业务流程重组高级管理课程二

业务流程重组（BPR）

1北美XX汽车公司采购与应付帐款业务处理ERP系统应用的启示2/3的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数500多人，工作效率低下计划裁员20%，最后不超过400人BPR——再从经典案例谈起2采购部供应商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货单发票付款BPR——再从经典案例谈起3采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库发票BPR——再从经典案例谈起启示：IT支持业务集成4业务流程重组后的ERP应用效果过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。BPR——再从经典案例谈起5集中专家力量，取得分工效益易引入专门领域最新思想专业化发展，易促进专门领域最佳运作是手工管理方式下对企业运转控制的必然选择“科层制”管理曾经拥有的优点6以产品导向转变为以“客户”导向市场“竞争”变得愈来愈残酷环境、技术与市场“变化”不断加速在Internet技术推动下，人类社会正从“工业经济”时代进入到“电子商务”时代时代发展对科层制管理提出挑战7面向新经济时代：客户、竞争、变化供应商研发采购制造车间销售分销客户新经济时代的特点：客户需求呈现个性化特征过剩经济中的库存是企业经营的最大风险快速响应才能留住客户对传统管理的挑战是什么?新经济时代的特点8总体解决方案根据咨询对企业管理的经验，结合对企业变革需求的理解，提出如下的总体思路：信息化建设ERPCRM/SCMEIP管理的变革流程体系组织岗位体系绩效体系战略目标变革的管理（紧迫感/领导/参与/培训/沟通/激励）9“业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。BPR的定义什么是管理理念？10优异的流程运运营需要有优优异的流程管理企业的成功来来自于优异的的流程运营；给顾客创造价价值的是企业业的流程；企业的使命是是为顾客创造造价值；BPR：从流流程层面切入入11持续流程优化化赢得持久竞竞争优势许多成功的大大跨国公司的的共同之处在在于，他们坚坚信追求卓越越流程和在现现有的流程中中做得最好是是赢得持久竞竞争优势的关关键。通过不不断发展完善善优秀的业务务流程保持企企业的竞争优优势。致力于于卓越流程的的企业比其它它企业会更明明确怎样组织织和管理其企企业流程。他他们的竞争哲哲学不仅基于于优质的产品品，而且基于于卓越的流程程。在21世纪，，持续的竞争争优势将更多多地出自新流流程技术，而而不是新产品品技术。－麻省理工学院院斯隆管理学学院莱思特•瑟罗教授12BPR的关键要素驱动力企业战略流程远景顾客需求目标绩效产生戏剧剧性改善改造对象流程主要任务根本反省系统设计实施改进IT技术组织管理BPR概念的的提出13战略流程StrategicProcesses运作流程OperationalProcesses支持流程EnablingProcesses宏观流程划分分核心业务流程程识别14BPR关注的的是什么？1、为实现某某个目的的一系列活动动－-流程2、流程的基基本组成单元元是活动3、业务活动动可以分为：：增值性非增值性相对于环境和和条件相对于整个企企业供应链相对于管理要要求15清除非增值作作业丰田公司估计计,许多制造造业工厂中任任何时刻都有有85%的工工人没有做工工作:5%的人看不不出来是在工工作25%的人正正在等待着什什么30%的人正正在为增加库库存而工作25%的人正正在按照低效效的标准或方方法工作16面对挑战的应应战策略BPR与ERP的结合一个转变工业经济时代->知识经济时代ERPBPR两种途径IT黑洞变革的反弹两种阻力一个结合17为什么ERP项目要实施施BPR？ERP系统本本身就必然导导致流程变化化主动地进行流流程优化会显显著增强ERP的实施效效果ERP带来的的变革必须通通过相关管理理措施去保障障落实ERP的深层层次应用实质质上是管理理理念、管理模模式、企业文文化的变革18软件包驱动的的业务流程重重组19在软件包实施施环境下，业业务流程重组组必须防止实施队伍伍简单地"铺铺一条牛路"20在实施前，进进行业务流程程重组并借鉴鉴先进实践经经验可以大大减少少流程的复杂杂性21首要工作：系系统地反思强调思考与持持续改善的哲哲理每个人应思考考自己在做什什么？思考自己为什什么要做这项项工作？/增增值性做任何工作都都有一个流程程？当前工作流程程存不存在问问题？/效率率性我们应该怎么么做最有效率率？我们的做法是是否达到目标标整体最优？？清除不增值、、冗余、无效效率的环节22为什么流程存存在问题？