中国电信试点工程管理理论讲义

昆明BPR试点工程

管理理论概述

此报告仅供客户内部使用。未经许可，不得引用或复制。BPR概述的主要内容是业务流程重组（BusinessProcessReengineering

）概念集团公司启动本次业务流程重组试点工作的背景和意义BPR业绩理念设计BPR业务流程设计项目各阶段情况介绍及成果业务流程重组（BPR

）概述2什么是业务（企业）流程重组？对企业的企业流程进行根本性地再思考和彻底性地再设计，从而获得在成本、质量、服务、速度和效益等方面业绩的极大的改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。业务（企业）流程重组（BPR）

BusinessProcessReengineering3BPR：流程切入全面渗透战略规划体制改革计划投融资计划研发创新计划。。。网络资源计划工程建设计划资金计划人力资源发展计划设定范围现状描述重点识别问题诊断流程设计方案沟通持续改进流程切换切入技术走向跟踪多业务和个性化业务可控、安全网络/客户资源新品开发社会合作国际资本市场现代企业制度经营机制转化管理运作模式人才工程用人机制员工素质人员结构企业文化服务理念客户关系管理服务体系企业形象网络企业管理客户关系管理供应商关系管理网络资源管理财务管理人力资源管理信息资源管理电信业务支撑战略管理报表制度规范培训薪资/奖惩组织职能调整岗位设计绩效考核市场拓展计划新业务拓展计划战略指导流程重组配套改进十五发展要点IT支撑网络业务创新品牌人才4BPR概述的主要内容是业务流程重组（BusinessProcessReengineering

）概述集团公司启动本次业务流程重组试点工作的背景和意义本地网业务流程重组试点工作的前期准备工作项目各个阶段情况介绍和最终成果在项目进展过程中形成的总体实施图和流程设计理念麦肯锡方法简介五个关键流程介绍集团公司启动BPR业务流程重组试点项目的背景和意义1

BPR概述的主要内容是业务流程重组（

BPR）概述集团公司启动本次业务流程重组试点工作的背景和意义BPR业绩理念设计BPR业务流程设计项目各阶段情况介绍及成果集团公司启动本次业务流程重组试点工作的背景和意义5中国电信希望通过关键流程重组项目

--提高总体管理和服务水平提高中国电信的整体服务和管理水平建立以客户为中心，对市场快速反应的本地网运作模式，从而为提高中国电信的整体运作效率，最大限度满足客户不断变化的需求，为公司带来良好的效益和可持续的快速发展打下基础总体目标勾画集团公司未来组织框架(即整体管控模式和组织结构的可能方案选择)在进行客户细分、市场需求调研的基础上建立以客户和市场为中心的本地网业务和管理流程体系确定与流程运行相适应的岗位设置（岗位描述）和绩效考核的KPI指标体系，首先在本地网设计推行，并以此完善本地网激励机制建立与流程管理相适应的本地网组织结构，并明确与省公司和集团总部的界面与接口明确新的流程体系(包括本地网业务与管理流程)所需的IT支持(但不会设计详细的IT系统本身)在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能详细目标6当前中国电信面临不断加剧的市场竞争、

日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场随着国民经济的发展，市场对于固话业务的需求日趋多样化，如：在经济发达地区，商业用户对于服务复杂性要求日益提高；住宅用户对于宽带服务（ISDN，ADSL）提出更高的需求而在经济不发达地区，提高固话普及率仍是工作重点日益多样化的客户需求随着中国加入世贸，国际电信企业也将加入中国市场的竞争，尤其是高端商业网和住宅用户增值业务领域的竞争，并带来国际先进的网路管理和营销手段国际电信企业潜在的竞争随着联通，网通，吉通及铁通相继进入固话、IP及数据市场，中国电信的市场份额将面临很大的压力国内市场竞争日趋激烈为保持在中国市场的领先地位，并逐渐发展成为国际水平的先进电信企业，中国电信应把流程重组的重点放在满足并超过客户需求超过竞争对手的服务水平只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资随着通信技术的不断发展，宽带，多媒体，因特网等新的服务日益遍及产品/服务复杂性提高7CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)5中国电信需要全面治标与治本相结合，计划并开始一系列的变革公司业绩短期目标：启动变革找到突破口，实行影响大且见效快的举措中期目标：做好基础工作，推动体制的根本转变长期目标：能够体现中国电信业实力的，真正具有国际综合竞争力的大型企业集团1-12个月内1－2年内3－5年内时间8101

