何制定公司年度规划和预算联想公司

1如何制定年度规划和预算联想电脑公司大联想学院2000年12月21、为什么做2、做什么3、规划的分解与实施4、预算5、怎么做研修内容3第一部分：为什么做为什么做41、想着打，而不是蒙着打2、逼着上面清楚，更要下面清楚3、自己跟自己比4、有意识的赚钱5、做好规划，从合作伙伴那里争取更多的资源为什么做做年度规划的好处5年度规划来源于战略规划战略规划年度规划计划逐步细化深入定性定性和定量定量为什么做6战略规划的含义公司战略规划是公司在市场经济条件下，根据公司内外部环境及可取得资源的情况，为求得公司生存和长期稳定地发展，对公司发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划，它是公司经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定公司年度规划和日常计划的基础。为什么做7战略规划要明确的四个重点为什么做一、战略思想二、战略目标三、战略定位四、核心价值8战略思想

正确认识公司外部环境和内部条件、指导公司决策、实现公司目标、求得公司生存和发展的思想，即公司制定和实施战略的基本指导思想。它是公司领导人理想和信念的集中体现。它着眼点在公司的未来，表明公司战略的重点。为什么做9战略目标公司在战略思想的指导下，根据对公司外部环境和自身实力的分析而确定的公司在一定时期（长期、中期、近期）内应该达到的总体水平。就是公司要做多大，在业界的影响和对社会的贡献为什么做10战略定位在考虑公司内外部各种条件的基础上确定公司未来的发展方向（一般是3—5年），也就是要成为一个什么样的公司。战略定位考虑的是公司未来的客户群和业务，就是公司要赚谁的钱，靠什么业务来赚钱。它是公司近期经营活动的轴心，是公司实现中长远目标的重要保证。为什么做11核心价值核心价值也叫叫核心竞争力，是指公司在在发展过程中中逐步积累起起来的，超出业界一般般水平，不易易被竞争对手手模仿，能够给公司带来巨大利润润的管理能力、运作能力、客客户关系、技术能力等相结合而形形成的经营管理体系系。为什么做12客户群企业生命的源泉——核心价值业务核心价值为什么做13生产型企业核核心价值的确确定为什么做客户公司规划人力资源和企业文化公司IT建设、财务管理间接增值直接增值研发生产服务分销物流销售和市场利润利润业务范围台式笔记本外设OEM14贸易型企业核核心价值的确确定为什么做客户公司规划人力资源和企业文化公司IT建设、财务管理间接增值直接增值产品运作物流服务客户管理技术

销售利润利润门市销售渠道管理顾问销售公司类型零售型增值型分销型15举例：联想的的战略思想和和战略目标战略思想：以现有优势，，创造新的优优势。战略目标：长远目标：办成一个长长久的、有规规模的高科技技公司。具体体就是进入世世界500强。中期目标：2005年营业额100亿美圆，接近近世界500强。近期目标：2000年营业额30亿美圆。为什么做16举例：联想的的战略定位以前的定位：：PC等硬件供应商商。现在的定位：：面向三类客户户（家庭/个人、中小企企业、大客户户）成为因特网、、电子商务全全面技术和服服务的提供者者。为什么做17举例：联想现现在的战略定定位为什么做18举例：联想现现在的战略定定位为什么做19举例：联想的的核心价值直接增值方面面：台式电脑研发发和生产、渠渠道、品牌等等。间接增值方面面：企业规划、财财务管理、IT建设等。为什么做20公司要成功，，必须要有好好的战略规划划联想管理三要素之一“定战略”五步骤：1、确定一个中长远的发展目标。2、确定实现目标的总体路线和阶段。3、制定目前的目标。4、确定采取什么方式，进行战术动作分解。5、在实施中如何进行调整。