市场环境变化化，流程不能能适应企业战略和发发展阶段变化化，流程不能能支持面向职能的管管理，使流程程人为割裂，，效率低下流程受人为因因素影响多，，管理不规范范手工管理手段段制约了流程程的效率23管理理论的共共性：从一个个层面切入，，以一套体系系为结果（SCM，TQM等）。BPR是从流流程的层面切切入，关注流流程增值性/效率等问题题BPR也是一一种管理理论论，同样有自自己的方法、、技术和工具具BPR是一一套管理变变革的理论论、方法、、技术和工工具24两种方法：：各有特点点渐进改良法法（Systematicredesign)：分析理解现现有流程，，在现有流流程基础上上进行改进进并建立新新流程；全新设计法法（Cleansheetapproach）：从从根本上重重新考虑产产品或服务务的提供方方式，在一一张白纸上上重新设计计流程。BPR与BPI25信息技术流程管理变革目目标业务流程改改进自动化传统的IT方法法传统的顾问方法基于优化目目标流程的的实施持续的改进进以管理为导向的方方法BPR/ERP的结结合:三种种实施方案案的对比26BPR/ERP的结结合BPR顾问问需了解ERP设计计思想和流流程；业务流程要要兼顾管理理模式的改改进和IT支撑的有有效；ERP中实实现的是目目标流程，，而不是现现状流程；；BRP/ERP的有有效结合是是保证项目目实施效果果的关键。。脱离了BRP的ERP容易易变成手工工作业的模模拟，脱离离了ERP的BPR难以真正正运行。BPR诊断优化设计切换ERP解决方案设设计ERP标准准功能可以实现的的流程通过改进ERP可以实现的的流程ERP不可可能实现的流程程ERP标准准功能通过二次开开发实现手工处理BPR流程程处理实施27流程改进所所引发的一一系列变革革1、流程改改进的表现现形式：活动内容，，活动之间间的关系，，活动的执执行人，活活动的触发发条件2、岗位职职责和绩效效体系的调调整3、由岗位位相关性进进行组织职职能调整4、IT支支撑与制度度保障28BPR对组组织机构的的影响：是流程决定定了组织，，而不是组组织决定了了流程组织应明确确流程责任任人29BPR：在在业务流程程重新设计计的基础上上建立面向““流程”管管理的“扁扁平化”组组织最高管理层层岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位从科层制到到扁平化30BPR对IT应用的的影响：流程选择功功能，功能能支撑流程程流程设计与与ERP的的关系－BPR决定定要做什么么，ERP关注如何何实现；但但在进行流流程设计时时要考虑ERP的可可实现性及及其实现方方式31…我们眼中中所见的每每个部分，，都只能是是拼图游戏戏中的一块块拼板。我们看见了了包装盒上上的完整图图画（也就就是将来拼拼成的样子子），我们们在考虑如如何才能把把这些拼板板一一凑起起来。…BPR与其其他管理理理论的关系系32BPR与其其他管理理理论的关系系1、企业的的发展需要要多种管理理理论的综综合实践2、BPR和其他许许多管理理理论在本质质上不矛盾盾3、例如：：ISO9000质量体系系与BPR，优化化与规范的的穿插、持持续进行，，台阶式提提升33BPR如何付诸实实现？方法技术工具医生如何看病？先诊断，再开处方，继续观察治疗效果针灸；食补；化疗；中草药；听诊器BPR25种；72种；102种34BPR项目目实施方法法谷华等BPR实施方方法研究成成果——BPR生命命周期六个个阶段Envision提出愿景Initiate启动Diagnose诊断Redesign流程设计Reconstruct组织重构Evaluate评价35BPR项目目实施方法法MakingithappenPinpointproblemsDefiningperformancerequirementsIdentifyingprocessesDevelopingavisionMakinsey&companyimplementationredesignfocusingmobilizationHammer&companyrealizeLaunchtransitiondesignmobilizefocusCSCindexStage6evaluateStage5reconstructStage4redesignStage13diagnoseStage2initiatestage1envision方法来源36BPR项目目实施方法法ContinuousimprovementMeasurements.feedback,andactionStreamliningtheprocessUnderstandingtheprocesscharacteristicsOrganizeforimprovementBusinessprocessimprovementTransformation(convert/execute)Solution:technicaldesignSolution:socialdesignvisionpreparationPreparationidentificationCatewayStage6evaluateStage5reconstructStage4redesignStage13diagnoseStage2initiatestage1envision方法来源37BPR项目目实施方法法国外研究成成果各家公司实实施方法咨询公司的的实施经验验推出可操作作性的实施施方法与步步骤38BPR项目目实施方法法总体规划项目启动流程描述及及诊断分析析流程设计配套管理设设计新旧体系转转换项目总结持续改进39BPR项目目实施方法法阶段活动s1总体体规规划划s1A1得到到管管理理层层支支持持与与委委托托s1A2了解解企企业业战战略略目目标标、、内内部部需需求求、、IT建建设设s1A3确定定项项目目目目标标、、范范围围s1A4确定定项项目目组组成成员员s2A1项目目启启动动大大会会s2项目目启启动动s2A2内部部BPR理理念念培培训训s3流程程描描述述与与诊诊断断分分析析s3A1了解解现现状状描述述现现有有流流程程s3A2分析析现现有有流流程程BPR项项目目实实施施阶阶段段划划分分s1A4项目目预预算算和和计计划划s3A3问题题归归集集s3A4诊断断报报告告40BPR项项目目实实施施方方法法阶段段活动动s4流程程设设计计s4A1建立立目目标标总总图图s4A2确认认关关键键流流程程s4A3明晰晰改改进进方方向向、、流流程程优优化化设设计计s4A4IS设设计计和和功功能能需需求求s5A1配套套辅辅助助信信息息的的收收集集与与整整理理s5配套套方方案案设设计计s5A2职能能调调整整方方案案s5A3配套套方方案案设设计计s2A4IS解解决决方方案案的的设设计计s6转换换s6A1组织织调调整整s6A2IS系系统统实实施施s7项目目总总结结s7A1项目目效效果果评评估估s7A2项目目总总结结s4A4配套套辅辅助助信信息息初初步步形形成成s6A2配套套方方案案的的完完成成s6A4使用用者者培培训训s6A4流程程正正式式切切换换41BPR项项目目管管理理BPR项项目目是是一一项项非非常常复复杂杂的的工工作作。项目目管管理理是是BPR成成功功的的一一个个重重要要因因素素。。要关关注注计划划管管理理、质量量管管理理、风险险管管理理、团队队管管理理、费用用管管理理等。。42BPR实实施施路路线线模模拟拟时间间进展展项目组成立43路线线模模拟拟第第1步步：：项项目目组组的的成成立立建立立项项目目领领导导小小组组建立立项项目目推推进进小小组组建立立项项目目工工作作小小组组选定定各各组组组组长长选定定各各组组核核心心人人员员44项目目组组织织项目指挥部由项目双方高层领导担任，负责监控项目进展和指导项目方向。领导导小小组组由由咨咨询询公公司司高高层层领领导导参参加加领导导小小组组由由客客户户公公司司高层层领领导导参参加加项目目质质量量控控制制专专家家小小组组由咨咨询询的的管管理理专专家家、、BPR专专家家、、项项目目管管理理专专家家和和客客户户的的有有关关领领导导和和专专家家组组成成，，对对项项目目的的关关键键控控制制点点、、阶阶段段和和最最终终成成果果进进行行控控制制和和评评价价项目推进小组由双方的项目经理和各项目小组组长和重要成员组成流程改进小组主要由咨询公司咨询顾问、企业未来流程持续改进人员构成项目职能小组主要由客户公司各个职能部门领导和业务骨干组成咨询询项项目目经经理理：：项目目组组成成员员：：管理理咨咨询询顾顾问问软件件产产品品咨咨询询顾顾问问其他他咨咨询询顾顾问问技术术支支持持咨咨询询顾顾问问质量量控控制制专专家家：：两个个项项目目组组的的成成员员应应该该是是角角色色对对应应的的关关系系，，以以联联合合小小组组方方式式/专专题题小小组组方方式式开开展展工工作作，，咨咨询询顾顾问问通通过过多多种种方方式式对对客客户户的的参参加加项项目目人人员员进进行行知知识识转转移移客户公司项目目经理：项目组成员：：质量控制专家家：45三类计划二二级滚动动阶段计划第一阶段任务计划第二阶段任务计划第*阶段任务计划第一周工作日程第二周工作日程第*周工作日程46BPR实施路线模拟时间进展项目组成立理念培训47理念培训项目启动前后中高层、项目组思想与认识的问题生动、透彻路线模拟:理理念培训48企业BPR与与ERP实施施中的三次培培训理念培训项目启动前后中高层、项目组思想与认识的问题生动、透彻模块培训ERP实施解决方案前项目小组、业务骨干ERP的知识转移投入、主动操作培训ERP实施解决方案后操作者界面和功能传帮带、人才梯队49BPR实施路路线模拟时间进展项目组成立理念培训业务流程描述述50业务流程描