第六讲 跨国公司的组织结构

第六讲跨国公司的组织结构一跨国公司的法律形式二跨国公司的组织结构形式三组织结构设计与选择一跨国公司的法律形式（一）母公司一家公司拥有另一家或几家公司的股权，并足以控制其业务活动，则该公司便是母公司，另一家公司或几家便是子公司。母公司

如果母公司只掌握股权或其他有价证券，自己不再从事别的业务从事别的业务活动，而且也不参与被它控制的其他公司的经营管理，这家母公司就叫“纯控股公司”。按有些国家的法律规定，纯控股公司不得从事工商业活动，也不得直接与公众进行交易，除了自己的办公楼外，不得拥有额外的房地产。但是许多母公司既从事参股和控股活动，又经营工商业，故称为“混合控股公司”。混合控股的方法不仅盛行于制造业，也进入了金融业。

总起来说，跨国经营中的母公司不是纯控股公司，但可以看作就是上述的混合控股公司。但母公司参与子公司的经营管理，主要指在方针、战略上的参与，而不是日常业务操作。（二）分公司

分公司是总公司（母公司）的分支机构，不具法人资格，在法律上、经济上没有独立性，而且是总公司的一个组成部分。其法律特点主要是：（1）由总公司授权开展业务，自己没有独立的公司名称；（2）其债务由总公司负无限责任，其资产也全部属于总公司。(三)子公司

由于各国法律规定互有出入，故对于“子公司”，难有一致的定义。但大体上可以说母公司与子公司之间不仅存在“所有权”关系，而且是控制与被控制关系，至少是母公司对它能施加有效影响，但子公司自主权较大，能独立开展业务。子公司的法律特点：它是独立法人，可有自己公司名称和章程，可独立进行诉讼活动。财务独立，自负盈亏，可公开发行股票，并可独立借贷。停业撤出时可出售股票或与其他公司合并或变卖资产，以收回投资。子公司在东道国注册登记，须受东道国法律管辖，不受母国政府的外交保护；有时容易与东道国的利益发生矛盾，如有东道国的股份参与，也易受牵制.

（四）其他形式的子公司

车间子公司，分厂子公司，中转子公司——母公司在海外设立工厂，生产零部件或从事装配，其设计、研制、营销和管理等均由母公司控制，而且只向母公司提供产品或服务，形同一个车间或分厂，故称为车间或分厂子公司。如果自主权较大，除面向母公司外，也向第三者供应其产品或服务，或者将来自母公司一部分订单再分包给东道国当地的其他工厂。

其他形式的子公司避税港公司，也称作“纸上公司”，是指跨国公司为了获得转移定价、优惠税率等利益，名义上将货物或劳务的法律所有权归于设在避税港的公司。避税港具备的条件是：对公司实行低税或免税政策；取消外汇管制，允许自由汇回资本和盈利；对企业资本积累不加限制；拥有良好的交通、通讯等基础设施。目前世界上重要的避税港有巴拿马、列支敦士登、巴巴多斯、香港、瑞士、百慕大群岛等。跨国公司设在避税港的公司一般不从事实质性的生产经营活动，只是根据财务管理需要将利润从高税率国家转移到避税地，获得财务上的利益。其他形式的子公司

铜牌公司——有些避税港的法律，对前来注册登记的公司，只要求有一间办公室和一名秘书，并聘请一位当地律师即可，可以没有实际业务，只是在办公室门前悬挂标明公司名称的铜牌，故称“铜牌公司”，又可称为“空壳公司”。

其他形式的子公司中途歇脚公司（垫脚石公司）——母国和东道国为了防止跨国公司避税，也制定了一些限制措施，而跨国公司又力图设法绕开这些限制，垫脚石公司便是方法之一。母公司须先物色好一个与东道国订有避免双重征税协定的第三国，如有环境宽松立法不严而又税率偏低的国家，则最为理想，可在该国设立一家子公司，将在东道国所获利润汇入该国后，又立即设法转移到避税港，形同中途歇脚,故有此名称。二跨国公司的组织结构形式

（一）出口阶段组织结构1、有出口分部的职能结构组织企业原有组织形式为职能结构时，通常在营销部下设立出口分部，专事出口业务。随着出口业务的扩大，出口在企业的重要性提高，企业有可能将出口分部从营销部下独立出来，变成一个专门职能部门，将原营销部变为国内营销部.

