上海太平洋机电集团项目诊断报告

确定扭亏为盈，高速增长的战略目标和成功途径上海太平洋机电集团启动会内容项目背景与目的

项目关键议题和工作程序

项目联合小组的合作原则与工作方法

麦肯锡解决问题的七步法

工作计划与近期安排2EFJ/990108/SH-KO(97GB)太平洋机电目前是一个由多家企业组成的生产各类纺织机械的集团主要设备开清梳精梳并条粗纱细纱捻线络筒针织/织造印染开清梳设备精梳机并条机粗纱机太平洋机电四纺机细纱机捻线机络筒机有梭织机剑杆织机喷气织机喷水织机印染设备纺机总厂二纺机二纺机中纺机七纺机上印机械厂太平洋机电围绕纺织工业价值链，建立了纵向联合的纺机生产基地3EFJ/990108/SH-KO(97GB)面对挑战，集团制定了雄心勃勃的发展计划目前之境况未来之远景追求拥有九十年代世界先进水平的机械生产设备在技术研究开发方面实力雄厚但自1994年以来，包括龙头企业二纺机在内的集团效益急剧滑坡，97年亏损达一亿元人民币销售收入(亿元)1999非纺机纺机8111520002001CAGR=35%净利润(亿元)1999非纺机纺机0.21.11.520002001CAGR=173%4EFJ/990108/SH-KO(97GB)然而，要实现销售和利润目标，太平洋面临着巨大的挑战和相应的机遇市场挑战可能的机遇外部扩张，开拓国外有潜力的市场内部改善，提高企业生产经营绩效新技能培养，寻求新的产品机会，通过与外资合作加强技术开发，提高生产和营销上的竞争能力亚洲金融危机削弱了纺机的主要出口市场国家进口关税政策导致了部分进口纺机产品的价格偏低，如自动络筒机国家对纺织工业的政策调整所带来的市场需求的变化严重影响了太平洋机电主要产品，特别是细纱机的销售5EFJ/990108/SH-KO(97GB)因此，麦肯锡和太平洋合作寻求获利发展的机会第一阶段目标

在五个星期*内评估太平洋集团销售与利润增长目标的可行性

为太平洋纺机业务的发展及进入非纺机业务市场指出成功方向新客户/业务技能培养合作伙伴新客户/业务合作伙伴产品更新调整生产流程优化技能培养企业结构流程完善营销销售渠道合作伙伴国内国外纺机业务非纺机业务 * 指一月十一日至二月十二日6EFJ/990108/SH-KO(97GB)启动会内容项目背景与目的

项目关键议题和工作程序

项目联合小组的合作原则与工作方法

麦肯锡解决问题的七步法

工作计划与近期安排7EFJ/990108/SH-KO(97GB)实现企业增长是最好的管理良方分析确定各类改善机会，其领域涉及：市场营销经营运作组织架构找出各类国际性拓展的机会和潜在合作伙伴调查和搜寻各类潜在的新顾客找到可能的新合作伙伴排列确定各类市场的优先程度和进入的轻重缓急评估新业务内容下的新投资需求，包括资金需求组织架构需求找出改善服务的种种机会时间主要工作内容找出能改善和发展太平洋核心纺机业务的各类机会第一阶段的调查重点找出太平洋能进入的非纺机类的新业务机会对其他新业务进行新投资，以建立世界一流的公司8EFJ/990108/SH-KO(97GB)目前的经营运作是否有改善优化的潜力？太平洋纺机业务增长潜力关键议题如何强化和促进太平洋核心业务的增长？是否存在新的市场机会？目前的组织架构是否能满足太平洋实现增长的需要?是否存在新的细分市场机会？是否存在新的产品或服务机会？出口潜力如何？是否存在生产瓶颈？降低成本的潜力有多大？技能结构/程序定单处理采购维修保养流动资金销售/市场营销制定计划/生产制造服务质量改善方面是否存在机会？