述述的意义：BPR工作的的开始流程描述是了了解企业现状状的重要方式式改进的起点，，为问题识别别与诊断提供供了依据企业内部持续续改进队伍的的形成过程路线模拟第3步:业务流流程描述51进行多渠道信信息的匹配分分析设计调研问卷卷收集流程程的基基本资料料，了解总总体情况建立流程程图填写调研问卷卷对高层领导导和主要部门门进行访访谈问题识别与诊诊断分析业务流程描述述的步骤52流程描述的技技巧在流程中突现现问题点-部门内、外外之间的衔接接-工作繁琐、、反复-成本高、效效率低、时间间长-任务转手次次数多-单据理清流程层次次同一层次流程程图之间的关关联53BPR实施路线模拟时间进展项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计54管理流程经营流程：业业务流水线企 业 信息息 管理理人 力 资源源 管理理财 务 会计计 管理理行 政 后勤勤 管理理战略/创创新/品品牌/企企业文化采购仓仓储计计划调调度车车间质质检成成品分销销配送送服务务战略流程流程分类与特特性55管理（效率性/费费用控制）决策（方向性/资资源配置）经营（增值性/收收入增长/成成本控制）企业管理基本本模型流程分类与特特性56路线模拟:目目标业务流程程设计目标业务流程程设计的基本本方法：ESIA清除——Eliminate简化——Simply整合——Integrate自动化——Automate57清除删除无附加价价值的步骤。。过度控制制重叠环节节等待时间间反复检验验部门协调调58简化所有过于于复杂的环节节。表格程序沟通渠道道简化59整合集成功能能，理顺顺流程程过程职责部门客户供应商60自动化运用先进进的信信息技术术加速流程运运转，提提高流流程运行质量量：数据收集集数据传输输数据分析析IT技术是流流程创新的重重要手段61BPR实施路线模拟时间进展项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计岗位设置与组织职能调整62企业系统钻石石图业务流程价值观与信仰仰工作与组织结结构管理与评估标标准631、优化形成目标标业务流程2、客观设置置流程中的岗岗位3、定义岗位位的职责与组组织机构职能能4、建立考评评岗位工作情情况的绩效指指标体系路线模拟:岗岗位设置与职职能调整64管理流程经营流程：业业务流水线企 业 信息息 管理理人 力 资源源 管理理财 务 会计计 管理理行 政 后勤勤 管理理战略/创创新/品品牌/企企业文化采购仓仓储计计划调调度车车间质质检成成品分销销配送送服务务战略流程层次化原则65绩效管理：BPR的重要要关注环节现状：绩效管管理的两大不不足：体系缺陷：不不能将员工的的努力与组织织目标联系起起来，偏重财财务指标，难难以实现绩效效管理的战略略目的手段缺陷：绩绩效信息的时时效性、一致致性、客观性性不足，重评评价轻管理66建立绩效体系系BPR解决体体系缺陷组织绩效流程绩效岗位绩效企业整体绩效效各业务流程的的绩效具体岗位的绩绩效相互关系部门绩效各业务部门的的绩效67总经理副总经理1副总经理2副总经理3部门经理1部门经理2部门经理3部门经理4部门经理5部门经理6流程4流程1流程3流程2流程的建立、、运行、持续续优化需要管管理，如同部部门和岗位的的业绩需要考考核一样，流流程的优化、、业绩也需要要有人负责－－流程责任人人。在部门中完成成，责任人－－部门经理贯穿多个部门门，责任人－－主要环节主主管副总贯穿多于一个个部门，责任任人－主要环环节部门经理理贯穿多于一个个部门，责任任人－主管副副总68协调集权与分分权，控制与与效率的矛盾盾ERP解决手手段缺陷高层管理团队队企业管理绩效效监控系统691、理顺和优优化了业业务处理理流程（（人机统统一）2、客观观设置了了流程中中的岗位位3、清晰晰描述了了各岗位位的职责责4、建立立了考评评岗位工工作情况况的指标标体系从BPR到流程程管理70BPR实施路线模拟时间进展项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计岗位设置与组织职能调整持续改进71企业自己己的流程程改进小小组业务流程程、岗位位定义、、部门定定义、考考核指标标、管理理制度的的及时维维护路线模拟拟:持续续改进72价值观与与管理理理念直接接影响流流程成败败除非员工工相信，，准确满满足客户户需求十十分重要要，否则则企业再再精心设设计销售售订单流流程，还还是无法法达到迅迅速正确确交货的的目标。。