三星秘笈讲述三星成长的秘密

三星秘笈by李奉煦大块文化出版日期/时间›1前言“对于变化,我们需要的不是观察,而是接触!!“2002年,三星电子以营业额40兆5115亿韩圜(约337亿美元),净利7兆518亿韩圜(约58亿7000万美元),创下空前的经营成果(英代尔也不过赚30亿美元).一个1997年还在韩国金融风暴里浮沉的企业,近四年之内创造净利20兆韩圜,浴火重生,所向披靡.三星的故事,震惊全球,成为欧美,日本各大媒体报导的焦点,但是,神秘的三星,总免不了让人雾里看花.本书作者出自[韩国经济新闻],针对三星的崛起,做了全世界第一手,最近距离的剖析,有现象的描绘,有十九个切面的解剖,有最高决策层峰六人的自白.这是了解三星,学习三星的秘笈!!日期/时间›2崭新的生命“三星电子正准备凌越新力,跃升为国际电子企业!”..By华尔街日报2002.6.14一九九七年面临外汇危机时,曾负债高达十七兆韩圜的三星电子在DRAM,TFT-LCD,行动电话等产业上表现亮眼,由于产品开始受到肯定,其商标价值日益增高,根据英国InterBrand公司的统计,三星电子的商标价值排名全球三十四名,在亚洲企业中仅次于新力(排名二一),飞利浦排名六十,Panasonic排名八一,这些曾经遥遥领先三星的企业,如今都望尘莫及.

三星以DRAM为基础,进而拓展LCD,信息传播等的事业领域,发挥相得益彰的效果,因而打开了局面,今天三星的技术水平和成本竞争力等,已经达到竞争对手难以匹敌的地步.三星企业副董事长尹钟龙说:我们早就设置了半导体产品与制程的研发上,持续领先日本企业三到六个月的战略,并且运行了三四年之久,到2000年,我们把领先日本的差距拉大到一年的时间,日本企业不能不认输.日期/时间›3半导体--三星神话的开始“爸,就算是只有我一个人,也要试试看那件事!”..三星董事长李健熙一九七四年,当时身为东洋放送理事的李健熙,对它的父亲三星集团故董事长李秉喆要求进军半导体事业,最后并获得支持.一九七四年十二月,收购韩国半导体,就是后来的三星电子富川半导体工厂.

一九八三年二月,李健熙发表东京宣言,也就是三星集团进军半导体事业的出师表.

一九八三年七月,三星电子研发室主任李润雨,协同七名组员到美国美光科技取经.

一九八三年九月,要以六个月的惊人效率完成兴建第一间半导体工厂.

一九八三年十二月,成功开发出64KBDRAM,让曾经笑说三星能在一九八六年能开发出,就算不错的日本业者大吃一惊.

一九八五年一月,宣布研发出256KBDRAM,发表制作的测试品,一样不负众望.“真想赢一次日本”.说这句话的是陈大济博士,它割舍了紧抓着自己的IBM,和后来原本在美国史丹佛大学担任研究员的黄昌圭博士,先后研发出三星电子半导体的关键技术,在创造今天的半导体三星中扮演了重要的角色.日期/时间›4三星人的价值“光是”三星人“几个字,就足以为某人的能力背书!!”有一家猎人头公司的总经理这么说:所以,以个人所任职的经历作为评价标准,似乎最为客观,而经历里面如果说是出身三星,那就占了上风,尤其是如果在三星任职多年的人的话,能力可以说得到了某种认证.故董事长李秉喆的经营哲学,便是以“人”为中心,它一向主张人才第一而它能始终如一地坚持“第一主义”,正由于它不遗余力地网罗可以创造这种主义的人才,当然即使有再多优秀的人才,也无法保证一定能诞生出向今天三星一样的企业,最重要的还是要让人才各尽其用,发挥它们最大的力量,另外也让这些人才之间彼此合作无间,这里说的是,企业不能靠人,而要靠系统的运作来进行.