战略规划年度规划为什么做21第二部分：做做什么做什么22做什么公司级年度规划一、公司宗旨二、选择、确定产品和业务三、公司年度目标四、公司环境分析五、制定公司策略六、公司组织结构七、公司资源配置八、预算（重点单独讲）本次重点做什么23举例：联想公公司级年度规规划模版联想电脑公司司ⅩⅩ年发展规划（限电脑公司司处级经理以上干部使用）目录一、宗旨二、目标三、环境分析析四、策略及措措施五、组织结构构六、资源配置置做什么24一、公司宗旨旨1、含义：公司存在的的目的或使命命，一般包含四四个重点：增值活动、产产品或产业、、客户或市场场、公司的贡贡献2、目的：使公司上下保保持一致性，，所有组织（（部门、处等等）都能朝着一个个方向努力。。3、举例：联想的宗旨：：为机构和个人提供信息、服务和工具，使人们的生活活和工作更加加便利、有效效和丰富多彩彩。做什么25二、选择、确确定产品和业业务1、公司每年一一般都会对原原有的产品或或业务进行重重新梳理筛选选，有时也考考虑增加新的的产品或业务务。但是原有有的产品或业业务该怎么筛筛选，新的产产品或业务到到底该不该做做，是需要公公司的决策者者进行慎重的的考虑。2、介绍一种方方法—四象限图法做什么26业务选择：四四象限图吸引力小重点扶持：保证各种资源配备（人，财、物）获取回报：获得短期现金回报以支持重点开发和重点支持的业务重点开发：迅速开展的业务考虑退出或有选择的发展：一般是不该做的市场吸引力：市场规模、利润率、增长速度等吸引力大公司竞争力：人、财、物客户关系等弱强做什么27明确评估的标准制定评分标准和权重分配的计分规则对每个产品以评分加权的方法作评估明确业务分类业务产品1PC2345台式电脑笔记本评估具体标准市场潜力竞争力XX业务市场潜力打分表标准得分权重×得分市场潜力公司竞争力市场潜力评分表标准权重%%%10/7/4/1竞争力评分表XX业务公司竞争力打分表XX业务市场潜力打分表标准得分权重×得分业务选择、确确定的步骤做什么28第一步：明确确业务的分类类1、PC：笔记本、台式式机。2、局端产品：大型机、网络络产品、存储储系统、服务务器/工作站。3、外设：印刷设备、显显示设备、媒媒体图象、PC附件。4、IA：掌上电脑5、部件：QDI主板每一类业务还还可以细分，，比如台式机机可分为商用用和家用，其其中家用又有有同禧、天禧禧等。做什么29第二步：明确确评估的标准准市场吸引力(相关)市场规模(相关)市场增长速度(相关)市场行业利润率。。。。。。公司竞争力公司目前业绩表现内部资本人员素质(营销能力等)品牌声誉关系(渠道、客户、政府等)。。。。。做什么30第三步：制定定业务市场潜潜力评判的权重和记分分规则说明：1、权重由公司司自己根据实实际情况确定定。每一个标标准的记分规规则由公司以以当地业界的的统计为准确确定。市场规规模打分举例例：（1）10分：市场规模模为100万元以上。（2）7分：市场规模模为80万到100万元。（3）4分：市场规模模为50万到80万元。（4）1分：市场规模模为50万元以下。做什么31制定业务公司司竞争力评判判的权重和记记分规则说明：1、权重及每一一个标准的记记分规则由公公司自己根据据实际情况确确定。内部资资本打分举例例：（1）10分：内部资金金良好。（2）7分：内部资金金一般。（3）4分：内部资金金较差。（4）1分：内部资金金很差。2、记分规则应应以当地前三三名的水平来来定。做什么32第四步：业务务打分、优先先排序吸引力小重点扶持：保证各种资源配备（人，财、物）获取回报：获得短期现金回报以支持重点开发和重点支持的业务重点开发：迅速开展的业务考虑退出或有选择的发展：一般是不该做的市场吸引力：市场规模、利润率、增长速度等吸引力大公司竞争力：人、财、物客户关系等弱强做什么33三、确定公司司年度目标公司年度目标标的含义公司年度目标标体系公司年度目标标的内容定公司年度目目标的建议做什么34公司年度目标标的含义公司在一年内内，考虑并衡衡量公司的内内外条件及可可能，沿其经经营方向（战战略定位）预预期所要达到到的理想成果果。