有出口分部部的职能结结构组织2、有出口口部的分部部结构组织织在分部结构构组织的企企业中，各各出口单位位最初可能能附属于有有出口业务务的有关产产品分部。。随着出口口量的扩大大，企业可可能决定将将这出口单单位从有关关产品分部部中独立出出来，合并并成一个单单一的部门门，专门负负责本企业业的所有出出口业务.有出口部的的分部结构构组织（二）自由由子公司结结构（母女女结构）海外自主子子公司结构构是国内企企业走向跨跨国公司时时在组织方方面的一种种过渡形式式。在这种种组织结构构中，国内内母公司与与海外子公公司之间只只存在着松松散的联系系，且主要要表现为母母公司总经经理同子公公司总经理理之间的个个人联系，，子公司总总经理向母母公司总经经理负责，，母公司组组织结构同同以前的国国内企业组组织结构并并无多大区区别，没有有设立专门门负责跨国国经营活动动的机构。。同时，海海外子公司司拥有很大大的自主权权，基本上上是独立活活动，只是是定期向母母公司汇缴缴股利。因因此，也有有人将这种种结构称为为母女结构构。自由子公司司结构（母母女结构））选择海外自自主子公司司结构的原原因主要有有两个方面面：其一，，边干边学学。其二，，海外投资资小。海外自主子子公司结构构最适用于于母公司规规模不大、、海外子公公司数目较较少且分布布在邻近国国家的情形形。随着海外业业务地域分分布扩大和和经营多样样化，局限限性如下：：扩大后靠靠安排派员员等人员往往返联系的的方法不现现实；越来来越多的子子公司设立立，经营环环境的多样样化会导致致总部作出出不适当的的估计和指指令。（三）国际际业务部结结构国际业务部部结构是适适应跨国公公司初步发发展阶段的的一种组织织结构。它它是在母公公司国内结结构中增设设一个“国国际业务部部”，该部部设有与总总部各职能能部门基本本对口的职职能部门，，由国际经经营管理专专家和其他他人员组成成，通常由由一名副总总经理领导导，代表总总部管理、、协调本企企业所有的的国际业务务。该副总总经理对各各项国际业业务负责，，并直接向向总经理报报告。国际业务部部结构（128）优点：（1）在企业业内部建立立了正规的的管理和沟沟通国际业业务的机制制。（2））协调各海海外子公司司的活动，，使各子公公司的总体体业绩超过过各自为政政时的水平平。（3））进行资源源的综合调调配。缺点:（1）国际业业务部协调调和支持国国外经营活活动的能量量有限。（（2）形成成国际业务务部门与国国内业务部部门的冲突突。（3））机构重叠叠。（4））国际业务务部本身也也会限制其其经理们学学习跨国经经营经验。。该结构比较较适合于从从事多国性性生产经营营不久、产产品标准化化、技术稳稳定、地区分布布不广的中中小型跨国国公司.是是一种中间间过渡形式式。（四）全球球联合结构构随着跨国公公司在国外外进一步发发展到全球球性的规模模，需要公公司总部将将决策权集集中到上层层，从全球球角度将国国内业务与与国外业务务统一起来来。这就必必需一种新新的组织结结构取代原原有的国际际业务部组组织结构。。这种组织织结构就是是全球联合合结构。全全球联合结结构又可分分为全球职职能结构、、全球区域域结构、全全球产品结结构和混合合型全球结结构四种类类型。1、全球职职能结构全球职能结结构以管理理的职能分分工为基础础，设立一一些全球性性职能部。。如财务部部、营销部部、生产部部等，各部部负责各自自领域内的的所有国内内外业务。。例如，生生产部负责责国内外工工厂的产品品生产活动动，营销部部负责公司司在国内外外的销售活活动。财务务、生产、、营销等重重要部门各各由公司一一名副总经经理担任领领导人。全球职能结结构这种组织形形式的优点点是便于按按职能进行行控制，提提高职能部部门的专业业化水平；；减少管理理层次，避避免机构和和人员重叠叠；加强公公司的统一一成本核算算和利润考考核。