说得夸张点,所谓三星人的经历,可以成为比任何学历都更能获得肯定的背景.三星的第一主义,让三星变成优秀人才的聚集所,这是在三星组织内,确切学到企业经营Know-how的人,靠自己走出来的路.日期/时间›52010年的目标“迈向全球IT产业前三名”2000年十一月三星曾以数位e企业的标题发表愿景,宣示将以行动网络,家庭网络,办公网络,核心零组件等四个次世代核心事业为中心,调整体质,重组事业结构,换言之,这是一次强烈的经营革新宣告.三星电子如何掌握未来董事长李健熙于2002.5.15接受韩国经济新闻采访时说:今天我们手上虽然握有十多个全球第一的产品,但是随着市场的变化,谁也无法预测未来到底会是个什么情况,所以早在几年之前,我就开始了思考五年到十年之后到底要靠什么来存活下去的问题而苦恼,从去年起我也跟集团的诸位CEO表达了要他们也思考这个问题,为未来作准备.在二十一世纪,知识竞争力比什么都重要,如果说二十世纪是经济之战,那么二十一世纪将是头脑之争了,未来国家或企业间的国际竞争,将取决于人力资源的质量.“三星的愿景就展现在企业可以网罗的优秀人才里!!”日期/时间›6李健熙的领导力(一)“超强的领导魅力,卓越的洞察力!!”三星电子之所以能成为一流企业,是经由许多重要的因素所融合的成果,但其中最重要的因素,专家学者之间谈起来时,都首推李健熙的卓越领导.“企业的命运决定于领导者的领导力!”…罗夫.卡森李健熙强调对危机要有“意识”与“认识”,以及这两者之间的转换的重要性,今天尽管三星各个企业都创下了空前的经营成果,李健熙还是再次强调危机意识,如果自满于现在的成绩,随时都会再度陷入危机.被称为“李健熙症候群”的新三星经营策略,让外在的重“量”思考转换成重视质量与机能的重“质”思考.日期/时间›7李健熙的领导力(二)“重视人的经营理念!!”一名优秀的人才,可以养活十万名人口,集合十名围棋一级棋手的力量,也无法战胜一名围棋一段的高手.李健熙一向要求,一旦聘请了优秀人才,就要给予最好的待遇,并使其发挥最大的才能,若是得知有人聘请了优秀人才,却浪掷不用,李健熙就会火冒三丈.1990年初的福田报告事件就是个代表,日本的设计专家福田先生,以顾问身分进入三星,三星经营团队却漠视它的建议,福田先生写了篇报告批判此事,李健熙偶然间看到这篇报告,大发雷霆.自此以后,三星电子相当仔细照顾延揽进来的人才,让他们可以在最优值的环境中工作.

李健熙说二十一世纪是人才竞争,知识创造的时代,为了五到十年后跃升为名符其实的一流企业,应该要提早发现未来的人才,并且有系统的培植他们.日期/时间›8李健熙的领导力(三)“疑人不用,用人不疑与自由经营的哲学!!”他对于公司的经营几乎不太干涉,当然有必要提醒危机意识时,则不在此限.畅所欲言毫无顾忌,是从故董事长李秉喆时期开始扎根的,自由经营的常规,到了李健熙接任董事长,又做了进一步的强化.或许因为如此,在三星很难听到“老板专横”之类的牢骚.三星的总经理们表示,李健熙的话听似简单,其实很难.一九九三年提出新经营训示时也是这样,当时李健熙将三星比喻为癌症末期患者,说是只要想到公司的未来就会睡不着,由于那时的三星电子正值大好时光,所以周围的人都有点丈二金刚摸不着头脑.但事实上那时李健熙感到寒心的是,三万余名的人力制造产品,却需要六千名的人力提供售后服务,还有什么竞争力呢?一定要减少不良品,因为唯有减少不良品,才能以少数的售后服务专员提供周全的服务,李健熙基于这样的想法,要同仁“除了自己的妻小之外,一切都得改头换面”.日期/时间›9李健熙的领导力(四)“果断的投资决定与朝向超级一流胜负说!”