供应链管理题库

/t刃大了*为了昆武卷课程任课教师学年第—学期期末卷说明：闭卷考试，时间90分钟；学生答题纸统一另备，答案写在答题纸上。一、选择题（每小题1分，共15分）OEM厂商是指（B）A.拥有关键核心技术自主产权企业B.具体执行生产加工业务的企业C.电子产品服务D.承包方或受托方供应链是指生产及流通过程中，设计将产品更新换代或服务提供给最终用户的上游企业或下游企业所形成的（A）A.网络结构 B.专业结构 C.信息结构 D.组织结构从供应链的结构模型可以看出，供应链是一个（B），由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。A.直线结构B.网链结构C.曲线结构 D.直链结构通常，一条完整的供应链包括供应商（原材料供应商和零件供应商）、制造商（加工厂或装配厂）、分销商（代理商或批发商）、（C）以及消费者。A.采购商B配送商C.零售商D.传销商以下企业核心竞争力系统的组织部分，错误的是（D）化核心技术能力 B.应变能力C.组织协调能力 D.学习模仿能力快速反应机制是指供应链管理者所采取的一系列降低（B）的措施，其指导思想是尽可能获得时间上的竞争优势，提高系统的反应速度。A.库存存储时间B.补给货物交货期C.生产计划时间D.产品规划时间电子数据交换（EDI）是通过电子方式，采用（D ），利用计算机网络进行结构化数据传输和交换，俗称“无纸化交易”。A.电子格式B.纸质的格式C.标准化的结构 D.标准化的格式（C）也叫JIT采购法，是一种先进的采购的模式，是一种管理哲理。它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。A.政府采购 B.集中采购 C.准时化采购 D.分散采购近年来，在国外出现了一种新的供应链库存管理方法 （D）（VendorManagedInventory，VMI）。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的有代表性的库存管理思想。A.管理用户库存 B.用户库存 C.供应商库存 D.供应商管理库存当供应链的各成员企业只根据来自其相邻下游企业的需求信息进行决策时，系统将产生需求（）效应。A.缩小 B.放大 C.均匀 D.不变供应链合作伙伴关系是供应商与制造商之间、制造商与销售商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的（B）。A.同盟关系 B.协作关系 C.供应关系 D.对等关系供应链合作伙伴关系的制约条件有（D）A.合作企业间的冲突 B.企业间的相互依赖程度C.合作双方的组织相容性D.以上均是物流与供应链的区别主要由以下几点，错误的是（D）A.物流与供应链的研究范畴不同 B.物流与供应链产生的起因不同C.物流与供应链管理的复杂程度不同D.物流与供应链的管理思想组成不同RFID是一种（A ）的自动识别技术，他通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可工作于各种恶劣环境。A.非接触式 B.接触式^自动。.非自动EAN商品条形码分为（D）和EAN-8两种。A.EAN-14B.EAN-11C.EAN-12D.EAN-13按照需求来源的不同，企业内部的物料可以分为（）A.内部需求和外部需求 B.独立需求和相关需求C.弹性需求和非弹性需求 D.非独立需求和相关需求供应链管理的驱动力是在供应链（D ）的前提下，有效降低供应链运作成本，并最终实现供应链竞争力的提升。A.整体价值最小化 B.整体价值最优化C.整体利益最大化 D.整体价值最大化供应链管理具有（A ）、共赢性、复杂性和动态性等基本特征。A.集成性B.连续性C.合作性D.流程性供应链管理的实质内容不包括（D）。A.以顾客为中心，以市场需求为原动力B.强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包C.各企业紧密合作，共担风险，共享利益。.对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进供应链的（B）体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。A•决策机制 B、合作机制命自律机制D、激励机制供应链管理形成的动因是（）A.追求集成带来的实际效果，即集成效应 B.规摸经济C.距离经济 D.规模不经济由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴的方法是（C）A.直观判断法 B.招标法C.协商选择法D.层次分析法供应链可分为有效性供应链和反应性供应链，其依据是根据供应链的（D）A.稳定性B、复杂性C、容量与用户需求的关系D、功能模式当物流对企业的重要程度高，并且企业具备很强的经营物流的能力时，企业选择的物流模式是（B）。A、寻求强有力的合作伙伴B、自营物流C、第三方物流D、物流合作制造企业物流起点是（A）。A、供应物流 B、生产物流 C、半成品移动物流D、销售物流零售业沃尔玛的某些商品如“婴儿尿布”的库存控制由战略伙伴的供应商直接进行补货和门店的送货。这是供应链系统中的（A）库存管理策略。A、联合库存管理 B、JIT管理系统命工作流管理D、多级库存优化。一个企业应尽可能考虑（D ）供应商或分销商，这样有利于从整体上了解供应链的运行状态。A.一级 B.二级C.三级D.多级企业外部下游供应链管理的战略中心点是（A）A.使顾客满意 B-双赢的经营理念 C.内部效率问题 D.成本最小化供应链管理的绩效好坏最终应该由（B）来评价。A.领导B.用户C.企业员工D.售货员成功的客户关系管理非常注重客户信息和数据的（D）管理。A.一体化 B.共同化C.现代化D.同步化快速反应机制是指供应链管理者所采取的一系列降低（B ）的措施，其指导思想是尽可能获得时间上的竞争优势，提高系统的反应速度。A.库存存储时间B.补给货物交货期C.生产计划时间D.产品规划时间供应链管理的驱动力是在供应链（D）的前提下，有效降低供应链运作成本，并最终实现供应链竞争力的提升。A.整体价值最小化B.整体价值最优化C.整体利益最大化D.整体价值最大化二、判断题（每小题1分，共15分）竞争战略包括低成本战略、差异化战略与专一化战略。（V）独立需求是来自于外部客户或市场的需求，不能直接从其他产品需求中派生出来。（V）供应链的响应性是供应链对顾客需求的反应能力。（V）供应链的效率是制造和向顾客交付产品成本的倒数。（V）安全库存是指当不确定因素已导致更高的预期需求或导致完成周期更长时的缓冲存货，安全库存用于满足提前期需求。（X）条码技术BC应用光电原理。（V）创新性产品一般周期短，更新快，市场需求变化频繁，因而难以预测。（V）备货生产根据市场需求预测生产。（V）功能性产品具有变化小、市场需求稳定且可预测、生命周期长等特点，它主要以产品功能来满足消费者的基本生活需求，由于产品功能明确，变动性小，市场竞争充分，其边际利润较低。（V）反应性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在TOC\o"1-5"\h\z供应链中的运输等。 （X）通用商品条形码由14位数字组成。 （X）无线射频识别RFID利用电磁理论无线电波对静止或运动标签非接触识别，识别距离可达几十厘米到几十米。（V）供应链的业务过程和操作，可以从商流、物流、信息流和资金流四个方面进行分析。供应链的信息流程带动商流，商流决定物流，物流反馈为资金流。 （V）供应链实质上是由企业间的供需关系链接成的市场链、产业链，这种供需关系就是功能关系链、流程关系链，也是一条体现竞争实力的价值增值链。 （V）拉式供应链与推式相比，减轻了牛鞭效应，缩短了提前期，降低了库存量，形成了规模经济。（X）供应链管理的核心内容及运作要素是监控整个供应链上的库存、有效控制物品流动成本、订单整个执行过程的管理。 （V）信息共享是信息集成的高级形式。 （X）绿色供应链管理是一种在整个供应链中综合考虑环境影响和资源效率的管理模式。（V）企业与供应商建立双赢的合作策略是因为不同行业、产品、地域以及不同营销渠道和不V同层次的顾客有可能对产品及服务产生相似的需求。 （X）供应链管理的模式的先决条件是由于网络的普及和信息技术的发展并在企业中的运用。（V）利用供应商进行创新的目的是通过加强供需之间的合作关系，共同为顾客提供满意的产品。（V）在现代物流系统中，物流节点是物流网络的中枢和纽带，它不仅具有一般的物流功能，而且越来越多地发挥着指挥调度、信息处理等神经中枢的功能。（V）“牛鞭效应”是产生供应链中的需求变异加速放大的主要因素。（V）供应链系统的库存管理和传统的库存管理的相同点是注重优化企业内部的库存成本。（X）一个供应链系统要获得良好的运行效果，需要建立企业内部有效的运行机制，并从供应商那里得到低成本的物品。（X）随着互联网技术的发展，使得企业与企业之间的竞争与合作的界限、时间和地点的界限、信息的界限变得越来越清晰。(X)所谓供应链的合作伙伴关系，也就是供应链中各节点企业之间的关系，对制造业来说，主要是制造商与制造商之间的关系。(X)准时化采购是一种先进的采购模式，它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。(”)供应链战略的驱动因素包括设施、库存、运输、信息、采购、定价。(”)三、名词简释(每小题3分，共15分)供应链一一生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终客户的上游或下游企业所形成的网络结构。供应链管理一一利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行组织、协调与控制。价值链一一Valuechain，哈佛商学院教授迈克尔•波特于1985年提出。企业的价值创造通过一系列互不相同但又相互关联的生产经营活动构成。基本/直接活动包括内向/外向物流、生产/运营、市场营销/销售、客户服务等，辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。业务外包一一“利用外部资源”(Outsourcing)，企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，通过签订合约，把自身的一部分功能或非核心业务出让，将其交由合作企业或个人完成。ECR 有效顾客响应(Efficientconsumerresponse)，由生产厂家、批发商和零售商等供应链节点企业组成的，更好、更快并以更低的价格满足消费者需要为目的的供应链管理系统。TPL 第三方物流(ThirdPartyLogistics)，供求交易双方把自己需要完成的物流业务委托给第三方来完成的一种运作模式，业务外包在物流业务中的具体表现。SCP 供应链合作伙伴关系(SupplyChainPartnership)，供应链成员供应商和制造商/零售商之间形成的在一定时期内的共享信息、共担风险、共享利润的协议关系，以保证实现某个特定的目标或效益。集中采购一一企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需的采购业务。CPFR 协同计划预测补货(CollaborativePlanning，ForecastAndReplenishment):依赖信息技术支持，联合进行计划、预测、补货等业务流程操作，共同管理业务过程和共享信息来改善整个供应链的协作伙伴关系，最终达到减少库存、提高供应链效率和消费者满意程度的目的。SRM 供应商关系管理(SupplierRelationshipManagement)一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式。用来改善与供应链上游供应商关系。CRM 客户关系管理(CustomerRelationshipManagement)，一种以客户为中心的管理思想和经营理念，目的在于改善企业与客户之间的关系，在企业的市场、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域中广泛实施，通过为不同类型的客户定制不同的服务，吸引和保持更多的客户。JIT 准时生产方式(JustInTime)，又称无库存或零库存生产方式(stocklessproduction)，即将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产线。JMI 联合库存管理(JointlyManagedInventory)，一种基于协调中心的库存管理方法，强调供需双方同时参与，是为了解决供应链体系中的牛鞭效应、提高供应链的同步化程度而提出的利益共享、风险共担的库存管理模式。VMI 供应商管理库存(VendorManagedInventory)，用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境。生产延迟一一根据订单安排生产产品，在获知客户的精确要求和购买意向之前，不做顾客化改变工作。第三方配送一一交易双方把自己需要完成的配送业务委托给第三方来完成的一种集中/组合配送运作模式，社会化/第三方物流的一种形式。牛鞭效应一一由于供应链的信息流从下游末端向上游源端传递时，信息扭曲会逐级放大，导致需求信息的波动越来越大。这种信息扭曲的放大作用被形象地称为牛鞭效应，也叫需求信息变异放大效应。IOT 物联网（TheInternetofThings），物物相连的互联网，核心和基础是互联网，在互联网基础之上的延伸和扩展的一种网络。用户端延伸和扩展到了任何物品与物品之间，进行信息交换和通信。EDI 电子数据交换（ElectronicDataInterchange），将商业贸易或行政事务处理按照公认标准形成结构化的事务处理或信息数据格式，从计算机到计算机的数据传输方法。EC 电子商务（ElectronicCommercial）利用信息和通讯技术进行任何形式的商务或企业的管理运作或进行信息交换，其目标在于满足企业与顾客的要求，降低成本、增强商品和服务质量。四、简答题（每小题5分，共15分）简述实现供应链战略匹配的障碍产品品种增加产品生命周期缩短顾客的需求多样性日益增大供应链所有权的分散全球化简述影响供应链战略匹配因素供应链效率与响应性、需求不确定性产品种类和顾客群数产品生命周期竞争性的变化简述竞争战略类型低成本战略（CostLeadershipStrategy）差异化战略（DifferentiationStrategy）专一化战略简述核心竞争力特征（四个以上）价值性稀有性难模仿性不可替代性延展性简述业务外包理论基础（1） 核心竞争力理论（2） 价值链理论（3） 比较优势理论（4） 木桶理论简述供应链合作伙伴关系类型与划分依据增值率与竞争力普通合作伙伴有影响力的合作伙伴竞争性/技术性战略性合作伙伴简述供应链合作伙伴评价选择方法（1） 直观判断法（2） 招标法（3） 协商选择法（4） 采购成本比较法（5） 层次分析法（6） 神经网络算法简述供应链网络设计的基本内容供应链的战略结构节点设施的功能节点设施的区位节点的容量配置节点的供求配置简述4P与4C营销模式的异同产品（Product）顾客解决方案（CustomerSolution）价格（Price）顾客的成本（Cost）渠道（Place）便利（Convenience）促销（Promotion）沟通（Communication）简述何为协同营销？价格协同（产品）品牌协同渠道协同（促销）协调力协同简述分销渠道类型按照企业的分销活动是否有中间商参与，可分为直接分销渠道和间接分销渠道。按照流通环节或层次的多少，可分为长渠道和短渠道。间接渠道中每层的同类中间商数目的多少，可分为宽渠道和窄渠道。简述几种主要的采购模式（三种以上）集中采购与分散采购国际/全球采购及时/准时采购简述供应链管理环境下的采购特点由库存驱动转向订单驱动从采购管理转向外部资源管理从一般买卖关系转向战略合作伙伴关系简述JIT即时生产特点即时/准时化生产看板方式目标管理方法消除浪费简述JIT即时供应特点较少供应商小批量配送准时交货品质保证简述LP精益生产特点拉动式（pull）生产——准时制（JIT）生产全面质量管理（TQM）——品质保证团队工作法（teamwork） 柔性生产机制模块化与并行设计简述拉动式生产系统的基本特征每一工序都按“需求”生产各工序的“需求”来自下游工序生产同步化物流与信息流方向相反简述实施快速响应的六个步骤。（1） 条形码和EDI。（2） 固定周期补货。（3） 先进的补货联盟。（4） 零售空间管理。（5） 联合产品开发。（6） 快速响应的集成。简述ECR的最终目标（1） 建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统为客户提供更好的服务（2） 使零售商及供应商以业务伙伴方式合作（3） 提高整个供应链的效率（4） 大大降低整个系统的成本、库存和物资储备简述库存持有成本的主要因素（1） 过时成本。（2） 损坏/报废成本。（3） 保险成本。（4） 仓储成本。（5） 机会成本简述库存类别（按作用划分）（1） 周期库存（基本库存）（2） 安全库存（缓冲库存）（3） 调节库存（周转库存）（4） 在途库存（中转库存）简述物流效应与对应功能时间效应（仓储）空间效应（运输、装卸搬运、配送）形质效应（包装、流通加工）一个中枢（信息处理）简述供应链信息技术（1） 条码技术（Barcode）（2） 射频识别技术（RFID）（3） 电子数据交换（EDI）（4） 全球定位系统（GPS）（5） 地理信息系统（GIS）（6） 互联网络技术（Internet）（7） 电子商务五、论述题（每小题10分，共20分）论述供应链管理与传统管理模式区别（1） 供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。