9EFJ/990108/SH-KO(97GB)寻找并确定改善机会的方法运用分析模型制定改善对策确定症状广泛的调查分析主要活动与管理层访谈分析历史数据国内外同行对比参照找到弱点所在对业绩差距进行量化分析业绩趋势运用恰当的分析模型制定各项改善方案及优先顺序评估每一项变革活动所带来的经济效果工作成果了解目前状况了解改善的种种机会指出改善的途径改善核心业务，并以投资资本回报的改善的幅度来加以考核10EFJ/990108/SH-KO(97GB)集团公司司或控股股公司总总部实现现增值的的手段建立效益益至上的的企业文文化帮助指导导业务单单元改善善经营状状况，提提高业绩绩帮助建立立集团商商贸公司司，增加加集团内内业务单单元的销销售协同同效应集团公司司总部增增值手段段投资资本本回报率率(ROIC)利息及税税前利润润(EBIT)投资资本本流动资金金固定资产产净值销售额成本经济利利润润率率销售增长长资产重组组集团内部部资源共共享集团集中中融资资源共享享增加资金金利用率率兼并及收收购开发新产产业加权平均均资本成成本(WACC)+÷-+-11EFJ/990108/SH-KO(97GB)确定太平平洋非纺纺机业务务增长潜潜力议题题分析太平洋应应设定什什么样的的非纺机机业务目目标？什么是太太平洋机机电能进进入的产产品/市市场？这些产品品/市场场对太平平洋是否否有吸引引力？太平洋在在这些市市场上等等竞争能能力如何何？太平洋机机电可以以利用现现有设备备加工什什么其他他产品？？是否能找找到合作作伙伴以以提供最最终产品品？潜在顾客客是否愿愿意将机机加工““外包””给太平平洋？这些市场场的需求求和将来来增长如如何？竞争状况况如何？？有什么市市场进入入障碍？？(如技技术，资资本等)什么是市市场中的的关键因因素？太平洋拥拥有生产产能力如如何？(技术水水平，质质量等)太平洋是是否有足足够的营营销销售售网络？？太平洋是是否能提提供有竞竞争力的的价格？？太平洋是是否能提提供有效效服务？？12EFJ/990108/SH-KO(97GB)第一步，，判断太太平洋可可以进入入的新产产品市场场太平洋加加工能力力评估内部“头头脑风暴暴”讨论论潜在新业业务客户户访谈竞争对手手访谈国外经验验借鉴潜在合作作伙伴筛筛选举例可能的铸铸造/机机加工新新产品汽车机械械能源机械械化工机械械日用机械械气缸卡车轿车传动轴阀门连接器管片13EFJ/990108/SH-KO(97GB)第二步，，评估各各市场潜潜力技术变革革政府政策策法规市场需求求替代品产品区分分可性成长速度度市场供应应供应商集集中性进口影响响成本结构构技术水平平生产能力力利用率率进入/退退出障碍碍营销定价行为为批发渠道道结构推广活动动生产能力力变化扩张计划划竞争对手手退出兼并/收收购横向/垂垂直整合合前向整合合工艺技术术组织效率率工业结构竞争行为业绩潜力利润率销售增长长技术更新新外部环境境市场吸引力高高低低市场盈利状况市场规模/增长高吸引力的市场14EFJ/990108/SH-KO(97GB)最后，结结合太平平洋竞争争能力评评估筛选选出优先先发展的的市场太平洋竞竞争地位位市场定位位是否有足足够的生生产技术术水平是否有合合适的合合作伙伴伴批发经销销渠道市场吸引引力太平洋竞竞争力高低低高需要优先先考虑发发展的市市场15EFJ/990108/SH-KO(97GB)我们将以以此制定定目标和和企业计计划示意销售非纺机纺机目前改变客户户关键客户户管理销售渠道道重组减少流动动资金新业务一一新业务二二利润目标标利润初步实施施计划99.299.8活动一活动二活动三...199920002001核心业务务发展方方向非核心业业务发展展方向16EFJ/990108/SH-KO(97GB)启动会内内容项目背景景与目的的项目关键键议题和和工作程程序项目联合合小组的的合作原原则与工工作方法法麦肯锡解解决问题题的七步步法工作计划划与近期期安排17EFJ/990108/SH-KO(97GB)麦肯锡的的价值观观使命价值外部帮助客户户实现积积极，持持久和实实质性的的业绩改改善内部使公司吸吸引，发发展和激激励优秀秀的人才才客户第一一团队合作作出色解决决问题平行组织织结构注重结果果以事实为为根据保密性18EFJ/990108/SH