谈到三星电子,不能不谈半导体,而需要大额资金的半导体事业可以说是比赌博的风险更高,如果没有对未来确定的信心,很难进行投资的判断,经营专家该拥有的慧眼,李健熙不但拥有,更将其实践.李健熙经常对三星经营团队提到高尔夫的例子:以抽球打出180码的人,有教练的指点,很容易就能打到200码,认真练习的话,也可以打到220码,但是想要打到250码以上的话,从握杆的方式,到站姿等等,都得全部修正.他的意思在于,想要克服和世界一流企业之间的微小差距,就得有这种心理准备.李健熙一再强调的“超级一流”这句话里,就完全透露了一个经营者的自尊,也才有他不断制造领先全世界的产品的要求.例如:一九九五年,李健熙看到刚上市的行动电话有发现不良品的报告,立即下令回收所有的产品,十五万台手机,或是以新品替代,或是直接回收,回收的产品,召集了工厂全体职员,在他们面前全部焚毁,150亿韩圜,烟消云散.日期/时间›10李健熙的领导导力(五)“李健熙组组织理念所表表达的用语””鲶鱼论:适当的刺激和和健全的危机机意识,能让组织更加加活跃发展.胡萝卜论:一流的驯马师师,训练马时只用用胡萝卜,因此在做奖惩惩时,一定要用很多胡萝卜.后腿论:由于个人,集团必胜主义义的表态,进而危害到对对方或自己,是组织的无耻之徒,不管在任何情情况下都无法法原谅.五%论:无论哪个组织织,都有向前和退退后五%的空间,将集团往上拉拉到向前的五%,就变成优秀的的集团,反之,就变成劣等的的集团.单一方向论:如果往不同的的方向划桨,船是无法前进进的,整体的力量要要往同个方向集中,才有加倍的成成果.从下开始的改改革:如果漠视下层层传上来的意意见,变成死的组织织,有批判的组织织,才能生成全新新的创意,让组织充满活活力.日期/时间››11第一主义的CEO“三星电子子CEO的竞争力,在于不满足现现状”对三星电子的的CEO而言,第一主义早已已根深蒂固,李健熙董事长长选出才能最高的CEO,来实践第一主主义的主张,接着,他们就是第一一主义的司令台.例如:情报通讯事业业部的总经理理李基泰,为了测试新开开发产品的坚坚固性,往往不是把手手机向天上扔扔,就是丢到铁板板上,用他那九十公公斤的体重去踩,从一点五公尺尺高处摔下,是国际测试的的标准,而他们要求的是更高的的质量.而一年举办一一两次的交流流会,和新力,东芝等经营团团队共同讨论论,也是为了努力力向一流企业学学习的一个环环节.三星电子的CEO们一有问题,马上就搭飞机机到海外寻找专家家,在公司内部,即使精简各种种费用,但绝不会吝惜惜向专家请教教的谘询费用.一位三星的相相关高层表示示,有会说“NO”的CEO,是三星最大的的竞争力!!“日期/时间››12结构调整本部部“三星的作作战指挥中心心!”若没有经过结结构的调整,三星电子是不不可能渡过1990年中期半导体体不景气风暴,而成长为每年年净利以兆为为单位计的一一流企业,在金融危机之后,结构本部主导导组织调整,也为以电子为为首的子公司司,打稳了在任何条件都能能获利的基础础.以李鹤洙本部部长为代表的的“集团结构构调整本部””,一方面要承受受政府,解散“船队式经营营”的压力,一方面又要面面对职员,“为什么是我要要离开公司””的抱怨,而强硬地进行行结构调整,是三星电子今今天能挤身世世界一流的幕幕后功臣.三星经营的三三角编制(Triangle):李健熙所提出出的经营方向向与策略作为为顶点.尽力协助李健健熙及三星电电子经营团队队做经营判断断的结构本部部.实际指指挥经经营的的经营营团队队.