73BPR与与ERP结合应应用的难难点项目管理理难度增增大，可可以借鉴鉴的经验验相对缺缺乏企业理念念不足，，缺少变变革的决决心、投投入和氛氛围缺少兼备备BPR与ERP经验验的专业业人才和和团队74BPR成成功要点点高层管管理理的决决心心及亲亲自自推动动清晰的的发发展远远景景及战战略略目标标明确的的项项目目目标标适当的的培培训与与辅辅导客户团团队队的参参与与意识识妥善的的沟沟通渠渠道道（顾问问与客户户、客户户内部））75风险防范范：有效效的变革革管理为了克服服阻力，，降低风风险，客客户可以以借鉴咨咨询公司司变革管理理(ChangeManagement)的系统性性方法，，对变革革过程进进行有效效的管理理，推动动员工观观念和行行为的转转变。变革管理理领导支持持考核培训员工参与与持续沟通通紧迫感意愿技能成功变革革的前提提具备变革革的意愿营造并且且传递变变革的紧紧迫感领导的支支持和表表率考核、奖奖惩、必必要的人人事安排排掌握新环环境所需需的技能持续的沟沟通和教教育员工的积积极参与与、体会会、了解解专题培训训、强化化培训成功变革革的三个个阶段1-认知知2-掌掌握3-强化认知掌握强化营造紧迫迫感持续沟通通领导支持持员工参与与考核激励励培训76确定变革革策略设定变革革范围制定、评评价和选选择变革革策略确定变革革管理方方案设定变革总体目标分析变革革前提，，达成共共识确定变革革计划确定变革革程序设定阶段段性目标标及阶段段性计划划关键成功功因素分分析资源配置置计划变革评价价和控制制设定可行行评价指指标管理层参参与计划划变革管理理方法项目管理理和风险险管理方方法沟通是制制定有效效策略和和计划的的关键风险防范范：有效效的变革革管理77组织机构构的特征征1、在ERP系统的的支撑下下，建立立了面向向“流程程”管理理的“扁平平化”组组织2、流程程应明晰晰：战略略流程、、运作流流程、支支持流程程3、岗位位应明晰晰：经营营、管理理和执行行这三个个层次4、经营营应明晰晰：成本本中心、、利润中中心和发发展中心心5、控制制应明晰晰：事先先计划、、事中控控制和事事后分析析从科层制制到扁平平化78贯彻始终终的知识识转移项目贡献和知识结构咨询咨询项目成员客户项目成员设计过程实施过程推广过程企业可持续发展知识转移能力培养在项目初初期，以以咨询顾顾问为主主。同时时注重客客户人员员进行培培训和知知识的传传授在实施阶阶段，咨咨询顾问问重点培培养客户户项目组组成员，，进行实实际演练练。客户户成员将将越来越越重要。。在项目的的后期，，客户项项目组成成员将扮扮演重要要角色。。咨询顾顾问只负负责指导导。在咨询实实施过程程中不仅仅帮助客客户建立立先进的的管理体体系，优优秀的信信息系统统，而且且将我们们顾问的的知识、、经验、、思考方方法转移移给客户户的员工工，从而而使企业业拥有一一批中坚坚力量。。79BPR幸幸福曲线线控制满意幸福度时间好奇观望混乱稳定持续改善善80目标业务务流程设设计目标业务务流程设设计的基基本方法法：ESIA清除———Eliminate简化———Simply整合———Integrate自动化———Automate81谢谢大家家！829、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。1月月-231月月-23Saturday,January7,202310、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。14:28:4214:28:4214:281/7/20232:28:42PM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。1月-2314:28:4214:28Jan-2307-Jan-2312、故人江海海别，几度度隔山川。。。14:28:4214:28:4214:28Saturday,January7,202313、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。1月月-231月月-2314:28:4214:28:42January7,202314、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。07一一月月20232:28:42下下午14:28:421月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。一月232:28下午午1月-2314:28January7,202316、行动出成果果，工作出财财富。。2023/1/714:28:4214:28:4207January202317、做前，能能够环视四四周；做时时，你只能能或者最好好沿着以脚脚为起点的的射线向前前。。2:28:43下下午2:28下下午14:28:431月-239、没有失败，，只有暂时停停止成功！。。1月-231月-23Saturday,January7,202310、很多事情情努力了未未必有结果果，但是不不努力却什什么改变也也没有。。。14:28:4314:28:4314: