人力资源管理者的新角色与价值定位概述

马本军BecomingBusinessPartner：

人力资源管理者的新角色与价值定位研讨会主题23“要满足组织不断增长的期望，HR专业人员…必须更多地关注其工作的展示，更少地关注仅仅把工作完成。他们必须根据其创造的价值，强有力地表达自己的角色（作用）。”沃尔奇、罗西、雷克《未来的人力资源管理：48位思想领袖呼吁变革》4人力资源管理面临审查，而这种审查是有益的，如我们所知道的情形，人力资源需要进行变革；转变中的人力资源管理将会带来许多挑战，并将对从业人员的素质提出新的要求,如果人力资源管理不能应对这些变化所提出的挑战，它将面临被社会淘汰的危险。沃尔奇、罗西、雷克《未来的人力资源管理：48位思想领袖呼吁变革》一、大背景：组织环境的改变对人力资源管理的挑战内外环境对人力管理的影响和冲击敢问路在何方：人力资源管理的价值何在？6HRM技术Technologies--信息技术HRIS--预测和决策

Forecasting&Makingdiction变化管理Managingchange--质量Quality--改进Improving--裁员Downsizing--再造Reengineering--外包Subcontracting

开发人力资本Developingemployees--人才竞争TalentCompeting

--知识开发Tapingknowledge--技术开发Developingcompetences--能力开发Developingskills&ability-

对市场的反应Marketdriven--质量Quality--速度Speed--新产品Newproducts--成本Cost--HRM

成本抑制Reducingcost--裁员Downsizing--外包Subcontract--租借Renting--提高生产率

EnhancingProductivities

全球化Globalization--复杂化

ComplexityofHRM--灵活性

FlexibilitiesofHRM全球范围内的变化：外部－内部－人员7组织当前面临的挑战（内和外）全球化竞争知识经济电子商务速度竞争组织

员工的多样性知识管理组织创新8人力资源的重要变化人口变化Changingofpopulationfactors

--多样化

Variety

--老龄化

Agedness

--独生子女

Theonlychildren

对待工作和家庭的态度attitudetreatingwithworks&family

--挑战性

Challenge

--激励和管理motivating&managing

--平衡

Balancing

员工的权利

Employees’rights

--法律主张

Protestingbylobarlaw

--关注隐私

Careforprivacy

--参与权

Participate

--岐视

DiscriminationHRM二、新角色：

成为业务合作伙伴10面对新环境境，我们为为什么需要要改变？为什么需要要战略性人人力资源管管理？新环境中，，人力资源源管理需要要做什么？？人力资源管管理能够主主要做些什什么？反思：角色色定位价值？11我们是谁？？我们到底该该做什么？？如何做？？我们的价值值在哪里？？我们如何来来发挥功能能？我们的适当当游戏规则则是什么？？…………12人才成为战战略竞争致致胜武器关注战略性性管理适当的政策策、流程和和体系雇佣合适的的员工，并并关爱他们们合理授权培训所有员员工绩效评估醉心于权力力和专业荣荣耀是当今今HR两大癌症HR专业人员对对职位权力力的渴求是是对专业价价值的背离离；HR专业人员的的“权力””应该来自自于职业的的影响力；；专业荣誉是是基于客户户对价值的的认同而非非职位重要要性；专业荣耀更更多的体现现了炫耀感感。1314人力资源专专业人员的的定位与要要求人力资源专专业人员是是组织与雇雇员之间的的平衡点。。道德与法律律、组织的的要求，确确保我们采采取正确的的行动。支持组织的的目标与目目的，同时时理解雇员员的需要并并向组织进进行解释。。人力资源专专业人员是是在不断接接受、获取取知识和过过程中净化化我们自己己和自身的的价值。人力资源专专业人员在在组织中的的地位是通通过不断向向所有与我我们接触的的人展示我我们的价值值来获得的的。15核心思想在新的环境和组织新的战战略下，人力资资源管理如如何更加有效？新环境：动动态、变革革战略导引下下的人力资资源管理有效的标准准（胜任和和到位的标标准）增加价值管理好变革革领导力新的人力资资源管理专专家换一双眼睛睛看原有业业务工作改善组织绩效改变范式，管理变革中与人有关的问题发挥非职权的影响力16人力资源服服务部门角角色定位事业伙伴变革推动者者改进绩效人力资源专家领导者改变范式指引方向17业务伙伴不仅仅提供供支持性服服务（传统统上认为仅仅如此）作为管理伙伴，与一线经经理共同承承担经营业业绩的责任；这意味着，，HR管理人员：：不仅仅告诉诉一线经理理禁止做什什么；而且与一线线经理一道道，制定有有效解决组组织或运行行问题的方方案；参与企业战战略规划，共同努力力，促进组织使命和和战略目标标的实现。。作为业务合合作的HR角色和定义义18如何确保人人力资源部部门真正成成为企业策策略伙伴企业负责人人及高层主主管应充分分了解及运运用人力资资源部所扮扮演策略性性角色。选定具有专专业度（expertise）及使命感感（Passion）的人力资资源部主管管。人力资源主主管要参与与企业经营营层会议，，共同订定定企业目标标及策略规规划。与各职能部部门高层主主管共同规规划人力资资源管理理理念及策略略。建立HR与职能部门门之间的充充分信任。。定期检视人人力资源部部策略性功功能绩效。。19新范式下的的战略性伙伙伴的定位位与管理者特特别是部门门管理人员员（一线管管理人员，，linemanager）共担责任、、分享知识识，共同提高组组织绩效，促进组织目标实现；20成为业务合合作伙伴的的全新思维维模式树立“大画画卷”概念念，即人力力资源管理理如何为组组织业务提提供全面支支持，以及及不同的人人力资源专专项工作如如何协助实实现这种支支持所有的人力力资源专业业人员都应应该了解的的基础信息息，即在达达成组织战战略的目标标过程中，，每个人力力资源管理理专业人员员所能提供供的支持。。这些信息应应该能够通通过人力资资源具体的的程序与服服务、体现现战略的成成果以及全全面参与，，反映HR对于绩效改改进的支持持。这些信息也也应该提供供给组织所所有的员工工。但不意味着着，一个领领域的人力力资源专家家必须成为为所有领域域的专家。。21成为业务合合作伙伴的的全新思维维模式过去的情况况一方面：业业务部门在在做业务规规划时，没没有考虑人人力资源的的影响或支支持（事后后考虑因素素）。另一方面：：人力资源源部门的人人力资源规规划则是单单独进行的的，没有考考虑人的管管理对于业业务部门在在短期和长长期的影响响。我们的希望望：把业务和人人力资源规规划整和在在一起进行行规划，形形成一个整整体。在业务和人人力资源进进行整合规规划时，可可以更有利利于去达成成组织的目目标。22如何向业务务合作伙伴伴转变的整整体思路被动：在回应客户户所提出的的传统的人人力资源服服务时，我我们要更加加深入地了了解组织愿景、、文化、发发展趋势、、如何改变变和创新以以及与我们们所提供的的人力资源源服务之间间的绩效关关系，才可能从业业务合作伙伙伴的角度度去诊断这这些需求，，而不是简简单地提供供对应的服服务，从而而提供更加加专业、有有效的符合合客户需要要的服务主动积极去寻找为为客户提供人人力资源规划划和服务的广广泛机会，同同时要经常性性地与LineManager讨论这些问题（上上述红色的部部分），为满足客客户的需要及及组织本身的的战略目标（（目标的层级级）。三、胜任能力力：有效发挥业务务合作伙伴的的价值核心胜任素质质HPI-HR成为业务合作作伙伴的新选选择24业务伙伴的内内涵和功能事业伙伴的含含义：为组织增加价价值改进组织绩效效开拓人力资源源策略以：管理变革满足客户要求求达到组织机构构的目标25业务合作伙伴伴核心胜任素素质了解组织的使使命和战略目目标了解客户及组组织文化应用组织发展展原则具有创新才能能和创造一个个崇尚承担风风险的环境的的才能将人力资源管管理与组织的的使命和绩效效挂钩261.1了解所在组织织的使命和战战略目标了解组织的目目标，包括其其行业状况、、顾客、产品品与服务，以以及绩效标准准。能够清晰地说说明人力资源源管理活动和和成功履行任任务之间的关关系。随时了解将来来可能会对组组织的使命产产生影响的各各种潜在因素素。271.2了解客户和组组织文化研究客户组织织的特点，确确保提供准确确到位的帮助助和咨询服务务。时刻意识到不不同的文化差差异，根据具具体文化的不不同特点提供供有针对性的的服务。281.3具有创新和创创造一个崇尚尚承担风险环环境的才能跳出框框之外进行思考。在组织使命、、任务要求允允许的范围内内制订、提出出现行政策范范围以外的全全新方法。应用鼓励创造造和创新的技技巧。创造一个崇尚尚勇于承担风险的环环境。291.4应用组织发展展原则随时了解科学学技术、经济济发展状况和和行为科学知知识及应用技技巧，以用来来提高组织业业绩。制定策略鼓励励组织内部学学习氛围。提供指导、支支持为员工创创造进一步发发展的机会和和建议。301.5将人力资源管管理与组织使使命和业务绩绩效挂钩理解组织使命命和需求是如如何最终满足足客户的需求求的。理解组织内部部人力资源管管理在组织内内的角色、作作用，使行为为和方法与角角色保持一致致。31成为业务合作作伙伴的其它它胜任素质了解业务程序序，能实施变变革以提高效效率和效果了解人务资源源管理法律和和政策了解组织的运运作环境理解团队行为为具有良好的沟沟通能力评估和平衡竞竞争性的价值值观理解整体性业业务系统思维维具有分析能力力，可进行战战略性和创造造性思维能运用咨询和和谈判技巧，，有解决争端端的能力具有达成共识识和同盟的能能力业务合作伙伴伴的本质－咨咨询顾问树立全新的客客户服务意识识，而非专业业技术专家更多地换位思思考，而非尽尽全力去推行行致力提供解决决业务问题的的思路，并非非自己去承担担问题解决的的责任启发并非灌输输<正确>的观念从业务部门的的流程关注中中获取适当的的方法与技巧巧，并非自己己成为全能专专家更多的倾听，，而非表达创造基于绩效效价值而不是是制造更多的的麻烦（从业业务部门的立立场来看）32HPI－HR专业人员的新新视角公司的管理层层对人力资源源从业人员的的要求是能够够通过财务指指标来衡量培培训和人力成成长的效果，，单纯为了员员工士气而模模糊地进行培培训及其它人人力资源工作作的日子一去去不返。公司要求员工工能够取得工工作成果及不不断改进绩效效，而HPI是取得员工绩绩效改进直观观成果的一种种可行方法。。大多数工作中中的问题是由由员工所处的的工作环境引引发的，而不不是负责工作作的员工本身身所致。培训训只能弥补个个人知识的缺缺失、提高职职业技能或纠纠正工作态度度，不能从根根本上改变员员工必须赖以以开展工作的的环境。绩效问题的根根本原因必须须被界定和解解决，然而管管理者和其它它相关部门很很容易被误导导，他们只关关注问题带来来的后果，而而不关注产生生的原因。HPI流程模型绩效分析变革管理评估与衡量原因分析解决方案实施方案分析专家方案专家变革专家评估专家四、新方法：：如何有效处理理实际问题36案例：总经理理与人事经理理的选择某公司的总经经理老王在学学习完相关的的MBA课程后，感觉觉到绩效评估估是一个比较较有效的管理理员工的方法法，可以有效效地提高公司司内部各个部部门中间的协协调，同时也也可以有效地地将公司的总总目标层层分分解到业务部部门和职能部部门，并能够够分解到每个个员工手里。。此外，老王还还在班上听同同学介绍了他他们公司采用用360度评估的经验验，感觉到采采用多维主体体的评估方法法的确可以让让大家彼此之之间都能互相相督促，也可可以使得中层层管理人员的的权力受到一一定程度上的的制约。老王在在公司司的高高层管管理会会议上上就与与大家家说，，公司司今后后一段段时间间里要要加强强绩效效考核核，各各个单单位都都要支支持公公司人人力资资源管管理部部门，，要配配合他他们做做好公公司的的绩效效考核核。人力资资源部部的柯柯经理理及其其手下下则被被老王王委以以重任任，要要求在在一个个月时时间内内拿出出整套套的人人力资资源方方案，，为了了保证证他们们能够够有理理论指指导，，老王王将自自己的的上课课讲义义和笔笔记以以及教教材都都拿出出来，，让人人力资资源管管理部部好好好学习习，争争取做做得更更加科科学。。同时时还吩吩咐，，要人人力资资源部部注意意学习习新理理论，，市面面上有有什么么最好好的绩绩效评评估方方面的的优点点都要要尽可可能吸吸收到到自己己公司司里，，要尽尽量多多元评评估，，要尽尽量量量化，，要尽尽量做做得仔仔细。。37柯经理理很受受鼓舞舞也很很受启启发，，连夜夜组织织人力力资源源部的的全体体同仁仁开会会。会会上大大家都都很激激动，，觉得得人力力资源源部总总算有有机会会，都都觉得得要抓抓住机机会，，在全全公司司面前前要好好好表表现表表现。。于是，，大家家很快快就做做了一一个工工作计计划，，并进进行了了合理理的分分工。。柯经经理们们觉得得还是是应该该一个个部门门一个个部门门的来来做绩绩效标标准，，要在在科学学分工工的基基础上上，为为每个个岗位位确定定职责责和标标准，，每个个岗位位都有有一套套定量量和定定性相相结合合的绩绩效标标准，，然后后再根根据多多维评评估主主体的的方法法来设设计相相关的的评估估主体体。任务明明确后后，大大家就就开始始热情情高涨涨地进进行相相关的的工作作分析析和岗岗位职职责编编写工工作，，并根根据相相关的的绩效效标准准的制制订方方法做做了很很多工工作。。经过过20天的奋奋斗，，终于于一套套看上上去很很科学学的绩绩效评评估体体系设设计出出来了了，最最让他他们自自己开开心的的是，，人力力资源源管理理书上上流行行的思思想他他们都都体现现了。。将这套套绩效效评估估系统统提交交给老老王总总经理理，他他非常常高兴兴，觉觉得自自己的的下属属真的的没有有辜负负自己己的希希望，，还是是做出出了很很像样样的管管理系系统。。下次次有机机会，，一定定要在在自己己的老老师和和同学学面前前好好好地讲讲讲自自己公公司的的绩效效管理理，看看来自自己和和自己己公司司都是是能够够与时时俱进进的。。案例：：总经经理与与人事事经理理的选选择38于是，，很快快王总总经理理就同同意了了该套套方案案，并并要求求柯经经理将将方案案印发发给其其他的的几位位副总总经理理，王王总还还是与与柯经经理商商量最最重要要的是是营销销副总总经理理和生生产副副总经经理，，要柯柯经理理亲自自送去去。柯经理理根据据总经经理的的吩咐咐去给给两位位重要要的人人物送送材料料，本本来柯柯经理理认为为，这这件事事情不不应该该很困困难，，自己己是在在帮他他们做做好管管理工工作，，是做做了一一件好好事情情，这这些副副总经经理是是会感感谢自自己的的。但但是，，到了了营销销副总总经理理办公公室，，柯经经理一一进门门就感感觉到到不太太对劲劲。营销副副总经经理，，首先先就是是跟柯柯经理理大讲讲特讲讲营销销工作作的重重要性性，自自己在在公司司的营营销管管理系系统中中所做做的几几件大大事，，而且且一个个劲地地问柯柯经理理知道道不知知道，，说实实在话话，柯柯经理理真的的是不不知道道这些些大事事情，，原来来与营营销相相关的的事情情都是是这位位副总总经理理亲自自来做做的，，长期期以来来都是是营销销队伍伍自成成一个个体系系的，，自己己虽然然是公公司的的人力力资源源经理理，也也只是是帮他他们办办办工工资手手续和和保险险手续续，很很长一一段时时间人人力资资源部部要求求各个个销售售大区区经理理往人人力资资源部部报员员工名名册和和薪资资情况况，这这些大大区经经理都都以已已经报报给了了公司司营销销部门门为由由拒绝绝。而到了生生产副总总经理处处，则遇遇到了一一个软钉钉子，生生产副总总经理说说，既然然你们这这么专业业，就不不需要给给我看了了，我看看你们可可以直接接将这套套方法下下发到所所有车间间，反正正车间主主任和工工人都听听你们的的。案例：总总经理与与人事经经理的选选择39柯经理虽虽然遇到到了一些些阻力，，但是觉觉得自己己的同事事们的努努力不能能白费，，他觉得得只要有有总经理理的支持持，绩效效评估系系统是能能够得到到贯彻的的。但是是，必须须加快进进程，否否则阻力力可能会会越来越越多，比比如说，，人们从从营销副副总经理理和生产产副总经经理处听听到什么么风声，，到时候候反对的的就会多多起来。。于是，，柯经理理连夜就就加班将将相关情情况向总总经理报报告，柯柯经理建建议总经经理就直直接签发发了，或或者直接接在公司司的高层层会议上上直接宣宣布此方方案通过过并执行行了。柯经理还还在电话话里特别别强调现现在公司司里管理理制度有有些松弛弛，而绩绩效管管理则是是加强管管理的最最好办法法，应该该早出台台。并与与总经理理讨论起起同城的的竞争对对手已经经开始推推行他们们公司的的绩效评评估方案