日期/时间间›13除了妻妻子一一切切换新新“改改变才才能存存活的的理念念””副总经经理李李淳东东(结构调调整本本部公公关组组长)说过这这么一一段话话:三星电电子能能与先先进企业并并驾齐齐驱,创造以以兆为为单位位的营营收,其实是是在度度过IMF管理体体制关关卡同同时,果断决决行结结构调调整的的结果果.站在生生或死死的歧歧途上上,抱着““死即即是生生”的的觉悟悟,唯一可行行的抉抉择就就是结结构调调整,我们决决定以以高收收益价价值的的产品品来改改变阵阵容,运行大规模模的分分公司司及业业种出出售,创业二二十五五年,却以全全新开开始的的决心心来做做,要是没没有当时时的结结构调调整,三星电电子现现在也也只不不过是是众多多电子子公司司当中中的一一名.一九九九八年年时任任三星星电子子总经经理的的尹钟钟龙,在一场场生存存对策策会议议中,否决了了某个个委员员所提提““不如如以整整体减减薪30%来替换换裁员员””,他说:“因为30%的人的的缘故故,有可能能让100%的人丢丢掉工工作““,强调既既然要要调整结结构,就只能能采取取比截截至当当前为为止所所做过过的,还要更更加果果决而而神速的的办法法.李健熙熙甚至至表示示,考虑对对公司司有利利的处处理方方式,就是““结构构调整整”,强调“不要要顾及及我的的感受受”,而要求求彻底底将事事业重重新改改组.日期/时间间›14种子苗苗木木果果树枯枯木木论“为了了因应应一九九九七七年三三月事事业结结构重重新改改编各各个事事业,三星电电子筹筹备了了四种种策略略.““种子:五到十十年后后,可以开开花结结果的的下一一代事事业.例如:行动通通讯系系统,Networking,网络设设备,非内存存事业业等.是从现现在起起就应应该果果敢地地投资资技术术,钱,人力,查找其其种子,并打稳稳事业业基础础.苗木:现阶段段虽不不能大大幅创创造利利润,将来却却可以以成为为果树树的事事业.例如:数位电电视,PDA,TFT-LCD等.就应该该比其其他事事业,更加强强产品品技术术开发发的能能力,行销的的能力力,以优先先掌握握住市市场.果树:当前引引领公公司成成长的的事业业.例如:大型彩彩色电电视,监视器器,笔记型型计算算机,行动电话,内存等等.应该要要强化化既有有优势势,以成为为不动动如山山的一一流事事业为为目标标.枯木:成长早早已停停滞,很难再再期待待结果果,需要果果断整整顿的的事业业.日期/时间间›15每年五五百亿亿韩圜圜的人人才教教育“三三星拥拥有韩韩国最最大的的人力力库””三星电电子将将技术术分为为基础础,尖端,核心,未来四四种,为了配配合各各个阶阶段,而实施施各种种人力力培训训课程程,每年还还投入入200多名的的人力力到海海外研研究所所,参加相相关的的教育育课程程,以利于于将先先进技技术运运用到到商业业上.三星甚甚至网网罗骇骇客或或专业业电玩玩高手手,报社新新春文文艺新新秀等等.人才开开发协协理安成准准说:这些人人的创创意和和想法法,是一个个个习习惯于于正规规教育育课程程,规格化的““车轮轮饼””,所望尘尘莫及及的.三星甚甚至设设立““生生涯规规划中中心””CDC(CareerDevelopmentCenter),主要负负责职职员的的生涯涯管理理,离职职职员的的再就就业,也是在在此完完成的的.换句话话说,从进入入三星星到离离开三三星,都是三三星人人事组组要管管理的的事.日期/时间间›16二十五五%到六十十%的基本本职薪薪“以以能力力与实实绩作作为评评判标标准!””三星的的基本本职薪薪占年年薪比比重不不超过过60%,其余的的当然然也是是根据据实绩绩而定定,这是赏赏罚分分明与与成果果补偿偿主义义,有几分分能力力,给几分分对待待,做多少少事,给多少报偿偿.