这种组织形形式的主要要缺点是：：（1）这这种结构虽虽解决了全全球职能协协调问题，，各部门之之间缺乏联联系，难于于进行地域域协调或产产品协调；；（2）由由于权利集集中在上层层，限制了了基层单位位的灵活性性和对各东东道国环境境条件的应应变力；（（3）限制制了部门间间产品和技技术力量的的转移；（（4）各职职能部经理理由于专业业和背景不不同，往往往从本位主主义出发，，不利于战战略实施。。全球职能结结构组织形形式适合于于规模较小小、产品系系列不太复复杂、顾客客需求特征征大致相同同的跨国公公司。全球职能结结构2、全球区区域结构全球区域结结构以公司司在世界各各地生产经经营活动的的区域分布布为基础，，设立若干干区域部，，每个部管管理该区域域范围内的的全部经营营活动与业业务。每个个区域部通通常由一名名副总经理理挂帅，领领导该区域域部工作，，并直接向向总经理报报告。全球球区区域域结结构构（1））主主要要优优点点：：能能很很好好地地协协调调区区域域内内从从事事多多产产品品生生产产和和销销售售的的各各个个子子公公司司的的活活动动，，并并将将区区内内有有关关企企业业解解决决特特定定国国家家特特定定问问题题的的经经验验与与知知识识汇汇集集起起来来，，供供区区域域内内其其他他单单位位使使用用。。同同时时也也可可避避免免区区内内各各子子公公司司在在开开发发““处处女女地地””市市场场和和扩扩充充原原有有市市场场方方面面自自相相残残杀杀；；能能很很好好地地适适应应区区域域和和东东道道国国市市场场的的具具体体情情况况。。（2））主主要要缺缺点点：：要要保保证证该该组组织织结结构构运运行行良良好好，，就就必必须须为为每每个个区区域域配配备备具具有有高高度度综综合合才才能能的的领领导导人人，，这这种种人人才才往往往往难难求求；；容容易易滋滋长长山山头头主主义义，，特特别别是是当当公公司司总总部部在在评评定定区区域域经经理理绩绩效效时时只只考考察察产产值值、、利利润润等等指指标标而而不不考考虑虑影影响响这这些些指指标标的的劳劳工工成成本本、、币币值值波波动动和和购购买买力力等等区区域域因因素素时时更更加加如如此此；；如如果果某某一一区区域域的的销销售售额额或或利利润润高高于于其其他他兄兄弟弟区区域域，，区区域域经经理理对对公公司司总总部部的的影影响响力力就就会会相相应应扩扩大大，，使使公公司司对对该该区区域域的的投投资资投投入入更更多多，，使使公公司司总总体体战战略略和和其其他他区区域域的的发发展展受受到到不不利利影影响响；；不不同同区区域域都都设设置置有有类类似似机机构构，，造造成成机机构构和和人人员员重重复复配配置置；；区区域域之之间间难难以以进进行行沟沟通通和和协协调调3、、全全球球产产品品结结构构全球球产产品品结结构构以以公公司司主主要要产产品品的的种种类类及及其其相相关关服服务务的的特特点点为为基基础础，，设设立立若若干干产产品品部部。。每每个个产产品品部部都都是是一一个个利利润润中中心心，，拥拥有有二二套套完完整整的的职职能能组组织织机机构构和和职职员员，，由由公公司司任任命命一一名名副副总总经经理理挂挂帅帅，，负负责责该该产产品品或或产产品品线线在在全全球球范范围围内内生生产产、、营营销销、、开开发发和和计计划划等等全全部部职职能能活活动动，，并并直直接接向向公公司司总总经经理理报报告告。。全球产产品结结构（1））主要要优点点：强强调全全球范范围内内产品品生产产和销销售各各环节节统一一规划划；建建立了了从顾顾客到到企业业组织织中拥拥有特特定产产品知知识的的专家家和技技术人人员的的直接接信息息联系系，从从而有有利于于积极极改进进和发发明适适合世世界各各地顾顾客需需要的的产品品，随随时引引入新新产品品生产产，淘淘汰亏亏损产产品的的生产产，并并重视视各种种产品品的组组合效效益，，而不不像区区域结结构中中那样样，往往往重重视大大宗产产品，，却忽忽视其其他产产品；；易于于对各各产品品生命命周期期每一一阶段段的持持续时时间进进行控控制，，从而而有利利于通通过营营销组组合管管理来来规划划产品品及其其周期期范围围。