它也是公司战战略目标的分分解和细化。。做什么35公司年度目标标体系业务目标整体经营目标客户满意度目标核心竞争力发展目标结果性目标基础目标或过程性目标当期目标可持续发展目目标做什么36公司年度目标标的内容做什么37公司的过程性性目标举例做什么38公司的过程性性目标目的是培养核核心价值（核核心竞争力））客户群企业生命的源泉——核心价值业务只看到当期的的几个果实（（利润）而没有或不重重视培养核心心价值长此以往树就就会枯萎！做什么客户群业务39定公司年度目目标的建议1、从历史数据据的积累中预预测下一年目目标。2、使劲跳一下下，才能够达达到。3、要敢于超出出当地业界的的一般水平。。4、要相信合作作伙伴的能力力。做什么40四、公司环境境分析一、公司外部部环境分析二、公司内部部环境分析做什么41公司外部环境境分析要点一、行业环境境：1、行业的趋势势2、竞争程度3、市场规模4、盈利模式（（分销、服务务）做什么42公司外部环境境分析要点二、客户：（（个人家庭、、中小企业、、大客户）1、客户是谁（（类别、新老老、经销商等等）2、客户的需求求3、客户的规模模、消费习惯惯三、合作伙伴伴：（上游厂厂商、平级伙伙伴）1、合作伙伴的的战略、目标标2、市场地位3、产品及政策策4、管理思想水水平做什么43公司外部环境境分析要点四、竞争对手手：1、对手的经营营战略（目标标、策略等））2、对手的市场场地位（区域域、份额、知知名度等）3、竞争对手的的客户（谁、、规模、忠诚诚度等）4、竞争对手的的长处和短处处做什么竞争对手强弱弱分析的一种种方法本公司关键因素对手1对手2评分加权分数权重评分加权分数市场份额财务状况客户忠诚度总计0.40.30.31.00评分加权分数31.220.641.2341.630.930.93.420.810.320.61.7注:1.评分值涵义:1=弱;2=较弱;3=较强;4=强.2.对手1的加权分数为3.4,说明它是最强的.3.为了简化,这里列了三个关键因素,实际中的关键因素是很多的.做什么45内部环境分析析（SWOT分析）做什么S：（STRENGTH）公司的优势势（内部）W：（WEAKNESS）公司的劣势势（内部）O：（OPPORTUNITY）公司的机遇遇（外部）T：（THREAT）公司的威胁胁（外部）46一、公司管理理现状及组织织结构：1、公司是否确确立了战略思思想、战略目目标和战略定定位？2、公司是否明明确自己的核核心竞争力？？3、公司的近期期目标和远期期目标是否可可以度量并得得到了很好的的宣传？4、所有层次的的管理者是否否都在有效地地进行计划？？5、管管理理者者是是否否很很好好地地进进行行了了授授权权？？6、公公司司的的组组织织结结构构是是否否适适当当？？做什什么么优势势/劣势势（（S/W）分分析析要要点点47二、、公公司司经经济济效效益益：：盈利利能能力力、、运运作作能能力力、、人人均均利利润润率率等等。。三、、公公司司产产品品和和服服务务：：1、现现有有产产品品和和服服务务的的成成熟熟程程度度。。2、市市场场地地位位、、竞竞争争能能力力。。3、服服务务的的特特色色或或质质量量。。做什什么么优势势/劣势势（（S/W）分分析析要要点点48四、、公公司司市市场场营营销销：：1、公公司司的的市市场场细细分分是是否否有有效效？？2、同同竞竞争争对对手手相相比比，，公公司司是是否否有有好好的的市市场场定定位位？？3、公公司司的的市市场场份份额额是是否否在在提提高高？？4、当当前前使使用用的的销销售售渠渠道道是是否否可可靠靠？？是是否否经经济济？？5、公公司司是是否否拥拥有有有有效效的的销销售售队队伍伍？？6、公公司司是是否否进进行行市市场场调调查查？？做什什么么优势势/劣势势（（S/W）分分析析要要点点49四、、公公司司市市场场营营销销：：7、公公司司是是否否具具有有有有效效的的促促销销、、广广告告和和公公共共宣宣传传策策略略？？