这个原原则是是三星星电子子具备备世界界竞争争力,背后的的主因因之一一.赏罚分分明的的人事事原则则进入三三星所所填的的志愿愿表中中没有有出生生地一一栏,地缘,学缘,人缘等等“三三缘的的排斥斥”,是长久久的人人事常常规,前董事事长李李秉喆喆的侄侄子应应试集集团的的公开开招聘聘,因成绩绩未达水水平,还是遭遭到淘淘汰.CEO之间不不关说说,也绝不不接受受人事事请托托!!日期/时间间›17彻底消消灭舞舞弊“舞舞弊不不只是是癌,还是传传染病病,存在舞舞弊的的公司司终究究必败败…李健熙熙李健熙熙以经经营诊诊断(BusinessConsulting)替换监监察一一词,监察是是揭发发已发生生的舞舞弊,所做的的事后后措施施.揭发舞舞弊是是基本本的,但更更重重要要的的任任务务是是不让让舞舞弊弊发发生生的的预预防防措措施施,以客客观观的的角角度度来来观观察察,对于于容容易易有有舞舞弊弊可可能能的的公司司或或事事业业部部门门,事先先清清查查,预防防不不实实,是经经营营诊诊断断组组的的工工作作.发觉觉容容易易错错过过的的人人才才,加以以培培训训,也是是们们的的重重要要任任务务之之一一.他们们常常常常在在进进行行经经营营诊诊断断时时,发现现一一些些具具有有卓卓越越能能力力或或贡贡献献很很大大的的人人才才,只因因业业务务系系统统问问题题而而未未能能获获得得赏赏识识,接受受经经营营诊诊断断的的职职员员,也因因此此由由防防御御性性的的姿姿态态,改为为积积极极说说明明自自己己的的成成绩绩,想让让自自己己获获得得认认同同.与其其追追究究责责任任,不如如准准备备对对策策方方案案,比起起短短期期绩绩效效更更重重视视效效率率的的最最佳佳化化!日期期/时时间间››18多样样化化的的事事业业组组合合“果果敢敢的的结结构构调调整整,确保保核核心心竞竞争争力力””于1997金融融危危机机时时,三星星拒拒绝绝西西欧欧专专家家的的““选选择择与与集集中中””理理论论(要其其放放弃弃内存存以以外外的的事事业业),但现现在在三三星星以以半半导导体体,通讯讯,数位位媒媒体体,家电电等等各各个个事业业齐齐头头并并进进,营造造出出三三星星电电子子的的优优势势.2000年一一月月的的富富士士比比杂杂志志毫毫不不吝吝惜惜的的赞赞美美道道:降低低对对半半导导体体部部门门的的依依赖赖度,以行行动动电电话话终终端端机机,和数位家家电等部部门替换换之,使利润结结构分散散,三星的事业业多角化化策略完完全成功功.尹钟龙表表示:半导体,通讯,家电,计算机,监视器等等样样俱俱全的三三星电子子,具备了融合各项项数位产产品的数数位聚合合(DigitalConvergence)时代最适适合的条条件.数位产品品的融合合得到成成效,也让海外外专家的的眼光大大为改观观,位知名的的企业谘询代表表说明:美国也应应该从强强调选择择与集中中的策略略,转变为强强调无形形资产和网络融融合的策策略.日期/时时间›19营业额八八%的R&D“智慧慧财产权权是企业业的最高高资产””2001年三星电电子于美美国专利利商标局局(USPTO)通过注册册的商标标件数共共有1450件,是排名仅仅次于IBM,NEC,Canon,美光科技技通过注注册数第第五多的企业.2001年十二月月,地上25层,地下四层层的三星星情报通通讯研究究中心,在京畿道水原三三星电子子园区成成立,总面积四四万坪规规模的建建筑物,内部包含含无线LAN,Giga级光纤通通讯网络络系统,LANPhone,VOD系统,以及WebCCTV等尖端科技技设备.