-KO(97GB)我们同客客户开展展工作的的方式特征原因非正式，，互动式式的工作作方式联合的解解决问题题小组公开地获获得所有有可以得得到的信信息高层管理理积极地地参与，，领导导项目的的工作广泛的技技能转让让重点更明明确集思广益益，及时时提供反反馈更有效率率取双方之之长将管理技技能转交交给客户户项目小小组成员员避免收效效甚微的的重复性性的工作作强调项目目的重要要性决策和实实施进程程加快确保收到到最大的的效果和和持久的的改进通过对管管理层提提供正式式的培训训，协协助实施施帮助项目目小组成成员掌握握重要的的新技能能，加快快他们在在公司内内的发展展19EFJ/990108/SH-KO(97GB)一个紧密密协作的的太平洋洋机电、、麦肯肯锡工作作团体“太平洋洋机电””将“拥拥有”所所有答答案客观、严严谨强有力的的太平平洋机电电人员和和麦肯锡锡成员员小组成员员提供各各部门的的职能经经验开放地、、透明明地、联联合地地解决问问题太平洋机机电人员员将充分分牢固地地理解掌掌握项目目建议通过对一一些初步步想法的的讨论，，充分地地利用““太平洋洋机电””人员的的时间、、知识和和经验严谨的，，以事实实为根据据的解决决问题方方式找到创造造性的、、可行行的方案案实事求是是的、注注重结果果的方法法，既充充分结合合国外先先进模式式，又不不与中国国特色和和太平洋洋机电实实际相脱脱节这样一种种联合工工作方式式的意义义20EFJ/990108/SH-KO(97GB)我们的项项目小组组以团队队合作形形式来解解决各类类问题text卓有成效效的团队队协作严谨的工工作程序序取得成果果21EFJ/990108/SH-KO(97GB)text卓有成效效的团队队协作严谨的工工作程序序取得成果果共同的目目的清楚的角角色和责责任高效的小小组工作作程序互相尊重重和信任任全力以赴赴的小组组人员以努力的的工作精精神推动动项目目小组取取得成功功卓有成效效的团队队协作22EFJ/990108/SH-KO(97GB)是同太平洋洋机电管管理人员员共同找找到答案案协助制定定解决问问题的程程序，确确保其严严格规范范培训小组组成员，，传递技技能，提提供必要要的分析析支持提供外部部观点和和一般经经验，同同时与内内部特色色相结合合模式、框框架对比参照照国际最佳佳模式确保实际际的，以以结果为为导向的的方向否告诉太平平洋机电电答案在工作程程序上替替代太平平洋机电电的业务务管理人人员要求管理理人员创创造奇迹迹无视内部部的知识识和专家家经验理论性的的，以研研究学习习为导向向的方法法麦肯锡的的既定角角色23EFJ/990108/SH-KO(97GB)成为高绩绩效小组组的关键键有序但重重点突出出的方式式／方法法完善的工工作分配配，满足足项目／／个人的的需求公开探讨讨，实事事求是解解决问题题。根据据结果，，进行评评估明确的工工作方式式共同承担担责任明确的业业绩目标标人数不多多互相补充充的技能能富有意义义的目的的尊敬和充充分发挥挥集体的的聪明才才智决心转让让／增养养技能高效小组组的基础础小组的成成功至上上决心集思思广益决策的的灵灵活性性有凝聚聚力力，相相互互信任任具体的，，可以考考核的，，分清轻轻重缓急急的最终终成果早期的＂＂成功＂＂建立了了动力／／信誉对小组的的宏伟目目标达成成共识24EFJ/990108/SH-KO(97GB)严谨的程程序清楚地确确定关键键议题制定详细细的、有有效果的的工作计计划以事实为为基础的的结论有效的相相互沟通通及实施施严格的最最后期限限和阶段段性期限限对成功的的标志达达成一致致理解，，并监督督项目程程序以假设分分析为原原始驱动动力text卓有成效效的团队队协作严谨的工工作程序序取得成果果25EFJ/990108/SH-KO(97GB)解决问题题的一般般误区#1误区事实＂伟大的的善于解解决问题题的人是是天生的的，有的的人拥有有这种能能力，有有的则没没有，这这是一种种内在的的创造能能力?