8、营营销销计计划划和和预预算算是是否否有有效效？？9、营营销销管管理理者者是是否否具具有有丰丰富富经经验验和和受受过过足足够够的的培培训训？？10、市市场场信信息息系系统统的的完完善善程程度度。。（（信信息息数数量量、、质质量量等等））做什什么么优势势/劣势势（（S/W）分分析析要要点点50五、、公公司司人人力力资资源源：：1、高高层层、、中中层层、、技技术术人人员员、、一一般般员员工工的的各各种种情情况况。。比比如如年年龄龄、、文文化化程程度度、、能能力力等等。。2、工工作作职职责责是是否否明明确确？？3、员员工工的的士士气气是是否否高高昂昂？？4、员员工工的的离离职职率率是是否否较较低低？？5、员员工工的的缺缺勤勤率率是是否否较较低低？？6、公公司司的的奖奖励励和和控控制制机机制制是是否否有有效效？？做什什么么优势势/劣势势（（S/W）分分析析要要点点51六、、公公司司财财务务：：1、财财务务比比率率分分析析表表明明公公司司的的财财务务优优势势和和劣劣势势各各是是什什么么？？2、是是否否可可以以筹筹集集到到所所需需要要的的短短期期资资金金？？3、是是否否可可以以通通过过借借债债筹筹集集到到所所需需要要的的长长期期资资金金？？4、是是否否有有足足够够的的流流动动资资金金？？5、公公司司的的资资金金预预算算程程序序是是否否有有效效？？6、与与投投资资者者是是否否有有良良好好的的关关系系？？7、财财务务管管理理者者是是否否有有丰丰富富的的经经验验和和受受过过良良好好的的培培训训？？做什什么么优势势/劣势势（（S/W）分分析析要要点点52优势势/劣势势（（S/W）分分析析要要点点七、、计计算算机机信信息息系系统统方方面面：：1、公公司司的的所所有有管管理理者者是是否否都都利利用用信信息息系系统统进进行行一一些些决决策策？？2、公公司司中中是是否否有有信信息息系系统统主主管管或或经经理理职职位位？？3、信信息息系系统统的的内内容容是是否否定定期期更更新新？？4、公公司司的的决决策策者者是是否否熟熟悉悉竞竞争争对对手手的的信信息息系系统统？？5、信信息息系系统统的的使使用用者者是是否否都都了了解解信信息息可可以以给给公公司司带带来来的的竞竞争争优优势势？？6、是是否否为为信信息息系系统统的的使使用用者者提提供供了了计计算算机机培培训训？？做什什么么53机遇遇/威胁胁（（O/T）分分析析要要点点（结结合合外外部部环环境境分分析析来来分分析析公公司司机机遇遇和和威威胁胁））1、行行业业环环境境变变化化带带来来的的机机遇遇/威胁胁：：2、用用户户的的变变化化带带来来的的机机遇遇/威胁胁：：3、合合作作伙伙伴伴变变化化带带来来的的机机遇遇/威胁胁：：4、竞竞争争对对手手变变化化带带来来的的机机遇遇/威胁：：做什么么54五、制制定公公司策策略与与措施施公司策策略与与措施施的含含义公司OTSW策略公司措措施框框架图图做什么么55公司策策略和和措施施的含含义策略：：围绕公公司的的目标标和业业务，，在分分析公公司内内外部部条件件的基基础上上，为为充分分利用用公司司优势势从而而抓住住机遇遇，规规避风风险而而制定定的各各种措措施和和办法法。措施：：基于目目标和和策略略而制制定的的具体体动作作。举例：：目标：：找对象象分析：：SWOT分析——自己口口才好好，性性格开开朗策略：：自己找找或通通过其其他途途径解解决措施：：1、本季季度参参加五五次征征婚晚晚会；；2、刊登登征婚婚广告告做什么么56公司OTSW策略OTSW策略的的含义：指公司司在SWOT分析的的基础础上，，针对对不同同状态态组合合所制制定的的措施施或方方法。。不同状状态组合：OS状态，，OW状态，，WS状态，，WT状态做什么么57公司OTSW策略1、机遇遇-优势（（OS）策略略：状态：：外部有有机遇遇，公公司有有优势势。