全体R&D部门约有有一万七七千多名名人员,占四万八八千名全全体职员员的三分分之一,其中拥有有博士学学历的就就有1500人左右.三星电子子将每年年总营业业额的七七%以上投资资在R&D领域,今年更是是增到八八%,以金额来来算的话话,一九九九九年一兆兆6000亿韩圜,2000年2兆190亿韩圜,2001年2兆4182亿韩圜,每年以20%的比例增增加投资资金额.日期/时时间›20世界一流流化策略略“遵循循李健熙熙所追求求质的企企业经营营成果””三星电子子所制造造的笔记记型计算算机SenseQ,在正式推推出上市市之前,前后一共被公公司退回回八次,下达退回回命令的的不是别别人,正是数位位媒体事事业部的总经经理陈大大济.他要求厚厚度必须须比新力力的笔记记型计算算机VAIO薄,在二公分分内,重量也不不得重于三公公斤,产品开发发组不断断的改善善产品,以符合陈陈大济的的要求,在历经八次的退退件之后后,终于对SenseQ满意的陈陈大济,在2001年寄了一一台给全全球最大个个人计算算机制造造商,美国戴尔尔计算机机的CEO麦可戴尔尔,对SenseQ质量相当满意意的麦可可戴尔,随即与三三星电子子签下高高达十亿亿美金的的SenseQ购买合约.“彻底底扭转制制造的心心态,而以质量量为出发发点的三三星!!””日期/时时间›21周密的信信息管理理“找寻寻绝佳投投资时机机的能力力!!””外界总认认为三星星比其他他企业更更能迅速速地掌握握消息,实际上,三星确实实掌握了企企业文化化和业务务过程为为中心的的消息搜搜集精神神,人力资源源管理,系统建置置或是IT投资等,不管是软软件或是是硬件,只要是必必要的情情报,他们就会努努力去搜搜集.结构本部部副总经经理李淳淳东说:包含三星星电子在在内的三三星子公公司,从知识与信息情情报的处处理文化化就与其其他企业业不同,所有新进进职员从从一开始始就听报告,整理信息息,将报告完完全吸收收.即使听到到和自己己没有直直接关系系的消息,如果是其其他部门门或关系系企业有有关,也一定会会转达给给相关人人员,这似乎已成成为不成成文的规规定,也自然而而然的养养成了学学习的企企业文化化.学习型的的组织创创建像李健熙熙所推荐荐的““站在悬悬崖边的的老虎-江泽民与与中国菁菁英”必必读书籍籍,也会有摘要发表表.日期/时时间›22彻底的库库存管理理“库存存百害而而无一利利…by三星电子子副董事事长尹钟钟龙””尹钟龙在在一九九九八年看看到位于于水原的的彩色电电视机工工厂,产品堆积积如山,立刻下令令工厂停止止生产,生产线甚甚至因此此中断了了一个月月之久,尽管职员员的反应应十分激激烈,尹钟龙却依依然坚持持自己的的想法,他列举数数项库存存的弊害害:增加仓库库管理等等费用负负担,延迟新产产品的上上市时间间,减少产品品的销售售机会,为了急于于消化库库存会导导致利润润变薄,不能同步步确认市市场的反反应,最后也无无法感到到危机感感.正因如此此,三星电子子于一九九九三年年,开始建构构庞大的的供应练练管理系系统(SCM),SCM系统创建建后,原先每个个月要重重新拟定定的生产产量再调调整作业业,加快将近近一周以以上.而能成功引引进SCM系统,是由于先先前建构构的ERP系统作后后盾,三星在ERP上就总共共投资了将将近七千千亿韩圜圜的资金金.SCM与ERP是以国外外开发出出的软件件为基础础所完成成的应用用系统,然而三星星电子将将其概念扩扩张,再变成适适合三星星企业文文化的系系统.三星并运运行““彻底委委外的物物流系统统”.尹钟龙说说:三星电子子要扮演演好制造造商的角角色,把精神放在在销售,制造与开开发上.