（2））全球球产品品结构构形式式的主主要缺缺点：：这种种组织织结构构需要要既懂懂得特特定产产品生生产经经营又又懂国国际业业务的的高级级综合合人才才担任任相关关产品品部领领导，，这样样的人人才需需要在在多国国环境境中得得到一一定时时期的的锻炼炼，因因而在在企业业采取取产品品结构构组织织形式式的最最初一一段时时间，，企业业的管管理效效率会会受到到影响响；出出现本本位主主义与与协调调困难难。各各部负负责人人会更更多地地站在在本产产品部部的利利益立立场上上考虑虑问题题，将将局部部利益益置于于公司司全局局利益益之上上，使使公司司整体体经营营达不不到最最佳效效果。。由于于各产产品部部自成成体系系，总总部协协调各各部之之间的的关系系存在在一定定难度度，这这有可可能导导致组组织结结构不不稳定定。总总部部若不不能控控制则则会被被架空空；分分部各各个职职能部部门会会导致致机构构臃肿肿；某某产品品部负负责人人会对对其他他发迹迹的产产品偏偏心；；产品品部会会忽略略对于于远期期增长长前景景好而而近期期状况况平平平的市市场开开发，，区域域协调调困难难。全球产产品结结构全球产产品结结构组组织形形式适适用于于公司司规模模庞大大、产产品系系列复复杂和和技术术要求求较高高的跨跨国公公司，，尤其其是那那些迅迅速多多样化化的跨跨国公公司。。在采采用这这种组组织结结构中中，需需要结结合公公司特特点，，权衡衡利弊弊，扬扬长避避短，，谨慎慎实施施。案例：：鉴于其其海外外销售售额和和利润润一直直落后后于通通用电电气公公司，，美国国威斯汀汀豪斯斯公司司于20世纪纪70年代代初决决定进进行组组织调调整，，以便便迎头头赶上上。它它撤消消了原原来的的国际际业务务部，，新设设了四四个全全球产产品部部。此此结构构重组组大为为成功功，1971~1976年海海外销销售额额大幅幅度增增长，，产品品线也也迅速速扩大大。受受此成成功的的鼓励励，该该公司司于1976年年再次次进行行组织织调整整，建建立了了37个按按产品品划分分的战战略经经营单单位，，结果果是海海外销销售额额占总总销售售额的的比例例从1976年年的31%下降降到1978年年的24%，其其祸根根在于于不同同产品品部在在同样样的市市场相相互竞竞争，，各产产品部部之间间自相相竞争争、缺缺乏协协调。。4、全全球混混合结结构全球混混合结结构是是根据据扬长长避短短的原原则，，在兼兼顾不不同职职能部部门、、不同同地理理区域域以及及不同同产品品类别别之间间的相相互依依存关关系的的基础础上，，将以以上两两种或或三种种组织织结构构结合合起来来设置置分部部而形形成的的组织织结构构。全球混混合结结构优点是利于于企业业根据据特殊殊需要要和业业务重重点，，选择择或采采用不不同的的组织织结构构，且且灵活活性强强，可可以根根据外外部环环境和和业务务活动动的变变化及及时进进行调调整。。其缺点是组织织结构构不规规范，，容易易造成成管理理上的的混乱乱，且且所设设分部部之间间差异异大，，不利利于合合作与与协调调。全球混混合结结构全球混混合结结构尤尤其适适用于于以下下几种种情形形：（（1））公司司增加加新的的且不不同的的产品品线，，公司司经理理认为为最好好由一一个全全球产产品部部来对对之进进行管管理。。（2）本本公司司兼并并生产产不同同产品品的企企业，，该企企业又又有一一个职职能营营销网网络，，本公公司可可将之之合并并为一一个产产品部部，而而尽管管本公公司其其余部部分是是按区区域部部来组组织的的。待待到本本公司司熟悉悉了被被兼并并企业业的业业务之之后，，可再再将之之改组组为区区域结结构。。（3）公公司某某些产产品顾顾客相相同，，销售售量大大，可可在组组织中中另建建一个个分部部单独独管理理这些些产品品。（五））全球球矩阵阵结构构全球矩矩阵结结构是是在全全球混混合结结构基基础上上发展展起来来的组组织形形式，，它给给予职职能区区域、、地理理区域域和产产品组组三维维因素素中的的两维维甚至至三维维以同同等权权力，，对公公司全全部业业务进进行纵纵横交交叉甚甚至立立体式式控制制与管管理。。