不不能通通过后天天努力而而得到＂＂Anon＂善于解解决问题题主要是是系统和和有序思思维的结结果，聪聪慧的人人都能掌掌握它，，有序的的方式起起到培养养，而不不是抑制制灵感和和创造力力的作用用＂26EFJ/990108/SH-KO(97GB)影响确认成本本改善潜潜力，细细化各项项指标形成可行行的举措措并在重重点领域域开始实实施，取取得成本本降低的的直接成成果明确长期期成本控控制的要要求在太平洋洋机电巩巩固成本本意识，，涌现出出一批长长期“变变革领导导者”来来持续成成本改善善确保成本本改善与与战略目目标的实实现保持持一致text卓有成效效的团队队协作严谨的工工作程序序取得成果果27EFJ/990108/SH-KO(97GB)启动会内内容项目背景景与目的的项目关键键议题和和工作程程序项目联合合小组的的合作原原则与工工作方法法麦肯锡解解决问题题的七步步法工作计划划与近期期安排28EFJ/990108/SH-KO(97GB)解决问题题的基本本方法––“七步步成诗””第一步陈述问题题第二步分解议题题（树图））第三步消除非关关键议题题（漏斗法法）第四步步制定详细细的工作作计划第五步进行关键键分析第六步综合结果果并建立立有结构构的结论论第七步整理一套套有力度度的文件件????????................??......?....一周结果果，然后后再来！！29EFJ/990108/SH-KO(97GB)第一步-陈陈述问题题清晰地阐阐述要解解决的问问题一个好的的问题陈陈述的特特点一个主要要问题或或可靠性性很高的的假设具体陈述述而非笼笼统说明明富有内涵涵（而不不是一种种事实的的罗列或或一种无无可争议议的主张张）行动性强强以决策者者下一步步所需的的行动为为重点30EFJ/990108/SH-KO(97GB)1.决决策者哪些是你你的听众众谁有决策策权，谁谁会执行行？其它方面面：问题题的背景景情况2.影影响决策策者的主主要因素素哪些是决决策者较较为关心心的问题题？你如何协协调各利利益方的的目的？？3.范范围／限限制哪些因素素将不被被考虑4.努努力成功功的标准准决策者将将如何判判断某解解决问题题的方案案是否成成功5.解解决问题题的时间间允许多少时时间解决该该问题6.所需需的准确度度需要多高的的准确度？？31EFJ/990108/SH-KO(97GB)为何使用逻逻辑树1.将问题分成成几个部分分使：问题可被细细分为可被被解决的小小问题不同部分可可有轻重缓缓急之分将解决问题题的责任分分配到每个个人2. 保证证解决决问题题的完完整性性解决小小问题题即可可解决决整个个大问问题所有小问题题相互不重重复并又包包括解决大大问题的方方方面面（（没有重复复，没有遗遗漏）3. 使项项目小组共共同了解解解决问题的的框架4. 协助助重点使用用有效的框框架及理论论第二步–分分解问题小议题题小议题题议题／假设设1议题/假假设2议题／假设设3陈述问题小议题题小议题题小议题题小议题题逻辑树32EFJ/990108/SH-KO(97GB)什么/如何何描述首先确定问问题，然后后细分成不不同的部分分先给出问题题假设方案案，然后举举出必要且且充份的原原因来验证证或推翻假假设用一般疑问问句的方式式列出议题题，并根据据其先后逻逻辑顺序排排序逻辑树的三三种类型推论以假设为驱驱动议题图树的类型主要组成部部分行动，主主张，问问题，原因／问题题问题何时使用项目初始，，当问题题了解不多多时或当数据的完完整性十分分重要时（（如：资产产回报树））整个过程任任何时间都都可用议题图来来形成方案案，通常在在项目结束束时使用原因?