日期/时时间›23没有工会会的双赢赢“一流流三星的的无限能能源””三星之所所以能在在大众心心目中形形成“管管理的三三星”,没有工会会的经营营是核心的主轴轴之一.某位结构构本部的的高层相相关人士士表示,最高经营营团队认认为,工会的生生成是由由于公司司有部分分的错误误存在,因此三星星透过更更多样的福利政政策来替替换工会会的机能能,并且要求求CEO必须更明明确的认认识人力资源的的重要性性.在三星电电子,如果使用用“女工工”来称称呼生产产线上的的女性职职员,将立即交交付三星星人事委员会纠正正.一定要用““现场操作作人员”等等中性的称称呼.每句话都必必须考虑到到有没有蔑视到个人人,或生成性别别歧视的感感受.在兼顾掌握握生产作业业速度的同同时,这些女性职员,还依照每人人专长不同同分组,担任进行各各种质量改改善工作.以“Agape”为名的职务分组,发现缩短交交换材料的的时间而将将生产效率率提高两倍倍以上.以“Active”为名的小组,建构出新进进职员能轻轻松又积极极参与的有有趣活动架架构,在2001年创下600天作业无事故发生生的新纪录录,单单器兴厂厂房2001年总共1403件的提案,就为公司节节省成本将近878亿韩圜.如果能人性性化对待从从业人员,职员也会将将公司视为为己有,自律的工作作日期/时间间›24培育彻底的的三星人新新进社员员的教育“三星人人的形象为为何呢””郑国铉协理理表示:透过彻底的的自我管理理,不断的努力力,以及对组织织的忠诚,最后达到成成功的人物物故事,最符合三星星形象.三星职员能能在金融风风暴的大量量裁员后,仍维持一定定的忠诚度度,其新进职员员,必须接受为期四周的的集团人文文教育训练练,功不可没.这项实行及及共同的住住宿教育计计划,在韩国国内也只有有三星,即使是出自自ROTC(储备军官训训练团)的人也只能能摇头,可见其恶名名昭彰.第一周:教导成为社社会人士的的基本技能能,包括衬衫的的适当长度度,打领带的方方法,到喝酒的规规矩等等.第二周:针对三星风风格的经营营观,实施教育课课程,集中于三星星对韩国经经济的影响响等大企业业角色,及三星所具具备的竞争争力根源等等教育课程程.第三周:志愿“服务务”与“挑挑战”等主主题的答辩辩讨论.第四周:整理与评论论时间.三星要求所所有的组织织成员,都要对三星星企业的存存在理由,有明确的认认识与了解解.日期/时间间›25无派系主义义“排除地地缘,学缘,人缘关系!!”“学校,出生地等背背景的派系系之分,随时都可能能变成集体体的利己主主义”.李健熙多次次强调,省籍地域,学校派别,部门山头等等的利己主主义,都会降低组织织的竞争力力,在此考量下下,自然禁止任任何可能会会被误会成成派系之分的行行为.在三星电子子,询问个人的的“出生地地籍”,“毕业学校””是被禁止止的,某位干部说说:自我入社至今20年来,从没被人问问过是从哪哪一间大学学毕业的.一九九四年年开始,三星在录用规定定中,干脆废除学学历限制,这正是所谓谓的“开放放录用”.一旦以“能能力”作为为考量的标标准的人事事政策逐渐渐生根,超越派系的的企业文化化更加公开,从外部吸收收所谓的异异邦人也会会逐渐增加加,三星的内部部成长与打打破学历的文化,都是以能力力为依归.人才的好坏坏不在于学学经历,而在于个人人所具有的的潜能…李健熙日期/时间间›26脱胎换骨的的全球化经经营“按地域域别开发不不同的典型型!”三星电子之所所以具有国际际竞争力的最最大理由,是其拥有坚强强而又实力雄厚的海外外据点.今天,三星电子已经经以生产,销售分公司,分店,研究所等不同的的型态进驻全全球四十七个个国家.其策略可归类类为:我们卖最好的的东西先建构系统后后订定营运运的方针