（任何何公司司都希希望自自己处处于这这种状状态.）策略：：充分发发挥公公司内内部优优势，，抓住住机遇遇。举例：：INTERNET时代信信息服服务业业务是是一个个机遇遇，联联想发发挥大规模模产品品销售售和客客户群群广的的优势势，采取取捆绑FM365的措施施，一方方面促促进原原有业业务的的成长长，同同时进进入到到信息息服务务业务务领域域。一一箭双双雕。。做什么么58公司OTSW策略2、机遇遇-劣势（（OW）策略略：状态：：存在一一些外外部机机遇，，但公公司有有一些些内部部的劣劣势妨妨碍着着它利利用这这些外外部机机遇。。策略：：利用外外部资资源来来弥补补公司司内部部劣势势。举例：：联想信信息服服务要要提供供财经经、教教育服服务，，但是是联想想自身身没有有优势势，于于是利用赢赢时通通和北北大附附中的的资源源，采取取注资或或联合合措施施，从而而弥补补了自自己的的劣势势。做什么么59公司OTSW策略3、威胁胁-优势（（TS）策略略：状态：：外部有有威胁胁，公公司有有优势势。策略：：利用公公司的的优势势回避避或减减轻外外部威威胁的的影响响，最最终将将威胁胁转化化为机机遇。。举例：：90年代初初用户户亲睐睐国外外品牌牌，联联想发发挥本土化化和成成本低低的优优势，采取取彻底分分销，细分产产品（E、G、P系列机机型）），四次降降价等等措施施，96年获得得市场场份额额第一一，国国产品品牌超超越国国外品品牌。。做什么么60公司OTSW策略4、威胁胁-劣势（（TW）策略略：状态：：外部有有威胁胁，公公司有有劣势势。策略：：减少内内部劣劣势同同时回回避外外部环环境威威胁，，即不不正面面迎接接威胁胁，最最终置置之死死地而而后生生。举例：：商务通通在掌掌上电电脑低低端市市场上上优势势明显显，联联想在在品牌牌和市市场份份额上上都有有劣势势，联联想先先避开对手热热销的的低档产产品，从中高高端产品（（WINCE）切入（获利利），，然后后再进入入低端端市场场（借用用联想想品牌牌优势势，价价格持持平，，抢占占市场场份额额）。。做什么么61列出威胁1、2、。。。。利用优势，化威胁为机遇1、2、。。。。利用资源，克服劣势1、2、。。。。列出机遇1、2、。。。。发挥优势，抓住机遇1、2、。。。。列出劣势1、2、。。。。列出优势1、2、。。。。减少劣势，回避威胁1、2、。。。。威胁-T机遇-0劣势-W优势-STW策略TS策略OW策略OS策略公司OTSW策略框框架图图做什么么62列出目标1、。。。。1、2、。。。。1、2、。。。。列出目标1、。。。。列出措施1、2、。。。。列出策略1、。。。。列出策略1、。。。。1、2、。。。。目标2目标1策略2策略1措施措施措施措施公司措施框架图图做什么么63六、资资源配配置在制定定公司司策略略及措措施后后，为为保证证策略略及措措施的的实施施，而而进行行人力（数量量、特特长、、组织织结构构）、、财力（总资资金盘盘子、、部门门费用用、公公司财财务费费用））、物力（办公公场所所、IT建设等等）资资源的的合理理配置置。这这些配配置可可能是是多个个部门门之间间的资资源共共享。。举例：：策略：：通过培培训使使代理理伙伴伴和联联想共共同成成长。。措施：：成立大大联想想学院院组织织实施施代理理培训训。资源配配置：：大联想想学院院配备备5人，各各大区区设置置培训训专岗岗（共6人）；；资金金500万；每每人一一台笔笔记本本。做什么么64第三部部分：：规划划的分分解与与实施施（联想想经验验介绍绍）分解与与实施施65规划的的分解解与实实施规划分分解到到部门门和岗岗位部门季季度总总结公司半半年总总结调调整分解与与实施施66规划分分解到到部门门和岗岗位一、公公司年年度规规划分分解到到部门门1、公司司业务务目标标分配配给具具体部部门完完成；；2、公司司策略略和措措施由由具体体部门门负责责组织织实施施。二、各各部门门制定定部门门规划划（模版版见下下屏））三、各各岗位位制定定岗位位计划划每季度度前制制定下下季度度重点点工作作《如何带带队伍伍》中的《岗位季季度计计划/考核表表》分解与与实施施67举例：：联想想部门门级年年度规规划模模版联想电电脑公公司ⅩⅩ年ⅩⅩ部发展规规划（仅供供电脑脑公司司ⅩⅩ系统ⅩⅩ部门ⅩⅩ级别以以上干干部或或ⅩⅩ类员工工使用））目录一、部部门宗宗旨二、部部门职职责三、部部门目目标四、考考核标标准五、环环境分分析六、策策略依据公公司规规划确确定部部门宗宗旨和和职责责1、直接接承接接公司司的业业务目目标；；2、将公公司策策略和和措施施量化化成目目标确定考考核项项目、、权重重、评评分标标准分解与与实施施68举例：联想部部门年度规划划模版七、实施计划划八、部门组织织结构九、部门费用用预算十、专项费用用十一、相关部部门资源配置置建议全年工作推进进计划（重点描述第第一季度）结构图（岗位位及职责、人人数）重点项目的费费用（如大联联想网站需要要Ⅹ万元）需要相关部门门配的建议（（如大联想网网站需公司MIS部配合）分解与实施69季度总结（总总结会）季度总结会：：一、重点工作作总结汇报（（岗位、处））1、职责2、季度目标及及实际完成情情况3、经验与不足足及改进措施施4、下季度重点点工作安排5、上级点评二、部门总结结与表彰三、布置部门门下季度工作作分解与实施70公司半年总结结调整根据半年工作作情况和外界界不可预见的的变化，对一一些不合实际际的目标进行行调整，同时时对预算进行行调整。调整原则：部门申请，，公司审核且且在一定范围围内上、下调整。分解与实施71第四部分：预预算预算72预算联想预算经验验代理伙伴预算算建议预算73联想预算历史史一、94—97年：没有专门的人人和部门来做做预算，基本本是跟着感感觉走，凭经经验。二、98年—现在：1、把事情想清清楚，预算结结合业务，预预算逐步走上上科学化。2、预算已成为为年度规划的的一部分，并并对年度规划划的实施进行行指导，且有有制度保障。。预算74联想预算经验验一、大预算观观念二、预算编制制的指导思想想三、预算的核核心四、预算的执执行和控制预算75大预算观念1、全员参与：预算不单是财财务部门的事事，相关部门门也要参与预预算。2、预算是费用预算、经营预算、业务规划和管理规划四者的结合。。费用预算大预算观念经营预算业务规划管理规划预算76预算编制的指指导思想1、预算编制原则公司本财年的的总营业额及及税前净利润润比去年相比比不低于X%；费用率不能超超过去年。财务部负责公公司总体经营营编制的牵头头、指导和服服务及监控。。2、预算执行原则：谁支出，谁预预算，谁控制制；谁受益，谁承承担。3、预算准确性性将纳入部门门考核内容之之中。预算77预算的核心开源业务部门：要要想怎么挣钱钱，是在原有有业务上想办办法增加利润润，还是开拓拓新的业务。。节流怎么把费用控控制住建立清晰量化化的费用核算算体系关键点控制历史数据的积积累对业务的深刻刻把握预算78天花板每台价格折扣折让毛利润广告费部门费用财务成本积压成本技服成本运输成本制造成本材料成本台式电脑开源、节流屋顶图费用成本X%X%X%X%X%X%X%X%99年数据开源节流经营法则：毛利润>费用+成本预算拧毛巾79天花板每台价格折扣折让毛利润广告费部门费用财务成本积压成本技服成本运输成本制造成本材料成本市场部经营管理部资材部资材部技服部运输处制造厂资材部X%X%X%X%X%X%X%X%99年数据总体目标实现现依靠各部的的有效控制预算台式电脑开源源、节流屋顶顶图拧毛巾80预算的执行和和控制预算目标的分分解建立经营分析析制度预算和绩效考考核挂钩预算81围绕业务目标标分解预算年度目标：利利润按产品分块台式电脑笔记本….手持监控点经营分析年度目标季度目标月目标预算82建立经营分析析制度一、制度：每个月财务部部要给总裁室室做公司总体体的经营分析析，同时为各各个部门做详详细的经营分分析。