因此此，其其部门门不像像混合合结构构那样样各自自分别别控制制某一一部分分世界界范围围内的的子公公司，，而是是共同同控制制国内内外子子公司司。每每一个个子公公司都都同时时接受受来自自两个个甚至至三个个部门门的领领导。。例如如，产产品副副总经经理在在职能能部门门的协协助下下，按按产品品线控控制国国内外外子公公司有有关业业务活活动，，并直直接向向总经经理报报告，，同时时，他他们又又与各各地区区子公公司经经理在在同一一层次次上协协调各各种产产品的的生产产与销销售。。总公公司最最高层层则统统率各各重系系统，，负责责整体体战略略管理理，综综合平平衡协协调，，裁决决分歧歧。全球矩矩阵结结构全球矩矩阵结结构的的优点点:①①将将产产品、、区域域和职职能三三组专专业人人员和和活动动组合合在一一起的的同时时，又又保持持了明明确的的权力力线。②这种组组织结构具有有较强的应变变能力和较大大的稳定性。。全球矩阵结构构的缺点:①①多重领导，，容易降低工工作效率；②②机构庞大，，运转费用较较高；③各部部门不可避免免地争夺紧缺缺资源，当部部门层次对资资源分配不能能达到一致意意见时，公司司总部必须对对资源分配做做出公正决策策,由于个人人感情因素等等原因，资源源分配难以做做到不偏不倚倚。全球矩阵结构构全球矩阵结构构组织形式适适合于产品多多样化、地区区分散化的大大型跨国公司司，特别是那那些既受到产产品竞争压力力、又受到要要求适应各国国目标的强大大压力的跨国国公司。在这这种双重压力力之下，公司司业务仅按区区域组织就难难以保持产品品竞争地位，，而只按产品品组织又会失失去市场。’’就实际情况况来看，尽管管这种组织结结构形式有弊弊端，却乐于于为许多有名名的跨国公司司在设计其全全球组织结构构时灵活利用用。三、组织结构构设计与选择择（一）组织结结构设计原则则企业组织结构构服从于企业业经营管理，，选择或设计计合理有效的的组织结构需需遵循以下基基本原则：1、分工与协协调平衡原则则。2、有效控制制与沟通原则则。3、结构紧跟跟战略原则。。4、精干高效效原则组织结构设计计原则合理的组织具具有以下七个个特征明晰，组织内内权力和沟通通关系、分工工与协作关系系明确，各单单位各成员权权责清楚经济，易于维维持控制，降降低摩擦视觉方向是产产品而非过程程，强调结果果或不是努力力个人乃至组织织都懂得自己己的任务保证决策的中中心放在合理理的问题上，，决策以行动动为导向，并并且由尽可能能低的管理层层次做出稳定而不僵化化，能战胜动动荡，又具备备可调适性永久而自新性性，有助于个个人连续发展展又必须能吸吸纳新观念跨国公司组织织结构的选择择1.跨国经营营战略与组织织结构实行国际战略略的跨国公司司（即国际公公司）：国际际业务部组织织结构实行多国战略略的跨国公司司（即多国公公司）：地区区组织结构实行全球战略略的跨国公司司：产品组织织结构实行跨国战略略的跨国公司司：混合组织织结构或矩阵阵组织结构2.企业的跨跨国经营程度度国外销售额占占销售总额的的百分比国外生产多样样性，即跨国国经营产品品品种数量产品组织结构地区组织结构混合组织结构矩阵组织结构国际业务部组织结构国外销售占销售总额的百分比跨国经营的产品品种数量O3.管理人员员的能力（1）管理人人员的经营思思想（2）管理人人员的业务素素质（3）管理人人员适应变化化的能力跨国公司的管管理控制体制制一、管理控制制的必要性控制职能未能能发挥应有的的作用引起一一些问题在公司开拓新新市场时，子子公司或分公公司间易发生生争夺市场客客户的情况跨国公司分部部门权力过大大原因：控制松松懈跨国公司对其其经营活动进进行控制的目目的：（一）发现公公司各部门和和各子公司偏偏离本公司全全球战略目标标的误差，并并采取措施纠纠正偏差，以以确保全球战战略计划和全全球战略目标标的实现。