市场营销营销课件中小企业EMBA管理学教程全集

中小企业EMBA管理学教程讲义HumanResourcesManagementTraining领导模式什么是领导模式？四个层面的领导模式微妙的角色转换“角色固化”的危险中层管理人员管理技能培训的根本原因四个层面的领导模式领导模式含义和作用贯彻型领导·是一种比较简单的完成具体任务的领导方式。·实行此种领导方式，取决于管理者的技术水平和操作技能，而不需要思考和独创性。·最基层的管理者一般适用这种模式。个性化领导·主要与管理者个人的管理知识有关。·它取决于管理者对自己的态度、习惯、爱好和信仰的认识，以及这些因素怎样影响领导角色。·较高一级的管理者一般适用这种模式。关系型领导·指管理者处理领导者和员工之间的人际关系的能力。·它主要取决于领导者的经验、与员工的交流方式、训练程度和启发水平，以及在这些方面的处理能力。·更高一层的中层管理者一般适用这种方式。方向型领导·指管理者决定企业向哪个方面发展以及如何发展的全局性问题。·它属于战略性层面的领导，一般由企业战略和企业文化这两个宏观方面组成。·最高层管理者一般适用这种领导模式。惯性思维问题：是不是靠技术出身原人就不适合做管理者呢？困难所在：畏难心理固有的惰性解决之道：打破惯性思维成功障碍：惯性区适当的“动力”适当的“动力”企业高管的认识和支持人力资源企划部门配合适当的政策和培训方案中层管理人员自身的主动力避开成功陷阱的有效方法项目方法与要求转变管理观念·要有创新意识、挑战意识，不能用过去的老眼光看待新问题、新工作、新职位。·不能有凭借老资历或以往的成功经验而吃老本的观念，真正警惕不进则退的危险性和残酷性。·克服惰性和依赖心理，不受惯性思维的局限和左右。提高领导技能·职位变化绝不表示你在其他方面也随之成长，而是要求管理者必须实现领导技能的实质性变化。·最初的成功者往往是聪明的贯彻型人才，而较高管理层最需要的是处理型人才。·贯彻型领导技能只需要知道完成什么，而处理型领导技能则要了解为什么要完成

和怎样更好地完成

。企业投入培养·导致中层管理者走入“成功陷阱”的全部原因中，不但有个人因素，也有企业方面的失误。·实现贯彻型领导人才向处理型领导人才的过渡，需要一个相当长的过程，企业在这方面不应短视，而应眼光长远、加大投入、积极培养。·不能因为可能有负面影响（如人才中途流失等，可通过完善的人力资源管理制度加以规避），就无视现状或由其自生自灭，自有人才的馈乏必将成为阻碍企业发展的头号难题。解决角色转化问题的方法最好的解决问题的方法是：不出现问题！防患于未然实用的预案胜任的管理人才培养核心管理人员的系统角色转化的关键点(1/2)重新学习经营管理的基本方针从全局、宏观的角度思考问题重新调整所有的问题，包括过去、现在和未来要了解部下的一切，甚至包括思想、兴趣、家庭状况和朋友关系等角色转化的关键点(2/2)认真做好交接工作明确自己和前任领导的不同之处听取各方面的愿望、要求和意见、批评将领导艺术学深学透充分发挥智囊团的作用“经历”共享新晋管理人员的常见误区“船到桥头自然直”？每个人都有升职的愿望？尽最大力让自己升职前后保持一致？管理人员：我只要做好“份内”工作就行了！给管管理理人人员员的的忠忠告告忠告告一一：：注注意意处处理理好好人人际际关关系系忠告告二二：：掌掌握握正正确确的的管管理理理理念念和和管管理理方方法法忠告告三三：：不不要要急急功功近近利利忠告告四四：：破破旧旧立立新新应应把把握握住住火火候候忠告告五五：：充充分分沟沟通通，，消消除除下下属属因因资资讯讯不不足足的的不不安安忠告告六六：：不不要要拥拥权权自自重重，，作作威威作作福福中层层管管理理人人员员的的培培养养企业业发发展展与与个个人人技技能能的的提提高高要要点点Sony公公司司人人力力资资源源管管理理模模式式及及相相关关特特点点“角角色色转转化化””的的培培训训方方案案解决决问问题题能能力力训训练练企业业发发展展与与个个人人技技能能的的提提高高要要点点(1/2)考虑虑横横向向发发展展保持持流流动动性性支持持你你的的上上司司不要要在在最最初初的的职职务务上上停停留留太太久久保持持可可见见度度企业业发发展展与与个个人人技技能能的的提提高高要要点点(2/2)搞清清楚楚什什么么是是你你份份内内的的事事展现现符符合合身身份份的的形形象象了解解权权力力结结构构获得得对对组组织织资资源源的的控控制制主动动学学习习更更高高一一级级的的管管理理技技能能Sony公公司司人人力力资资源源管管理理模模式式及及相相关关特特点点日常常管管理理模模式式（（HRPlanning））人员员甄甄选选绩效效考考核核及及晋晋升升体体系系管理理人人员员技技能能培培训训日常常管管理理模模式式FY2004HRPlanning(May,2004)日常常管管理理模模式式Org.Chart人员员甄甄选选招聘聘业业务务明明细细表表“角角色色转转化化””的的培培训训方方案案“111工工程程””培养养中中层层管管理理人人员员的的具具体体措措施施“111工工程程””1-3周周集集训训1-3月月实实习习1-3年年常常驻驻培养养中中层层管管理理人人员员的的具具体体措措施施集训训的的方方式式和和作作用用实习习过过程程中中利利与与弊弊常驻驻给给企企业业发发展展和和个个人人发发展展带带来来的的影影响响解决决问问题题能能力力训训练练创造造力力训训练练头脑脑风风暴暴中层层管管理理人人员员的的核核心心管管理理技技能能管理理人人员员的的““职职业业病病””如何何提提升升领领导导力力如何何提提升升应应变变力力如何何提提升升指指导导力力常见见问问题题剖剖析析管理理人人员员的的““职职业业病病””中国国企企业业管管理理的的误误区区经理理人人职职业业病病人力力资资源源企企划划的的难难点点如何何推推行行正正确确的的管管理理观观念念中层层管管理理人人员员的的核核心心管管理理技技能能中国国企企业业管管理理的的误误区区“组组织织病病态态””与与““管管理理误误区区””“人人治治””与与““治治人人””“服服务务意意识识””与与““老老大大意意识识””定位位不不当当晋升升不不当当“组组织织病病态态””与与““管管理理误误区区””积极极面面与与消消极极面面消极极面面将将决决定定这这个个组组织织的的机机体体是是否否健健康康消极极面面的的影影响响程程度度将将决决定定这这个个组组织织机机体体健健康康的的程程度度是是多多少少消极极点点或或面面就就是是组组织织中中的的病病态态病态态成成因因：：管管理理人人员员的的素素质质和和操操作作方方式式，，即即管管理理误误区区“人治”与““治人”“人治”：即在管理活动动中的方方面面面都充斥着着个体化、随随意性的个人人行为，组织织的运作靠的的是某些人或或某个人的思思想、意志、、性格、习惯惯、好恶等个个人因素，而而不是靠科学学合理、严密密完善的制度度规范。企业“人治””现象的主要要表现企业“人治””现象的主要要表现缺少健全、完完善的管理规规章和制度独夫管理方式式族阀主义特权主义管理活动“对对人不对事””没有整体化的的管理制度缺乏有效的行行动及控制制制度管理规章朝令令夕改“一朝天子一一朝臣”“服务意识””与“老大意意识”“服务意识””与“老大意意识”的态度度比较定位不当人和职位的关关系应当是彼彼此对应、相相互匹配的职位描述与职职位说明书的的重要性定位不当的主主要形式及其其表现和原因因定位不当的主主要形式及其其表现和原因因主要形式主要表现主要原因缺位·有些事无人过问，无人管理组织机构设置不当，不健全·出现问题无人负责

·企业中存在管理的“死角”

错位·部门职能交叉、重复岗位与职责划分失误，不明确·同一件事由多人负责

·推诿、扯皮现象多

越位·下层管理者大包大揽、越权行事规章、制度不完善，不严密·上层管理者越俎代疱，不愿放权

·不同部门的管理者争权夺利

晋升不当晋升的必要条条件：个人的努力工工作和力求表表现企业发展到一一定程度，由由于业务职能能的需要而产产生的职务需需求实际情况：““人为因素””平衡的结果果被晋升者的个个人误解：职职位提升≠技技能提升经理人职业病病“优秀管理者者的特征是相相似的，而拙拙劣管理者却却各有各的拙拙劣。”要正视中层管管理人员的缺缺点和毛病企业的发展必必须有效地避避免恶性循环环心理问题与管管理技能的问问题共通问题的解解决之道：拙拙劣管理者的的主要类型和和表现拙劣管理者的的主要类型和和表现(1/3)拙劣管理者的的主要类型和和表现(2/3)拙劣管理者的的主要类型和和表现(3/3)人力资源企划划的难点什么是企业？？什么是管理理？什么是企企业管理？企业：商品经经济下为了市市场交易而形形成的一种经经济组织形式式。人们之所所以创办企业业或参加到企企业当中，最最根本的目的的在于盈利。。管理：“管管”和“理””二者的有机机结合。“管”所强调调的是刚性的的制约、约束束手段“理”所强调调的则是柔性性的疏导、理理顺等方法职业经理人的的概念职业经理人：：即从事企业业管理的人员员，就是通过过“管”和““理”刚柔并并济的手段，，去实现企业业的盈利目标标的人。注意：企业不不同于机关、、军队、社会会团体等其他他组织形式，，所以在企业业中进行管理理工作也不能能简单照搬其其他组织的方方式。企业对职业经经理人的要求求：不仅是决决策、计划、、组织、指导导、控制这一一系列管理过过程的运作，，而且更重要要的是用服务务、协调带领领团队，依靠靠管理过程形形成一个有机机系统，去完完成企业赋予予的预定目标标。人本管理对人性的了解解和洞察，是是追求卓越的的管理成效的的一大基础和和前提条件。。管理不可违违背人性，否否则其效果会会大打折扣，，甚至归于无无效，流于空空谈。人力资源企划划的最重要的的职能，是关关注于为企业业创造80%利润的那20%的人，，其主要服务务人员即中层层管理人员。。人力资源企划划更为重要的的是对“人””的理解。核心概念：管管理不可违背背人性。X理论与Y理理论一般情况下，，管理者对员员工的态度和和预期，可以以说介于“欠欠缺信心”和和“充满信心心”这两个极极端之间。“欠缺信心””的极端为X理论“充满信心””的极端为Y理论X理论和Y理理论，分别指指管理者对员员工抱有截然然相反的两种种极端情况下下的看法。X理论一般人生性懒懒惰，尽可能能地少做工作作。员工缺乏雄心心壮志不愿承承担责任，宁宁愿被人领导导。员工天生就以以自我为中心心，对组织需需要漠不关心心。员工在本性上上就反对变革革。员工轻信而不不明智，容易易被骗子和野野心家蒙蔽。。员工必须在指指挥、控制和和威胁下才能能发挥工作能能力和效率，，实现组织目目的。Y理论员工懂得自律律，且能自动动自发地朝组组织目标前进进。将体力与智力力导入工作之之中，有如做做游戏或休息息一样自发而而有趣。员工对实现目目标的关心程程度，取决于于组织对其成成就的报偿的的多少。一般员工在正正常情况下不不但愿意接受受责任，而且且愿意去主动动承担责任。。员工普遍有解解决问题的思思考力、想象象力和创造力力。在当今工业社社会中，一般般员工的智力力潜能只是部部分地得到发发挥，管理的的责任就在于于把人的智力力潜能全部发发挥出来。Y理论发挥““自我实现现预言”的的三个条件管理者对自己己激励员工、、培养员工的的能力应深具具信心。管理者对员工工的预期不能能不着边际。。管理者对员工工必须由衷的的寄予信心。。给予员工适度度的行动自由由让员工承担适适度的责任发展员工的潜潜能征求、咨询员员工的意见给员工适当的的赞扬和关怀怀如何推行正确确的管理观念念正确理念的推推广应在员工中推推销何种观念念如何实现管理理思想的转变变正确理念的推推广管理人员的一一种关键素质质和技术管理者本人拥拥有正确、进进步的观念管理者的“推推销”能力发挥管理的整整体效应没能推销正确确观念的基本本原因没能推销正确确观念的基本本原因意识落后，观观念不当自信不足，丧丧失自信力思维障碍性格缺陷，形形象不佳方法不当，手手段欠佳不能持之以恒恒，只有“三三分钟热度””应在员工中推推销何种观念念(1/2)最基本的正确确观念：守时时、遵守纪律律、注重提升升工作效率、、公私分明等等。应在员工中推推销的正确观观念：荣誉观念肯定自己工作作价值的观念念乐于合作的观观念服务观念客户第一、质质量至上的观观念勇于创新、敢敢于承担责任任和风险的观观念积极、正面思思考的观念应在员工中推推销何种观念念(2/2)应在员工中推推销的正确观观念：敞开心胸胸，乐于于沟通、、协调的的观念市场观念念（强烈烈的市场场意识））竞争观念念（正视视竞争，，敢于竞竞争，善善于竞争争）信息观念念（注重重收集信信息、沟沟通信息息）机会观念念（注意意发现、、捕捉企企业内外外的机会会）成长观念念（个人人成长和和企业成成长共同同促进））效益观念念（以经经济效益益为中心心）法律观念念（以法法律维护护个人和和企业和和利益））素质观念念（不断断提升个个人素质质和企业业素质））信誉观念念（注重重维护良良好的社社会形象象）中层管理理人员的的核心管管理技能能提问：两两个既简简单又复复杂的问问题管理者者的主主要工工作特特征是是什么么？什什么才才是管管理？？成功的的管理理者需需要哪哪些主主要的的素质质和技技能呢呢？管理人人员的的“自自我发发展基基本模模型””基本知知识和和信息息技能和和素质质潜在的的素质质基本知知识和和信息息对基本本事实实的掌掌握相关专专业知知识技能和和素质质对事情情持续续敏感感性分析问问题、、解决决问题题与做做出决决定和和判断断的技技能社交技技巧与与能力力情绪弹弹性主动性性（对对事情情做出出积极极的反反映））潜在的的素质质创造性性敏捷的的思维维均衡的的学习习习惯惯和技技巧自知之之明优秀中中层管管理人人员的的八项项能力力(1/2)决策力力。根根据事事实而而非想想象进进行总总结归归纳并并做出出最终终决定定，能能高瞻瞻远瞩瞩，抓抓住机机会，，避开开风险险的能能力。。创新力力。对对新事事物、、新观观念、、新环环境、、新技技术有有敏锐锐的感感受和和捕捉捉能力力，在在处理理问题题时可可以不不断做做出新新颖而而实用用的主主张的的能力力。指导力力。勇勇于负负责，，富有有责任任感和和使命命感，，能有有针对对性地地培养养和提提高下下属工工作绩绩效的的能力力。组织力力。能能发掘掘下属属才能能，善善于合合理有有效地地组织织人力力、物物力、、财力力等资资源的的能力力。优秀中中层管管理人人员的的八项项能力力(2/2)凝聚力力。有有亲和和力、、感召召力，，能凝凝聚人人心，，能使使一个个团队队达到到和谐谐而高高效的的能力力。沟通力力。能能巧妙妙处理理人际际关系系，善善于消消除矛矛盾，，有效效地协协调对对内、、对外外关系系并使使之达达成平平衡的的能力力。应变力力。反反应机机敏，，思维维敏捷捷，善善于灵灵活应应变，，并在在问题题出现现时能能积极极主动动地采采取行行动的的能力力。合作力力。具具备合合作精精神与与协调调意愿愿，不不随意意排斥斥他人人，能能听取取不同同声音音并加加以有有机地地调和和，以以保证证项目目顺利利推进进的能能力。。领导力力什么是是领导导力领导力力缺失失症增进领领导力力的主主要途途径个人行行为与与企业业行为为如何授授权什么是是领导导力领导力力的核核心是是领导导者对对被领领导者者的影影响力力领导力力是权权力和和威望望的有有机结结合先具备备领导导力，，才能能被推推上领领导岗岗位对他人人的影影响力力不见见得非非要具具有正正式的的权力力领导力力并非非是随随着权权力的的增加加而相相应增增加的的领导力力缺失失症的的典型型表现现(1/2)只要求求员工工做好好分内内工作作，不不开发发员工工潜能能。仅依靠靠员工工个人人的工工作来来管理理员工工，不不注重重鼓励励员工工组成成团队队共同同解决决问题题。指示员员工完完成工工作任任务，，而不不让员员工积积极参参与相相关决决策。。欣赏能能按上上级指指示完完成任任务的的员工工、简简单依依照程程序办办事的的员工工，不不欣赏赏主动动承担担工作作责任任的员员工。。向员工工说明明好的的工作作方式式以提提高效效率，，而不不鼓励励员工工自己己主动动提出出好方方法。。认为讽刺是是对付多嘴嘴员工的妙妙方。领导力缺失失症的典型型表现(2/2)把当众训斥斥当做批评评员工的最最有效工作作方式。把执行规章章视为管理理者的首要要任务。不敢在下属属面前承认认自己的错错误。不愿花长时时间对新员员工给予必必要的培训训。制定多重的的惩戒措施施，以此作作为执行规规章制度的的最好方法法。不愿授权给给员工，让让员工发挥挥主动性。。忽视员工的的感受、态态度、观念念等。强调绝对公公平，坚持持一视同仁仁，忽视个个体差异。。增进领导力力的主要途途径个人行为与与企业行为为企业组织不不同于家庭庭组织，更更不同于个个体的人。。“忠诚度””与公平性性力戒以个人人行为替代代企业行为为的不良倾倾向个人行为对对企业的危危害助长了经验验主义，主主观主义。。晋升无规则则，优秀人人才难以成成长和发展展。管理者一手手遮天，员员工变成了了“应声虫虫”。管理人员不不是精心工工作，而是是应付人际际关系。信息来源被被破坏，造造成决策举举证不足。。忽视过程控控制，个人人意志取代代程序代管管理。集体创意减减少，企业业带有鲜明明的“英雄雄个性”。。个人的不足足、缺点和和失误，迅迅速变成企企业的全局局性、整体体性灾难。。企业行为的的基本准则则做任何事情情都要始终终把企业的的利益放在在第一位，，忠诚于企企业的目标标。贯彻执行““管理之道道在于合力力”的理念念。把过程管理理作为企业业持续发展展的重要基基础。采取有效措措施，大力力完善程度度化管理。。控制主要业业务流程。。制定、完善善企业活动动各方面的的“游戏规规则”。遵守企业规规章制度的的合法性、、权威性、、正当性。。按照企业的的制度和程程序，把握握好经管管管理的过程程，整体体体现企业价价值。如何授权为什么要授授权？管理人员在在授权时最最容易犯的的错误管理人员不不愿授权的的原因授权的障碍碍授权的真义义对授权的误误解授权技巧管理人员在在授权时最最容易犯的的错误一、不愿授授权二、误解授授权三、不会授授权授权对管理理者的好处处将使管理者者有更多时时间做自己己真正该做做的事情，，为完成整整体目标发发挥管理功功能。增加晋升机机会。通过过授权培养养出可以代代替自己的的人，才能能有更多机机会升至更更高位置。。（我们在在对每个职职能部门或或分公司的的负责人都都有类似要要求，能否否培养出他他的接班人人是重要的的晋升指标标之一。））可腾出更多多时间来学学习、创新新、提高能能力，从而而使自己的的地位更巩巩固，自我我充实感也也会增强。。使整个组织织变得更加加和谐、有有序、快乐乐，更有积积极性。授权操作对对授权者来来说是一种种高效率的的在职训练练，而且““边学边做做”的培训训比其他形形式更有效效。授权对下属属的好处提高技能，，积累更多多工作经验验。获得表现才才能、实现现自我价值值的机会。。增进对组织织的归属感感、依赖感感。因承担责任任而带来更更多的工作作满足感。。自尊心得到到更好的维维护，受到到激励。授权标志着着下属在大大众面前受受到肯定，，地位由此此无形中得得到提升。。授权的表面面障碍担心下属做做错事。担心下属工工作表现太太好，功高高盖主。担心丧失对对下属的控控制。不愿放弃得得心应手的的工作。认为亲身为为之比教导导下属履行行任务更省省事。找不到适当当的下属授授权。对授权的表表面障碍的的剖析(1/5)担心下属做做错事这类管理者者内心所真真正担心的的恐怕不是是“下属做做错事”本本身，而是是“下属做做错事”所所可能给自自己带来的的影响和麻麻烦。这类人一方方面对下属属缺少信心心，另一方方面又不愿愿为下属受受过。所以以只好自己己唱“独角角戏”了。。固然下属难难免做错事事，但只要要给予适当当的训练和和指导，做做错事的可可能性必然然降低。而而且，授权权既然是一一种在职训训练，就不不能因害怕怕出错而不不予训练，，反而更应应提供充分分的机会训训练自己和和下属，避避免犯更大大、更多的的错误。对授权的表表面障碍的的剖析(2/5)担心下属工工作表现太太好，功高高盖主下属的的良好表现现，可以反反映管理者者知人善任任，领导有有方，这是是证明自己己管理能力力优秀的最最佳形式。。这也说说明有这种种想法的管管理人员没没有理解最最基本的管管理概念。。对授权的表表面障碍的的剖析(3/5)担心丧失对对下属的控控制只有领领导力薄弱弱的管理者者才会有这这种担心。。在授权时时如能划定定明确的授授权范围，，注意权责责相对应，，并建立追追踪制度，，就不会丧丧失控制。。这也说说明有这种种想法的管管理人员未未掌握与人人沟通以及及指导力、、控制力。。对授权的表表面障碍的的剖析(4/5)不愿放弃得得心应手的的工作这是管管理者受惯惯性和惰性性的束缚，，缺乏创造造力和开拓拓精神的表表现。认为亲身为为之比教导导下属履行行任务更省省事这是把有限限的时间和和精力浪费费在本来不不需要管理理者理会的的工作上，，结果反而而使重要的的事务被忽忽略。这是是管理者能能力不足的的明显表现现。对授权的表表面障碍的的剖析(5/5)找不到适当当的下属授授权任何下下属都具有有某一方面面的可塑性性，所以都都可借助授授权予以塑塑造。既使真真的找不到到一位可以以授权的下下属，也是是管理者的的过失，试试想如果招招聘、培训训、考核工工作做得不不差的话，，又岂会出出现“无人人可用”的的窘境？授权的真义义工作的指派派权力的授予予责任的创造造对授权的误误解把授权视为为“权力的的让渡”把授授权权视视为为““授授责责不不授授权权””把授授权权视视为为““分分权权””授权权时时容容易易犯犯的的错错误误所授授权权项项不不明明确确越级级授授权权没有有因因事事任任人人，，视视能能授授权权授权权不不适适度度缺乏乏适适当当控控制制缺乏乏信信赖赖没有有通通知知其其他他人人授授权权已已发发生生授权权成成功功的的基基本本要要领领(1/2)在可可能能范范围围内内，，应应尽尽量量多多将将工工作作交交托托下下属属执执行行。。这这样样做做，，不不但但让让管管理理者者保保留留更更多多时时间间处处理理与与创创新新有有关关的的事事务务，，以以及及协协调调内内外外关关系系，，也也会会让让更更多多下下属属受受益益。。对被被授授权权人人可可能能犯犯错错应应有有心心理理准准备备并并接接纳纳之之。。倘倘若若错错误误本本身身被被视视为为需需要要进进一一步步训训练练的的信信号号，，则则授授权权将将成成为为一一种种挑挑战战而而不不是是威威胁胁。。授权权后后应应主主要要关关注注下下属属的的工工作作绩绩效效，，而而不不应应斤斤斤斤计计较较其其执执行行工工作作的的手手段段和和方方法法。。授权权应应公公开开进进行行。。即即应应让让那那些些和和授授权权工工作作有有关关的的人人员员增增色色了了解解谁谁被被授授权权、、授授了了什什么么权权。。授权权后后应应对对被被授授权权者者进进行行跟跟踪踪，，视视察察工工作作进进度度，，定定时时听听取取工工作作报报告告。。授权权成成功功的的基基本本要要领领(2/2)不应应将将授授权权的的客客体体限限定定于于例例行行性性工工作作，，而而应应扩扩大大到到需需要要花花费费心心思思去去做做的的工工作作。。鼎力力支支持持被被授授权权者者，，并并为为其其承承担担必必要要的的责责任任。。除非非事事先先已已经经协协调调好好，，否否则则不不应应将将两两个个或或两两个个以以上上下下属属共共同同履履行行的的工工作作交交托托给给单单独独一一个个下下属属负负责责执执行行。。应由由简简而而繁繁、、由由轻轻而而重重、、循循序序渐渐进进地地进进行行授授权权。。不可姑息迁就就被授权者的的“反授权行行为”。被授权者出现现疑难时，不不能只告诉他他解决办法，，而应帮他自自行寻找解决决办法。应变力“突发事件””的困扰施展应变能力力应遵循的原原则提高应变能力力的技巧命令与激励高效的会议技技巧如何面对下属属的挑战应变能力所谓应变能力力，就是指在在实现企业或或部门目标的的过程中，对对突然出现的的加速、减缓缓或背离既定定方向的各种种问题，进行行有效应变处处置的能力。。这是管理者者凭借自身综综合素质和历历史经验，来来有效解决新新问题的一种种特殊能力。。施展应变能力力应遵循的原原则有备无患，做做好预防，破破除单向思维维，多角度思思考问题，有有利和不利条条件都要考虑虑到。多听意见，广广闻众意，博博采众长。大胆求新求变变，积极应变变。直线、短线指指挥，到第一一线去贴近具具体操作。时时回馈检讨讨，积累经验验，扩展资源源。“亡羊补牢，，为时不晚””，牢记“两两害相权取其其轻，两利相相权取其重””的准则。有“壮士断腕腕”的勇气和和“舍卒保车车”、顾全大大局的智慧。。积极勇敢面对对问题，只为为成功找机会会，不为失败败找理由。积极防御，保保持警惕，洞洞烛先机，做做好预案。提高应变能力力的技巧(1/2)能力素质方面面（IQ）：：将“尽量主义义”改为“目目标主义”。。善用理性应对对新事物、新新矛盾、新情情况，即在出出现应争事务务时能保持谦谦和态度，明明确问题并予予以弹性处理理。待人接物多注注意分寸，掌掌握换位思考考的能力。高超的分析问问题能力，能能抓住问题的的关键。善于沟通各方方，组织能力力强。提高应变能力力的技巧(2/2)心理素质方面面（EQ）：：意志坚强，不不轻言失败。。胆大心细，遇遇事不慌，沉沉着冷静。有过人的忍耐耐力，能承受受各种压力。。豁达大度，宽宽容地对待人人和事。不固执己见，，自我封闭。。命令与激励在处理突发事事件时，适当当的命令方式式将极大的影影响处理效果果。命令是否能被被很好地贯彻彻执行，主要要取决于承受受命令者是否否支持该命令令。语言艺术（沟沟通技巧）：：突出重点，避避免罗嗦简单易懂，切切忌故弄玄虚虚有条理，层次次分明等高效的会议技技巧Sony对经经理人开会及及会谈时的基基本要求：所有欠缺明确确目标的会议议，都是浪费费人力、财力力、物力资源源的会议。企业的资源非非常宝贵，人人们的时间和和精力也非常常宝贵，乱开开会议或低效效率的会议等等于损害企业业发展的生机机。会议操作者要要对会议的效效率负责，要要对会前、会会中、会后三三个环节做到到心中有数。。会议前环节的的注意事项尽可能取消或或尽力压缩例例会次数及时时间会议前必须明明确会议目标标及主要议程程会议时间及地地点以最节省省费用为前提提召集者有责任任明确告知所所有参与者会会议目的及主主要议程，并并加以督促召集者须完全全负责与会议议进行相关的的硬件设施的的可靠性根据实际需要要，可让不同同与会者只参参加与其有关关的一部分会会议会议中环节的的注意事项会议必须准时时开始有专人负责控控制会议进度度不必令与会者者太舒服（如如准备精美点点心、茶水等等，对外活动动除外）原则上应按预预定议程进行行，不能随意意更改，以免免给其他人造造成不便会议中避免受受到任何形式式的干扰（如如访客、电话话等）结束会议前应应明确所达成成的结论和后后续事项由专人负责会会议纪录，并并负责会后发发给相关人员员会议尽可能准准时结束会议后环节的的注意事项对无故缺席、、迟到、早退退者，可在会会议纪录中如如实注明有关调查人员员不定期与参参会者对刚刚刚结束的会议议作不具名的的评估专人负责追踪踪会议所做的的决议和待办办事项解散已达到目目的的各种委委员会或小组组如何面对下属属的挑战惩罚和批评，，是与激励和和奖赏相对的的另一种较为为常用的管理理手段如何合理、合合法地惩罚批批评你的下属属？批评下属时常常犯的错误下属亮出红灯灯信号的主要要表现形式下属发出挑战战的主要原因因什么样的沟通通才最有效？？说服下属时常常犯的错误指导力什么是指导力力计划管理组织管理控制管理企业管理发展展的新趋势什么是指导力力管理人员开始始进行一个合合理的管理行行为，是依照照计划、组织织、指导、控控制和反馈这这样的五个过过程进行的。。广义的指导力力：作为一个个中高层管理理人员，除了了掌握这一系系列管理行为为的具体操作作技能之外，，有责任将实实施这些管理理行为的方法法和技巧传授授给继任者（（全体下属）），这种操作作能力即广义义的指导力。。狭义的指导力力：根据业务务需要及不同同员工的特点点，提供具体体的、有针对对性的处理和和解决问题的的方式方法的的指点、协调调、纠正及培培训等的能力力。计划管理计划是实施未未来行动纲领领的先期决策策中层管管理人人员制制定计计划时时要达达到目目的计划的的技术术改善计计划能能力计划的的技术术把握现现状设定目目标拟定达达成目目标的的手段段、方方法进行系系统化化构想想，拟拟定推推进计计划改善计计划能能力迷你型型MBA职职业经经理实实战双双证书书班国际认认证权权威认认证中英文文钢印印高级级经理理通用用证书书+MBA高等等教育育研修修证书书组织管管理规划组组织须须考虑虑的问问题组织协协调原原则组织协协调手手段组织协协调的的注意意事项项规划组组织须须考虑虑的问问题分工部门统统合指挥线线职务组织图图职位说说明职位规规范组织协协调手手段制订办办法、、规章章组织层层级设置委委员会会或专专项小小组特别助助理的的设置置组织协协调的的注意意事项项建立协协调的的良好好环境境注意遣遣词用用语注意倾倾听状况共共有及及目标标共有有不要以以强制制或妥妥协的的方式式解决决分歧歧控制管管理控制的的目的的控制的的范围围控制的的因素素和难难点控制的的原则则和方方法控制的的因素素和难难点执行工工作的的人不不一样样，通通过控控制以以达到到我们们的期期望水水准。。环境会会变化化。控制过过多，，往往往会挫挫伤员员工的的积极极性与与创意意，进进而会会导致致部分分员工工容易易犯错错，促促使公公司进进一步步加大大控制制力度度，从从而进进一步步挫伤伤员工工的积积极性性，这这是一一个恶恶性循循环过过程。。控制过过少，，使得得工作作无法法维持持一定定的水水准。。控制的的原则则和方方法做好控控制的的程序序建立标标准下属参参与拟拟定掌握执执行的的情况况，随随时采采取矫矫正的的行动动做到即即时控控制，，防微微杜渐渐控制要要适度度，投投入控控制的的资源源与产产生的的效果果要合合理控制要要能即即时调调整配配合实实际的的需求求控制过过多的的征兆兆下属失失去创创意及及主动动改变变意愿愿部门气气氛沉沉闷，，员工工工作作无精精打采采下属抱抱怨公公司不不尊重重人性性下属经经常与与管理理人员员发生生争执执工作缺缺乏弹弹性遮掩问问题下属缺缺乏自自主性性，不不敢决决定任任何突突发事事件控制过过少的的征兆兆事故、、故障障、意意外事事件的的次数数增加加不良率率、退退货率率增加加延误、、忘记记、联联系不不良等等现象象增加加散漫、、懈怠怠、本本位主主义增增加缺勤率率增加加杂项费费用增增加工作逐逐渐形形式化化及表表面化化企业管管理发发展的的新趋趋势(1/2)强调个个性化化、平平等化化更趋向向系统统化越来越越强调调人本本管理理情景式式管理理承诺式式管理理更注重重成就就激励励企业管管理发发展的的新趋趋势(2/2)民主化化和群群众性性信息化化管理理顾客参参与弹性工工作制制和谐管管理走动式式管理理常见问问题剖剖析不可轻轻许诺诺言对事不不对人人避免分分配任任务的的定势势倾向向避免事事必躬躬亲要为下下属说说公道道话主动接接收下下属信信息提高个个人心心理素素质学会职职业心心理压压力自自我调调适规范化化管理理要求求和相相关标标准组织架架构与与职位位描述述规范化化管理理要求求学习型型组织织建设设人力资资源管管理体体系的的建立立培训体体系的的建立立组织架架构与与职位位描述述企业组组织架架构不不当的的典型型表现现与原原因企业组组织系系统的的五大大要素素部门职能的的设定职位描述职位说明书书规范化管理理要求工作方式的的规范文档管理的的规范文书制作的的规范会务安排的的特点及要要求业务配合成成败的关键键因素学习型组织织建设学习型组织织的真谛学习型组织织的基本特特征学习型组织织的学习与与修炼人力资源管管理体系的的建立职员职业生生涯四阶段段人力资源管管理的难点点和误区人本管理与与人才开发发人力资源企企划的核心心要素人力资源管管理状况的的诊断培训体系的的建立培训的重要要作用培训内容概概述有效培训的的共同特点点培训计划及及流程什么样的员员工需要培培训谢谢！制作：北京京竹马管理理咨询有限限公司竹马咨询®9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。02:29:1502:29:1502:291/5/20232:29:15AM11、以我我