是否33EFJ/990108/SH-KO(97GB)首先经过反反复推敲在最重要的的议题上多多花功夫在做一个高高难度项目目时，淘汰汰非关键问问题能使项项目小组有有合理的休休息时间第三步–消消除非关关键议题议题1陈述问题议题2议题3议题4淘汰的问题题34EFJ/990108/SH-KO(97GB)漏斗法的具具体实施方方法消除非关键键问题通常常比较困难难，因为每每个人（如如太平洋机机电高级管管理层，麦麦肯锡合伙伙人）都有有其特别钟钟爱的议题题让每个人预预测一下他他们分析的的结果（若若你无法想想象最终结结果，或不不知道如何何使用结果果，这个分分析不需做做）给每个小议议题按轻重重缓急1至至3排序1为最高，，3为最低低,近期工工作中只做做1和2（（并不代表表有的小议议题将不被被考虑-如如果时间允允许仍会做做）整个小组共共同参与整整个项目过过程问题解决方法35EFJ/990108/SH-KO(97GB)问题根据最终成成果沿逻辑辑树倒推形形成问题议题可以是是一个引引发某些些行动的重重要问题确保每个问问题尽可能能地得到详详细确定小问题题第四步-制制定详细的的工作计划划假设一个假设是是对议题的的可能的解解决方法，，它必须由由一定理由由作为支撑撑列出所有假假设，利用用行业内人员员想法自己的想法法同事的想法法和项目小组组成员讨论论修改假设重新调整，，清轻重缓缓急分析工作对＂模型＂＂进行深入入分析，验验证假设，，解决问题题决策确定分析的的广度简单的案例例复杂的证明明????????................资料来源资料来源阐阐明了可能能的数据来来源，用于于分析搜集数据确定方法负责人／时时间职责分明，，谁获取取数据，谁谁进行分析析确定谁帮助助收集数据据和谁进行行分析确定时间及及工作安排排最终成果最终成果是是由分析而而得出的结结论画简明图表表写概括性文文字定义如何做好关键步骤36EFJ/990108/SH-KO(97GB)工作计划的的最佳做法法不要等待数数据搜集完完毕才开始始工作通过反复的的数据分析析和信息处处理来加以以修改、补补充和改善善具体分析、、明确资料料来源同项目小组组成员一起起检测，尝尝试其它假假设有序的工作作，使用80/20方法按时时交付只制定将来来2至4周的详细细工作计划划。不要写写万宝全书书提早经常具体综合里程碑有意义37EFJ/990108/SH-KO(97GB)次级问题业绩滑坡前前，情况如如何？业绩滑坡的的原因是什什么？假设炼油厂拥有有小而获利利的市场，，但没有增增长小而获利的的市场位置置并未丧失失，但同利利润增长速速度相比，，营运成本本、营销和和行政费用用、资本支支出增长太太快分析针对进口产产品，评估估其运输成成本差额同其它产品品比较，产产品1的成成本优势是是什么按业务各组组成部分，，全面评估估1988-1992年的的成本本情况审议资本支支出计划按照行业最最佳作法，，进行检验验资料来源石化供应年年报Oilco世界原油价价格数据(石油研究究中心)年报拜访专家投资银行分分析报告告职责/时时间安排小王(星期一)小王(周末)小张(元月底底)小许(星期期三)小王(下星期四四)优秀的项目目研究规划划用2-3页页的工作计计划来指导导2-4周周的工作用时间表来来监控长时时间的活动动避免制定过过于详细的的百科全书书式的项目目工作计划划：没有人人会仔细阅阅读它们，，3周之后后，它们就就过时了。。没有人想想修正它们们。“短小精悍悍”的工作作计划活动X活动Y活动Z主要审议活动X活动Y活动Z主要审议项目计划四五六七八三月份举例

38EFJ/990108/SH-KO(97GB)第五步–进进行关键分分析评注不要拘泥于于“数据””–追究究“我我试图回答答什么问题题”不要在一个个问题绕圈圈子开阔视野避免钻“牛牛角尖”寻找比“图图书馆数据据”更清晰晰的指导方方向记住假设也也可能被推推翻检验你的观观点细心观察寻找突破性性观点原则以假设为驱驱动，以结结果为导向向经常进行假假设和数据据分析的比比较尽可能简化化分析在仔细分析析前先估算算数量级用80/20及简便便的思维判判断以专家作为为信息来源源对新数据采采取灵活态态度同项目小组组分享良良计预见