（二）促使各各直线和各参参谋组织之间间、各子公司司之间及母公公司和子公司司之间保持全全球战略目标标与分目标的的平衡（三）保证国国内外子公司司和各部门管管理人员（尤尤其是国外公公司经理）素素质组织结构的设设计与组织管管理控制1.组织结构构设计①正确把握公公司在全球经经营中的演变变过程，使其其全球战略行行之有效；②公司上层机机构，对近期期和长远的内内外市场进行行合理布局③在谋求公司司最优长远利利润目标下，，公司结构应应适应业务性性质及产品战战略④公司组织结结构应与企业业管理哲学及及经营特色一一致⑤使公司各层层组织具有一一定的应变能能力⑥具有市场调调研及信息处处理的能力⑦公司各级管管理人员的数数量、素质及及人才开发应应与组织结构构相配套。2.组织管理理控制公司尚未真正正开展全球战战略时：国际际部的组织形形式公司国际业务务扩大后：产品线有限，，不同地区不不同市场趋势势不重要：职职能式组织机机构产品线有限，，地区专门知知识特别重要要：地区组织织形式产品线多，技技术复杂，销销售市场差异异：产品式组组织结构从实际出发企业决策的集集中与分散1.与集中与与分散决策有有关的因素（1）公司的的历史、规模模及管理哲学学（2）经营效效率的要求（3）业务环环境的差异程程度（4）业务种种类（5）各层面面人员的数量量和素质2.决策的集集中与分散同同国际业务相相互依存的关关系国际业务相互互依存的程度度越高，集中中决策越能体体现国外子公公司与其他子子公司的业务务依存关系企业决策的集集中与分散3．集中决策策与分散决策策的优缺点集中决策优点：充分发挥企业业内部相互依依存带来的降降低成本和节节约开支的好好处；尽可能分散应应该分散的权权力，以激发发各单位的积积极性和灵活活性缺点：容易造成子公公司管理者对对其控制单位位的经营状况况无能为力集中决策要求求母公司与国国外子公司之之间信息完全全沟通国际市场和竞竞争环境瞬息息万变，集中中决策延误良良机(二)跨国公公司组织结构构的演进从每一个跨国国公司成长发发展历程来看看，随着其规规模，产品线线和经营地区区的多样化以以及竞争环境境的变化，企企业的组织结结构也相应在在依次演进。。如下表显示示了跨国公司司跨国经营的的发展与组织织结构演进的的关系。跨国公司与组组织演进公司活动负责跨国经营组织负责人直接出口与间接出口,但出口量小.出口部出口部经理,向国内营销经理报告出口变得更重要出口分部分部经理对外授权与海外生产投资国际业务部国际业务负责人,通常是副总经理国际投资增加有时国际业务总部公司成为全资子公司总经理,是母公司的副总经理国际投资规模大,范围广,跨国经营多样化按区域,产品线,职能而建立全球组织结构对跨国经营负责的不止一人4.跨国公司司组织体制的的演变公司组织体制制的设计要经经历以下五步步：（1）分工-责任的分派派（2）管理职职能的下放（3）设立专专门委员会（4）管理职职能的协调--集体决策策（5）决策权权的下放公司组织结构构设计的过程程是一个不断断分权的过程程公司总部与子子公司之间的的权力关系经经历三个阶段段，采取三种种不同的形式式：（1）分权制制（2）高度集集权制（3）集中控控制与分权相相结合体制(三)组织结结构的选择在实践中，一一个企业可根根据其产品和和区域分散的的程度及海外外销售额占总总销售额的比比例来大致判判断目前或将将来应该选择择的组织结构构,参见下图图。案例：联合利利华的组织变变革（在20世纪纪80-90年代的欧洲洲，联合利华华在与宝洁的的竞争中由于于其战略和组组织结构的不不协调而处于于劣势，为此此，联合利华华开始了结构构调整，最终终扭转了不利利局面）联合利华是一一家历史悠久久的多国公司司，由英国Lever兄兄弟公司与荷荷兰MargarineUnie公司于1929年合并并成立，在全全球范围内经经营洗涤剂和和食品业务。。几十年来，，联合利华对对其洗涤剂产产品一直放手手经营。每一一个主要的国国家市场都设设有子部门，，并全面自治治，进行一系系列价值创造造活动，包括括生产、营销销和研究开发发。到20世世纪80年代代中期，公司司仅在欧洲就就有17个自自治的国家分分支机构。到了20世纪90年代代，联合合利华开开始改变变其洗涤涤剂的经经营方法法，从一一家宽松松的邦联联体转变变为奉行行全球战战略的管管理严谨谨的企业业。这是是因为联联合利华华意识到到传统的的经营方方法在竞竞争舞台台上已不不再有效效。实现现实质性性的成本本节约，，进行创创新并对对市场变变化趋势势迅速作作出反应应已变得得至关重重要。联合利华华的组织织变革80年代代联合利利华的主主要竞争争对手宝宝洁公司司不断通通过新产产品占领领市场，，使联合合利华的的问题显显得尤为为突出。。联合利利华要““说服””17个个欧洲分分部生产产新产品品需花4年～5年时间间。此外外，由于于在每一一国度的的分支机机构中都都要重复复添置生生产设备备，联合合利华的的成本构构成很高高，也无无法取得得同宝洁洁一样的的规模经经济。联联合利华华的高成成本使其其无法采采用有竞竞争力的的定价。。为了改改变这种种状况，，联合利利华建立立产品部部门来协协调各地地区的经经营。如如今，17个欧欧洲子公公司都直直接向欧欧洲利华华(LeverEurope)汇报报，这一一新举措措的背后后有一个个协议：：17个个子公司司放弃以以往市场场的自治治权，以以换得有有助于发发展和实实施统一一的泛欧欧战略的的机会。。这些改变变使生产产变得理理性化了了，欧洲洲市场上上的洗涤涤剂生产产集中在在一些主主要地区区。生产产肥皂的的欧洲生生产厂家家由10家削减减为2家家。一些些新产品品将只在在一个地地点生产产。产品品的大小小和包装装实行一一体化，，以降低低采购成成本，并并为整个个欧洲统统一做广广告铺平平道路。。通过这这些举措措，联合合利华估估计一年年在欧洲洲部门就就能节省省4亿美美元。欧欧洲利华华正试图图加快新新产品开开发的速速度并在在整个欧欧洲同时时上市。。联合利利华的努努力是有有回报的的：90年代初初在德国国上市的的碗碟洗洗涤剂一一年以后后在整个个欧洲上上市，这这是一个个明显的的进步。。但联合合利华仍仍然有其其历史局局限性。。宝洁的的主要衣衣物清洁洁剂在整整个欧洲洲使用同同一品牌牌，而联联合利华华的产品品有许多多不同的的品牌。。公司并并不打算算改变这这一点，，因为联联合利华华相信为为了泛欧欧标准而而放弃那那些花了了百年才才建立的的品牌是是愚蠢的的。第五讲复复习思思考题1,跨国国公司的的母公司司、分公公司与子子公司在在法律特特征上的的区别是是什么?2,跨国国公司的的内部组组织结构构通常采采取哪几几种不同同形式?3,全球球矩阵结结构的优优缺点有有哪些?9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。20:43:2820:43:2820:431/1/20238:43:28PM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。1月月-2320:43:2820:43Jan-2301-Jan-2312、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。20:43:2820:43:2820:43Sunday,January1,202313、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。1月-231月-2320:43:2820:43:28January1,202314、他乡生白发发，旧国见青青山。。01一月20238:43:28下午20:43:281月-2315、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。一月月238:43下下午午1月月-2320:43January1,202316、行动出成成果，工作作出财富。。。2023/1/120:43:2920:43:2901January202317、做前，能能够环视四四周；做时时，你只能能或者最好好沿着以脚脚为起点