二、经营分析析的目的：信息支持：帮助各级决策策者了解经营营现状，了解解实际与预期期的差距，并并找出原因，，为各部门调调整部署，更更好地完成预预算提供基础础。预算83建立经营分析析制度二、经营分析析的目的：控制和激励：：通过向各级决决策者提供费费用支出状况况信息，便于于决策者找出出控制中的问问题，明确控控制目标；同同时在总裁室室全体成员面面前，摆出数数据，谁做的的不好，谁做做的好，一目目了然。预算84建立经营分析析制度二、经营分析析的目的的：财务人员员的培养养和提高高：有时候预预算完成成得不好好，不一一定是业业务做的的不好，，可能是是预算制制定的不不合理，，促使财财务人员员更多地地了解业业务，反反思自己己的预算算工作。。评价和决决策支持持：通过经营营分析指指标体系系，评价价各部门门经营和和管理水水平的优优劣，为为考核提提供依据据；同时时，通过过经营分分析发现现经营和和管理中中存在的的问题，，并提出出改进的的合理化化建议，，为公司司高层决决策提供供支持。。预算85事业部分分析制造厂分分析其它部门门分析供应链分分析市场链分分析。。。。。。。公司分析析分析成长长阶梯价值增长长阶梯信息支持持：销量、营营业收入入、成本本费用、、贡献利利润、毛毛利等控制与激激励评价与决决策支持持经营分析析的成长长过程预算86预算和绩绩效考核核挂钩利润中心心和费用用成本中中心的划划分以预算完完成的百百分比来来考核利利润中心心以预算控控制的百百分比考考核成本本费用中中心以预算的的准确率率来考核核预算部部门预算87联想预算算的全过过程公司规划划目标：：销量、、营业额额、利润润？如何实现现？怎么么实现？？公司预算算历史数据据支持对业务的的准确把把握目标分解解公司预算算总目标标：营业业收入、、利润、、销量、、总费用用、利润润率等产品部门业务汇总、审审批、实实施年度目标标季度目标标月目标规划预算算目标实实现控制经营分析析预算88代理伙伴伴预算建建议一预算是循循序渐进进的过程程：（在预算算初级阶阶段要注注意控制制关键点点）开源：保保持原有有业务利利润、寻寻找新的的利润增增长点节流：控控制好大大的费用用项目。。建立健健全费用用核算体体系历史数据据的积累累和对业业务的准准确把握握预算89财务核算算体系的的建立——项目归类类1、销售收入入：包括销售售净收入入和销售售总收入入。销售售净收收入指销销售商品品的发票票值扣除除流转税税、退货货后的销销售金额额；销售售总收入入为销售售净收入入+折扣+营业税金金2、价格风险险成本：：因价格的的波动所所带来的的损失和和收益3、折扣折让让成本：：指代理对对下级代代理分销销的价格格优惠.包含现金金折扣、、数量折折扣、价价格保护护、销售售奖励、、合作红红利等预算建议二90财务核算算体系的的建立——项目归类类4、进货成本本：代理向供供货商（（联想））的进货货价格5、销售利润润：销售收入入--销售成本本6、营运费用用：因办公和和行政管管理发生生的费用用。包括差旅旅费、广广告费、、招待费费、电话话费、会会务费、、运输费费、开办办费摊销销等。预算建议二91预算建议二财务核算算体系的的建立——项目归类类7、人力资源源费用：：所有有关关人力资资源方面面的费用用。包括括工资、、福利费费等。8、办公位费费用：因公司办办公需要要而发生生的固定定支出。。包括仓仓储费用用、办公公费、房房租、折折旧费、、水电费费、库存存费用、、递延资资产摊销销等。92预算建议二财务核算体体系的建立立——项目归类9、财务费用：：因资金的借借贷而发生生的利息收收付10、返款利润：：是指根据销销售合同、、政策或协协议规定，，按照销售售量等因素素计算的应应收到供货货商（联想想）支付给给代理的折折扣折让产产生的利润润93建议三：预预算编制指指引预算项目总额度百分比销售总收入5150103%折扣折让75-1.5%