困难勇于创新39EFJ/990108/SH-KO(97GB)第六步––综合结结果并形成成结论结论综合分析数据数据分析综合结论解决问题交流结果我们的任务务是提供令令人信服的的有依据的的建议，而而非仅是分分析用两种方法法工作40EFJ/990108/SH-KO(97GB)两种交流方方法工具#2:针对有有分议题的的案例金字塔式结结构列举原因，，推动行动动解决问题的的思维过程程时间工具#1:针对““要求一个个星期找到到答案”的的情况情况复杂性解决方法41EFJ/990108/SH-KO(97GB)工具#1:在工作的的初期，促促使“一个个星期找到到答案””说明决策者处于于困境所面面临的问问题和机遇遇逐渐发现关关键因素充充分运用逻逻辑思维解决问题的的方案有多多少？哪种方案更更适合该种种情况？？情况复杂性解决方法一个星期(二、三个个星期)找找到答案42EFJ/990108/SH-KO(97GB)同核心问题题不相关的的公司历史史资料或大大量的事实实资料对复杂性的的浅显说明明或把假象象当作真理理是答案且是是唯一的答答案，缺乏乏证据的臆臆想或同步步骤1和2脱节运用“情况况–复杂性性-解决方方法”在在一周内找找到答案的的适用不是决策者处于于困境所面面临的问题题和机遇逐渐发现关关键因素充充分运用逻逻辑思维解决问题的的方案有多多少？哪种方案更更适合该种种情况？？情况复杂性解决方方法说明43EFJ/990108/SH-KO(97GB)工具#2:利用金字字塔式的结结构建立基基本案例只要有足够够的分析和和事实依据据就可以建建立一个有有据可依的的案例中心思想--用一句句话回答观观众提出的的问题主线---案例的核核心逻辑部部分依据---逻辑思维维的依据44EFJ/990108/SH-KO(97GB)建立金字塔塔式结构有有不只一种种情况运用论证结结构分类结构问题原因ABC解决方法如何？？应该改进进为什？(结论)行动A行动B行动C应该改进进(事实/研研究结果)(建议)(建议)或(事实/研研究结果)如何？45EFJ/990108/SH-KO(97GB)步骤7–沟沟通陈述：Oilco炼油厂拥有有适当的、、且极富有有吸引力的的小而获利利的市场成本占毛利利的百分比比陈述：但营运成本本、营销、、管理费用用比利润增增长还快营运成本营销和费用用折旧和摊销销制造成本利税前收益益年均实际增增长率百分比毛利36291122225268.980.881.191.2Oilco利润情况1992年年，百万美美元24.06.913.310.7-28.51.4–同数据和和论据联系系起来Erehwon小而获利的的市场1.运输2.原油成成本3.3个本地炼炼油厂(几乎是自自给自足的的市场)优势Oilco原油产品份份额100%=80MB产品3产品2产品1目前炼油厂厂的优势1992$/bblTim-buctooAllentown产品运输优优势原油运输劣劣势净优势46EFJ/990108/SH-KO(97GB)解决问题的的基本方法法–“七步步成诗”第一步陈述问题第二步分解议题(树图)第三步消除非关键键议题(漏斗法)第四步制定详细的的工作计划划第五步进行关键分分析第六步综合结果并并建立有结结构的结论论第七步整理一套有有力度的文文件????????................??......?....一周结果，，然后再来来！