BPR概述的主要内容是业务流程重组（

BPR）概述集团公司启动本次业务流程重组试点工作的背景和意义BPR业务流程设计项目各阶段情况介绍及成果BPR业绩理念设计910SVA010608SH(2000GB)_Process3-2管理流程是是企业高效运运作的业务务流程的重重要支持大客户获取取和保留战略规划经营计划/预算人力资源业绩管理一体化的管管理流程网络计划和和建设资源调配和和维护业务流程公司总部合理的组织织结构固然然重要，但公司的成成功还取决决于有效的管理对对业务流程程支持业务流程是是公司管理理活动及经营活活动的具体体载体管理流程是是将公司内内各部门、职能能、及个人人联系在一起、、是协调工工作的纽带1112CTE/010926/SH-kmkickoff(2000GB)48桥梁通过建立公公司各层面面的经营业业绩管理系系统，以业业绩管理代替替“人管人””的情况事业群1事业群2事业群3AAA的还债任务务完成率AAA的自由现金金流AAA的投资资本本回报率XYZ集团AAABBBCCCxx的还债任务务完成率xx的自由现金金流xx的投资资本本回报率xx收入费用业务1a业务1b业务1cXYZ集团的还债债任务完成成率XYZ集团的自由由现金流XYZ集团的投资资资本回报报率举例13本次BPR项目汇报报的主要内内容是业务流程重重组（BusinessProcessReengineering）概念集团公司启启动本次业业务流程重重组试点工工作的背景景和意义本地网业务务流程重组组试点工作作的前期准准备工作项目各个阶阶段情况介介绍和最终终成果在项目进展展过程中形形成的总体体实施图和和流程设计计理念麦肯锡方法法简介五个关键流流程介绍BPR业务流程设设计14电信行业的的业务流程程-----应是相相互支持形形成闭环客户客户细分售前售中（产生订单单,

营业业受理）执行订单（（如配号激激活）售后计费与帐务务管理新产品开发发网络计划设设计网络运维客户获取和和保留示意CRM客户获取和和保留15云南省电信信公司策划划发展部TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUAL3大客户管理理流程总览览1.行业分析2.个性化客户需求分析3.制定个性化的客户需求方案4.销售6.业务流程接口行业分析需求分析制定长短期方案目前可提供6.1接口1订单执行流程资源确认、开通通帐务流程客户支持流程能否生成新方案可否进行网络改造6.4接口26.5接口36.6接口4新产品、新新方案开发发流程滚动性投资资(计划建设)流程战略性投资资(计划建设)流程是否否是是否6.1订单6.2帐务6.3客户支持6.4新方案开发发6.5滚动性投资资6.6战略性投资资5.售后服务销售售后服务流程16流程接口的的总图与本地网内内部其它部部门及流程程接口与上级业务务部门接口口组织结构业绩考核与与激励机制制*IT的支持大客户流程程网络资源流流程滚动性网络络投资与上级管理理及支持部部门接口891112131415123456计费流程1本地网内部部接口与上级部门门接口*含KPI体系的财务务支持71016171718流程重组项项目设计分调研诊断断、优化改改进及实施施规划三个个阶段了解中国电电信目前状状况，特别别是业务流流程和管理理流程，并并了解目前前IT系统和组织织架构，寻找差距内部调查、、专家访谈谈、讨论会会外部客户访访谈、座谈谈会细分中国电电信主要客客户群现有业务流流程和管理理流程的业业绩改善目目标目的工作方法最终结果第1阶段调研诊断第2阶段优化改进第3阶段实施规划内部达成共识实施推广时间已完成重新设计操操作性强的的业务和管管理流程并并设计相应应的组织结结构框架团队讨论分分析头脑风暴会会专家访谈试点业务流程和和管理流程程手册(1.0版)部分试点和和修正的业业务管理流流程手册对IT系统的需求求本地网组织织结构高层组织结结构框架方方案制订切实可可行的业务务和管理流流程实施计计划团队分析为推广实施施进行的培培训在试点本地地网进一步步推广关键键业务与管管理流程的的计划项目已完成成了预定的的实施前的的全部设计计成果进入实施阶段19项目设计的的三个阶段段主要工作作是—第一阶段：：提出了““标－本－－药”的诊诊断结论I.发现的主要要问题表象象（标）市场反应慢慢，对竞争争反应不敏敏感，多头头对外，有有业务流失失部门之间扯扯皮多，流流程不畅（（如电路调调度）做好做坏做做多做少差差别不大，，人才流失失现象存在在本地网定位位与整体职职责不明确确信息透明度度差，决策策人不能及及时拿到准准确的信息息，信息零零散，不一一致投资回报报低于世世界领先先水平1.外外部体制制障碍（（如不对对称管制制、工资资总额限限制，历历史包袱袱重等））II.问题可能能的症结结（本））2.国国企组织织架构的的通病––不扁平平且缺乏乏责、权权、利统统一，清清晰的业业绩责任任中心3.业业务流程程没有整整体性，，常不闭闭环，不不适应市市场要求求4.管管理流程程不健全全，管理理机制尤尤其是目目标设置置及考核核分配机机制落后后5.管管理信息息系统分分散孤立立6.整整体人员员素质水水平虽然然不低，，但是缺缺乏市场场营销等等关键技技能，中中层的观观念尤其其是效益益观念也也要改变变III.治理改善善的主要要方法（（药）加速国企企体制改改革上市明确集团团整体组组织架构构与管理理体制决定本地地网的责责任定位位决定本地地网架构构的短期期,演进进及长期期模式明确本地地网岗位位职责针对关键键业务流流程（如如大客户户服务））进行流流程重组组针对关键键管理流流程（如如滚动性性网络投投资及效效益的跟跟踪流程程）设计一套套与效益益挂钩的的业绩指指标体系系及相关关的激励励机制提出对IT信息系统统的整体体要求建立一套套完整的的信息系系统进行系统统的技能能培训补充、培培养和吸吸引高素素质人才才本项目涉涉及20在第二阶阶段，对对组织架架构与重重点流程程进行了了详细设设计组织架构指标体系大客户服务网络资源调配滚动性网络投资计费IT本地网组组织架构构采用前前后端模模式，统统一大客客户界面面、突出出售前客客户群细细分，合合并落实实网络建建设及运运维责任任，建议议计划职职能从项项目操作作向投资资管控转转变，理理顺了县县局生产产管理职职责设计了一一套以效效益为目目标的指指标体系系，适用用于准利利润中心心的定位位及前后后端式的的架构，，并分解解到关键键岗位设计了系系统的大大客户服服务流程程，突出出了对大大客户进进行售前前细分，，深入进进行个性性化需求求分析，，设计客客户发展展计划，，主动地地提供整整体解决决方案在苏州以以制造业业为例，，在昆明明以工商商银行为为例进行行了初步步试点针对前后后端脱节节的问题题提出了了跨省电电路开通通的三种种流程方方案引进SLA协议机制制、理顺顺前后端端职责及及权力，，以缓解解市场响响应与网网络资源源利用率率的一对对矛盾引入市场场为驱动动的滚动动性投资资管理方方法，以以收入(话务量量流向驱驱动)增增长与投投资回报报确定ABC分类指导导方法完善了苏苏州集中中计费流流程并提提出了计计费功能能集中化化的具体体步骤提出了短短期支持持BPR实施的IT举措方案案，包括括在现有有信息结结构建立立整合的的客户信信息示图图，组织织电子单单工作流流，标准准化投资资数据，，明确业业绩考核核的取数数标准等等21在第三阶阶段，对对流程进进行了细细化调整整并设计计了详细细的实施施计划+设计详细细可操作作的实施施计划实施组织织保障及及实施中中应遵循循的基本本原则两地实施施总体方方案及里里程碑实施效果果及检验验方法详细的实实施计划划与日程程安排实施可能能的困难难风险及及可能的的应对措措施实施的影影响及相相应的政政策ABCDEF确定了6个关键键流程的的1.0版本和项目实实施方案案细则1、大客客户获取取和保留留流程手手册