（2） 供应链管理最关键是需要采用集成思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单连接。（3） 供应链管理强调和依赖战略管理。任两节点企业之间都是供应与需求关系，决定整个供应链成本。（4） 供应链管理通过管理合作关系去达到客户满意的服务水平，而不是仅仅完成一定的市场目标。106,试比较效率型供应链与响应型供应链的异同内容有效性供应链反应性供应链产品特征产品技术和市场需求平稳产品技术和市场需求变化很大基本目标以最低的成本供应可预测的需求对不可预测需求做出快速反应，使缺货、降价、库存尽可能低产品设计绩效最大化而成本最小化模块化设计，尽可能延迟产品差异提前期不增加成本前提缩短提前期大量投资缩短提前期制造策略保持较高设备利用率配置缓冲库存，柔性制造库存策略合理的最小库存规划零部件和成品的缓冲库存供应商选择以成本和质量为核心以速度、柔性和质量为核心试分析论述供应链库存利弊利：缓解供需矛盾预防不确定性节省订货费用、作业交换费用均衡生产改善服务弊：占用资金带来库存成本（利息、储藏保管费用、保险费用、价值损失费用）掩盖生产经营中的问题论述VMI的模式（1） 供应商提供库存决策软件的客户管理库存——供应商仅提供软件（2） 客户拥有库存所有权的供应商管理库存 供应商仅具有库存管理作用（3） 供应商拥有库存所有权和管理库存 库存设在供应商所在地（4） 供应商拥有库存所有权的定期管理库存——库存设置在用户所在地或分销中心——供应商定期派人执行存货决策、管理库存供应链中需求变异放大效应的产生原因和解决方法有哪些？原因：（1） 需求预测修正（2） 缺少协作订货批量决策价格波动短缺博弈（3） 提前期消除牛鞭效应的方法：（1） 加强预测；（2） 缩短提前期；（3） 信息共享；（4） 业务集成；（5） 建立伙伴关系。试分析供应链库存的成本结构维持库存成本（holdingcost）（利息、储藏保管费用、保险费用、价值损失费用）订购成本（transactioncost）（谈判费用、准备订单、商品检验）缺货损失成本（shortagecost）（机会损失、违约罚金）六、案例分析题（每小题10分，共20分）海尔推行的准时化采购海尔物流的特色是借助物流专业公司的力量，在自建基础上小外包，总体实现采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。同步模式的实现得益于海尔的现代集成化信息平台。海尔用CRM与BBP电子商务平台架起了与全部用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，从而实现了与用户的零距离，提高了海尔对订单的响应速度。海尔的BBP采购平台由网上订单管理平台、网上支付平台、网上招标竞价平台和网上信息交流平台有机组成。网上订单管理平台使海尔100%的采购订单从网上直接下达，同步的采购计划和订单，提高了订单的准确性和可执性，使海尔采购周期由原来的10天减少到3天。同时供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。网上支付平台则有效提高了销售环节的工作效率，支付准确率和及时率达到了100%。为海尔节约了近1000万的差旅费，同时降低劳务供应链管理成本。目前海尔网上支付已达到总支付额的20%。网上招标竞价平台通过网上招标，不仅使得竞价、价格信息管理准确化，而且防止了暗箱操作，降低了供应链管理成本，实现了以时间消灭空间。网上信息交流平台使海尔与供应商在网上就可以进行信息互动交流，实现信息共享，强化合作伙伴关系。除此之外，海尔的ERP系统还建立起了内部的信息高速公路，实现了将用户信息同步转化为企业内部信息，实现了以信息替代库存，接近了零资金占用。在采购JIT环节上，海尔实现了信息同步、采购、备料同步和距离同步，大大降低了采购环节的费用。信息同步保障了信息的准确性，实现了准时采购；采购、备料同步，使供应链上原材料的库存周期大大减缩；与供应商、分销商的距离同步，有力地保障了海尔的JIT采购与配送。目前已有7家国际化供应商在海尔建立的两个国际工业园建厂，爱默生等12家国际化供应商正准备进驻工业园。结合案例回答下列问题：（1） 何为JIT采购？（2） 说明JIT及电子商务平台给海尔带来的好处。（3） 分析案例中海尔与供应商的伙伴关系。［参考答案］JIT又称为准时采购，是一种先进的采购模式，它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。案例中，海尔集团应用信息化平台，实现了与用户的零距离，提高了海尔对订单的响应速度，有效实现了准时采购，节省了成本，也提高了客户满意度。从海尔的准时采购运作中分析其电子采购的重要作用；从海尔的准时采购运作过程中我们可以看到电子商务平台的重要作用，电子商务平台有效地整合了各种有用的信息，保证了准时采购的准时实施。从该案例中我们可以看到海尔成功运用供应商伙伴关系保证了准时采购实施。利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程，与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务，从而更好地控制包括物流成本在内的企业经营成本，努力提高企业的竞争力。事实上，网络平台和供应链伙伴关系是推动准时化采购顺利实施的两个轮子，缺一不可。零售商与供应链分销管理2003年某月，某行业协会属下的17家供货商联合向家乐福发难，要求家乐福砍掉某些不合理收费，否则他们将集体撤离家乐福。双方的谈判不欢而散。该行业协会说，一些供货商由于家乐福的高额进场费而造成亏损。随后，来自北京、南京等地的部分供货商声援这家行业协会，家乐福面临四面楚歌。形成对比的是，世界最大的零售商沃尔玛对国内供货商一般只收几百元作为所谓的“进场费”而且6月沃尔玛到北京开店时，向供应商公开承诺免收进场费。沃尔玛给人们留下印象最深的是它的整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛的管理模式已经跨越了企业内部管理和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。其创始人山姆•沃尔顿有句话说：“供应链制胜的关键一一永远都要比对手更好地控制成本”。请回答下列问题：（1） 试剖析家乐福收取高额进场费的原因，并分析沃尔玛采取免费进场的有效手段。（2） 请你为家乐福设计改进方案，以保持其与供应商的合作。［参考答案］家乐福收取高额进场费的原因是：家乐福与17家供应商没有形成供应链管理，因为供应链是以顾客满意度作为目标的服务化管理，即没有于合作的企业形成一体化的合作目标。供应链管理是面向顾客需求而形成的一种全新的管理模式，在供应链的节点上，企业与企业之间是一种协同性的合作管理，如果家乐福是面向顾客来经营企业的，自然就不会收合作企业的高额进场费了。沃尔玛采取免费进场是因为它拥有整套先进、高效的供应链管理系统，运用供应链管理的现代管理思想和管理手段进行客户管理。供应链是面向用户需求而存在的，用户的需求拉动是供应链中的信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。供应链管理已成为一种先进的业务管理模式，它不仅带来了新的管理理念，也为企业之间的信息沟通和交流、创建集成的业务流程环境提供了原动力。科学有效地管理供应链，已成为表征企业核心竞争力的一项重要指标。沃尔玛与其供应链上的企业之间形成了贸易伙伴，为追求共同的经济利益的最大化而共同努力。供应链理论认为，供应链企业间是一种企业利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流和资金流，并进行计划、组织、协调与控制。家乐福要想摆脱困境，就必须改变经营战略，实行供应链管理，与供应商始终保持良好的合作关系。根据上述分析，家乐福要想走出困境，就要适应21世纪企业发展的客观要求，采取供应链管理模式。首先，家乐福可以利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程，与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务，从而更好地控制包括物流成本在内的企业经营成本，努力提高企业的竞争力。其次，家乐福要建立广泛的企业客户关系管理，和业务伴结成战略联盟关系。对重点客户客户要重点管理，经常性地进行联系，了解业务信息。戴尔供应链管理模式供应链是指产品从设计、制造、库存管理、资讯系统、网络分布、销售及市场推广等整个过程。在以产品为核心业务的企业里，供应链管理的科学化程度和水平的高低，直接决定了这个企业是否具有竞争力。中国加入WTO以后，如何应对企业发展面临的挑战，如何利用信息技术提升在供应链各个环节的整体管理水平，更是成了国内企业近来关注的热点。戴尔公司以“直接经营”模式著称，其高效运作的供应链和物流体系使它在全球IT行业不景气的情况下逆市而上。根据权威的国际数据公司（IDC）的最新统计资料，在2002年第三季度，戴尔重新回到了全球PC第一的位置，中国市场上戴尔的业绩更加令人欣喜。戴尔公司在全球的业务增长在很大程度上要归功于戴尔独特的直接经营模式和高效供应链，直接经营模式使戴尔与供应商、客户之间构筑了一个称之为“虚拟整合”的平台，保证了供应链的无缝集成。事实上，戴尔的供应链系统早已打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。直接经营模式可以让戴尔从市场得到第一手的客户反馈和需求，生产部门等其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。这种在供应链系统中将客户视为核心的“超常规”运作，使得戴尔能做到4天的库存周期，而竞争对手大都还徘徊在30-40天。这样，以IT行业零部件产品每周平均贬值1%计算，戴尔产品的竞争力显而易见。在不断完善供应链系统的过程中，戴尔公司还敏锐捕捉到互联网对供应链和物流带来的巨大变革，不失时机地建立了包括信息搜集、原材料采购、生产、客户支持及客户关系管理，以及市场营销等环节在内的网上电子商务平台。在网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。与此同时，戴尔公司还利用互联网与全球超过113,000个商业和机构客户直接开展业务，通过戴尔公司先进的网站，用户可以随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。戴尔公司在电子商务领域的成功实践使“直接经营”插上了腾飞的翅膀，极大增强了产品和服务的竞争优势。今天，基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站，覆盖80个国家，提供27种语言或方言、40种不同的货币报价，每季度有超过9.2亿人次浏览。随着中国全面融入全球贸易体系进程的加快，激烈的国际竞争对中国企业提出了前所未有的挑战。在信息化为显著标志的后工业化时代，供应链在生产、物流等众多领域的作用日趋显著。戴尔模式无疑对中国企业实施供应链管理有着重要的参考价值，我们在取其精华的同时，还应根据自身特点，寻找提升竞争力的有效途径。请回答以下问题：（1） 戴尔供应链管理的特点是什么？（2） 由戴尔模式谈谈供应链管理的竞争优势。［答题要点］:（1） 以客户为中心（2） 集成化管理和对物流的一体化管理降低库存（3） 跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益、共担风险（4） 供应商关系、客户关系管理、电子商务等信息化提升竞争力114.供应链分销管理在快速响应用户需求的整个供应链上，产品分销环节的地位越来越重要。但是，传统的分销与库存管理模式并不能满足这一要求。例如：在英国举办的98’供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工的整个过程仅仅需要45分钟。以美国食品业的麦片粥为例，产品从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。另有统计资料表明，在供应链的增值过程中，只有10%的活动时间是产生增值的，其它90%的时间都是浪费的。（1） 请简述产生上述现象的原因并提供解决方案。（2） 供应链有哪几种模式？（3） 请阐述对供应链的理解。答题要点：（1） 造成这些问题的一个重要原因是落后的分销与库存管理方法。传统上，由于供应链各个环节都是各自管理自己的库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞，使供应商无法快速准确地满足用户的需求。解决方案：实行V