47EFJ/990108/SH-KO(97GB)启动会内容容项目背景与与目的项目关键议议题和工作作程序项目联联合小小组的的合作作原则则与工工作方方法麦肯锡锡解决决问题题的七七步法法工作计计划与与近期期安排排48EFJ/990108/SH-KO(97GB)工作计计划和和今后后步骤骤1月12日1月19日1月26日2月2日日2月9日日Ⅰ启动动选择成成员培训客客户小小组成成员/启动动会Ⅱ工作作成果果审议议Ⅲ访谈谈与客户户组织织内部部的人人员访访谈竞争者者访谈谈最终用用户访访谈Ⅳ数据据分析析和对对比Ⅴ找出出内部部改善善机会会，确确定新新业务务机机会及及可能能的合合作伙伙伴Ⅵ综合合工作作成果果并制制定实实施计计划2月12日49EFJ/990108/SH-KO(97GB)双方都都抽调调最强强实力力来形形成强强大的的第一一阶段段诊断断联合合小组组听取项项目进进展汇汇报指导具具体工工作解决实实际障障碍参与分分析出出主意意，并并决策策设计并并批准准项目目工作作计划划确保分分析与与建议议的质质量保证项项目顺顺利进进展收集数数据、、资料料开展必必要的的外部部访谈谈从事数数据分分析准备具具体建建议准备汇汇报材材料项目指指导委委员会会太平洋洋董事事会项目负负责人人太平洋洋：马马总麦肯锡锡：华华强森森项目顾顾问麦肯锡锡机械械行业业专家家FelixBrueck核心工工作小小组麦肯锡锡张曦轲轲葛晓初初(全全职职)沈影冰冰(全全职职)太平洋洋麦肯锡锡全球球研究究信息息网络络50EFJ/990108/SH-KO(97GB)初步需需要收收集的的数据据(包包括太太平洋洋集团团和其其下属属的六六家企企业*)1、财财务数数据(1995-1998年年)资产负负债表表、损损益表表、现现金流流量表表*二二纺机机、中中纺机机、纺纺机总总厂、、上印印机、、七纺纺机、、四纺纺机**指指以以上主主要纺纺织机机械产产品2、纺纺织机机械产产品数数据主要纺纺织机机械产产品清清单及及其应应用各产品品**性能能和质质量，，以及及与竞竞争对对手产产品的的比较较各产品品**的销销售量量和销销售额额(1995~1998)各产品品**和竞竞争对对手产产品的的价格格比较较各产品品**的成成本结结构各产品品**产销销率，，废品品率3、加加工工工艺主要生生产线线的操操作流流程主要生生产设设备清清单及及其应应用主要生生产设设备的的技术术工艺艺水平平生产线线质量量控制制系统统/过过程51EFJ/990108/SH-KO(97GB)初步需需要收收集的的数据据4、销销售/营销销国内和和国外外的经经销网网络结结构顾客数数目分分布(按地地区和和销售售额)主要客客户名名单*指指以上上非纺纺织机机械产产品5、竞竞争对对手主要竞竞争对对手名名单(国内内和国国外)国内市市场分分产品品主要要竞争争对手手市场场份额额竞争对对手的的技术术工艺艺水平平6、现现有的的非纺纺织机机械产产品(1995-1998)现有非非纺织织机械械产品品清单单及其其客户户和最最终用用途各产品品*销销售收收入、、毛利利和销销售量量各产品品*加加工工工艺和和技术术水平平各产品品主要要竞争争对手手经销渠渠道结结构相关的的政府府法规规、政政策52EFJ/990108/SH-KO(97GB)访谈活活动要要求最初阶阶段的的访谈谈对象象太平洋洋集团团最高高主管管(分分管财财务的的副总总裁，，分管管销售售/市市场营营销的的副总总裁，，分管管战略略计划划和生生产制制造的的副总总裁)6家公公司的的总经经理6家公公司的的分管管销售售/市市场营营销的的副总总经理理6家公公司的的分管管经营营/市市场营营销的的副总总经理理二纺机机和中中纺机机负责责技术术的副副总经经理或或总工工程师师太平洋洋以及及6家家公司司的出出口部部门53EFJ/990108/SH-KO(97GB)应该承承认，，目前前太平平洋机机电在在主业业与新新的增增长点点各方方面都都处于于“危危机””，类类似企企业国国际上上也曾曾有不不少主要工工作内内容主业缺缺乏增增长远远景亏损越越来越越严重重东南亚亚金融融危机机导致致出口口困难难短期新新的增增长点点不明明现有资资产盘盘活有有一定定困难难长远发发展缺缺乏资资金具体举举措尚尚不清清晰时间找出能能改善善和发发展太太平洋洋核心心纺机机业务务的各各类机机会找出太太平洋洋能进进入的的非纺纺机类类的新新业务务机会会对其他他新业业务进进行新新投资资，以以建立立世界界一流流的公公司太平洋洋机电电1998类似似于NOKIA1988-1992多种以以原苏苏联为为主要要客户户的业业务瓦瓦解导导致销销量大大副下下降主要产产品(彩电电、有有线电电视、、高电电仪器器)面面临国国内需需求饱饱和，，整个个所处处工业业下滑滑COMPAQ1991主营计计算机机业务务竞争争加剧剧，利利润微微薄无新产产品，，更新新速度度慢难以开开拓新新的经经济增增长点点DISNEY1984主营游游乐园园业务务呈现现饱和和美国经经济一一度增增长迟迟缓，，国内内兼并并困难难大量资资产难难以盘盘活54EFJ/990108/SH-KO(97GB)这些企企业通通过形形成新新的经经济增增长点点，实实现了了高速速增长长当初今天NOKIA利用电电子制制造行行业经经验，，进入入移动动通信信业务务成为国国际通通信大大王14个个国家家有生生产基基础120个国国家全全能每年20%以上上销售售及利利润递递增DISNEY能用新新的CEO开始依依据Disney的品牌牌、顾顾客群群体发发展电电影电电视及及消费费产品品市场价价格最最高的的企业业之一一新业务务增长长迅速速：电电影电电视销销售由由86年的的5亿亿多美美元增增长道道50亿美美元，，消费费品销销售由由不到到2亿亿美元元增长长到18亿亿美元元雄心勃勃勃地地开发发国际际市场场及更更新的的经济济增长长点(如多多媒体体)COMPAQ大幅进进入国国际市市场，，压低低成本本，提提高生生产效效率，，并加加快研研发，，新产产品更更新利润最最高的的计算算机制制造企企业之之一92-96销售售额年年增长长45%进入了了除美美国以以外的的日本本、拉拉美、、东欧欧及亚亚洲市市场有足够够实力力收购购了DEC关键在在于有有最高高层领领导的的雄心心及周周密的的战略略与实实施计计划55EFJ/990108/SH-KO(97GB)*Footnote资料来来源：：SourcesUnitofmeasureStickerLegendLegendLegend56EFJ/990108/SH-KO(97GB)然而要要实现现销售售和利利润目目标，，太平平洋面面临着着巨大大的挑挑战国家对对纺织织工业业的政政策调调整所所带来来市场场需求求的变变化严严重影影响了了太平平洋主主要产产品，，特别别是细细纱机机的销销售亚洲金金融危危机削削弱了了主要要得纺纺机出出口市市场国家进进口税税收政政策导导致进进口纺纺机产产品的的竞争争压力力，如如自动动络筒筒机57EFJ/990108/SH-KO(97GB)但是危危机中中仍然然存在在可能能改善善业务务的契契机提高业业绩、、实现现远景景在短短期期内内通通过过内内部部重重组组提提高高企企业业效效益益在中中、、长长期期内内引引进进外外资资，，在在技技术术、、资资金金、、产产品品质质量量上上建建立立长长期期竞竞争争优优势势外面面环环境境扩扩张张在国国内内行行业业滑滑坡坡的的困困境境中中寻寻找找新新的的契契机机开拓拓国国外外有有潜潜力力的的市市场场与与产产品品技能能寻求求转转产产的的机机会会通过过与与外外资资合合作作来来加加强强技技术术开开发发和和资资金金上上的的竞竞争争能能力力加强强企企业业重重组组，，流流程程改改善善所所需需之之技技能能内部部环环境境改改善善改善善目目前前不不尽尽合合理理的的组组织织架架构构加强强运运作作流流程程方方面面的的效效率率通过过企企业业资资产产重重组组来来改改善善资资产产结结构构困境境中中之之太太平平洋洋机机电电58EFJ/990108/SH-KO(97GB)图23麦肯肯锡锡的的““三三层层面面””增增长长战战略略模模型型利润润利润润投资资资资本本回回报报收入入净现现值值“期期权权””业业务务价价值值业务务维维持持者者业务务建建立立者者业务务““佼佼佼佼””者者和和““前前瞻瞻””者者完整整到到位位的的能能力力基基础础收购购或或发发展展各各项项业业务务对能能力力的的要要求求可可能能不不甚甚明明