组织中的决策与权力

第八章组织中的决策与权力第一节决策过程学习目的：程序化决策和非程序化决策的区别是什么，当今环境如何影响组织中这些决策的频度？个人决策中的理性方法和有限理性方法存在怎样的区别？组织决策的三种主要方法是什么？它们如何与决策过程中的问题识别和问题解决阶段相联系？讨论“决策学习”和“顽固认同”的概念，讨论它们如何影响组织的决策。引子：组织决策组织决策（organizationdecisionmaking）通常可定义为识别和解决问题的过程。一是问题识别阶段（problemidentificationstage），即外部环境和组织状态进行监测，获得有关信息，以判明组织的绩效是否令人满意，并诊断出不足的原因所在。另一个是问题解决阶段（problemsolutionstage），即考察备选的行动方案，从中选取一个方案并加以实施。根据组织决策问题的复杂性程度不同，可将决策分为程序性决策（programmeddecision）和非程序性决策（nonprogrammeddecision）。表：当代管理中的决策当今的经营环境需要通过实施新战略、再造、重组、兼并、收购、精简、新产品或市场的开发等进行大规模的组织变革。组织中的决策是对更重大、更复杂、更具感情色彩的问题的决策决策的速度更快决策是在更不确定性的环境中做出的，手段和结果之间的关系很不明朗决策制定和实施中有更多的人参与，需要取得更高程度的协作新的决策过程由于没有任何一个人能拥有做出所有重大决策所需的信息由于没有任何一个人有足够的时间和威信去说服众多的人实施该项决策更少地依赖大量客观的数据作为成功决策的基础由一个强有力的、以团队方式动作的管理者联盟来指导决策过程允许在必要的试错和渐进过程中逐渐形成决策一、个体决策管理者的个体决策有两种方式：一种是理性方法（rationalapproach），建议管理者应该如何做出决策。另一种是有限理性方法（boundedrationalperspective），描述决策实际是怎样在严格的时间和资源条件限制下做出的。理性方法是管理者努力要达到但永远做不到的理想的状态。1）理性方法强调首先要对问题进行系统的分析，然后按照合乎逻辑的步骤进行方案选择及实施。依据理性方法，决策过程可分为8个步骤：监测决策环境；界定决策问题；明确决策目标；诊断问题；提出备选方案；评价备选方案；选择最佳方案；实施选定方案。问题识别阶段问题解决阶段2）有限理性方法有限的理性

以有限的时间、信息和资源处理复杂、多维的问题组织的限制

对意见一致、共识、合作、支持、公司文化和结构、伦理价值观的需要个人的限制

对声望、成功的渴求，个人决策风格，满足情感需求，应付压力，维持自我认知等。抉择/选择搜寻高质量的决策方案影响影响影响影响影响图：非程序性决策过程中的限制因素及其影响有限理性方法常常是与直觉决策过程相联系的。在直觉决策（intuitivedecisionmaking）中，决策者是依靠经验和判断做出决策，而不是按顺序进行合乎逻辑的、明显的推理分析。二、组织决策

组织虽然是由使用理性方法和直觉方法进行决策的个体管理者组成的，但组织层次的决策通常并不是由单个管理者做出的。许多组织决策涉及到多个管理者。问题的识别和解决都涉及到许多部门和各种立场观点的人，甚至还包括了组织外的其他机构。因而，组织决策远远超出了个体管理者的范畴。组织决策过程受到许多因素的影响。这些因素中尤其重要的是组织自身的内部结构以及外部环境稳定或变化程度。有关组织决策的研究已经识别了4种组织决策的过程，即管理科学学派、卡内基模型、渐进决策过程模型以及垃圾桶模型。1）管理科学学派（managementscienceapproach）这一学派所主张的组织决策方法类似于个体决策者所采用的理性方法。当问题是可分解的而且变量可以确认和度量时，管理科学是组织决策的一个有效工具。其存在的一个问题是量化数据的内涵不够丰富，不能反映隐含的内容。2）卡内基模型（Carnegiemodel）

卡内基小组的研究表明，组织层次的决策涉及许多管理者，最终的选择取决于这些管理者所组成的联盟。联盟（coalition）是指由对组织目标和问题优先序达成了一致意见的若干管理者结成的同盟。卡内基模型指出，管理者通过结盟达成一致意见，这是组织决策的一个重要内涵。不确定性

信息有限，管理者受到多种限制冲突

管理者间持有不同的目标、看法、价值观及经验建立联盟

在共同讨论中对目标和问题做出解释，分享各种看法，确定问题的优先序，获得对该问题及其解决方案的社会性支持搜寻

就近进行简单搜寻，只要合适就采用已有的程序解决问题，必要时创造解决问题的方案满意化决策行为

采纳联盟成员接受的第一个方案图：卡内基模型下的决策过程3）渐渐进决决策过过程模模型（（incrementaldecisionprocessmodel））研究发发现：：大部部分的的组织织决策策通常常都是是由一一系列列较小小的决决策组组合在在一起起而形形成大大的决决策。。也就就是说说，许许多组组织决决策并并非一一蹴而而就，，而是是一个个渐进进的过过程。。决策过过程分分为三三个主主要的的决策策阶段段：识识别阶阶段、、开发发阶段段和抉抉择阶阶段。。识别阶阶段：：识别阶阶段始始于对对问题题的认知知。认认知知是是指指一一个个或或多多个个管管理理者者意意识识到到组组织织存存在在某某个个问问题题，，需需要要做做出出决决策策、、采采取取行行动动。。通通常常是是由由问问题题或或机机会会引引发发的的。。识别别阶阶段段的的第第二二个个步步骤骤是是诊断断。开发发阶阶段段：：为为了了解解决决识识别别阶阶段段所所界界定定的的问问题题，，需需要要提提出出一一个个解解决决方方案案，，这这是是开开发发阶阶段段的的任任务务。。问题题解解决决方方案案的的开开发发有有两两种种方方式式：：搜寻寻（即即在在组组织织现现有有的的解解决决方方案案档档案案中中寻寻找找该该问问题题的的解解决决方方案案））和和设计（专门提提出一个个特定的的解决方方案）。。抉择阶段段：即选选定解决决问题的的方案。。评价和抉抉择可以以有三种种方式：：判断（即最终终的选择择是由单单个决策策者完成成，并且且是基于于个人的的经验做做出选择择的。））、分析（即对多多个备选选方案进进行系统统的分析析和评价价。）和和协商（即抉择择涉及到到多个决决策者时时，由于于决策结结果对每每一方的的利益都都有不同同的影响响，并由由此产生生了冲突突，此时时需进行行协商。。）过程的动动态性。。组织决策策并不完完全是一一个以认认知开始始，以认认可结束束的顺序序进行的的过程，，时常会会出现一一些小问问题使决决策进程程需要返返回到前前面的阶阶段。这这就是决决策扰断断。由于大多多数决策策需要经经历相当当长的时时间，而而环境又又处在不不断变化化中，因因此，决决策是一一个动态态的过程程。图：渐进进决策过过程模型型认知诊断识别阶段搜寻甄别开发阶段抉择阶段设计判断评价—选择认可分析评价协商评价—选择内部的扰断新方案引起的扰断外部的扰断三、学习习型组织织卡内基模模型与渐渐进型决决策过程程模型的的综合卡内基模模型中描描述的建建立联盟盟方法尤尤其适用用于问题题识别阶阶段。渐渐进决策策过程模模型倾向向于强调调用来找找寻解决决方案的的步骤。。这两种种模型分分别描述述了组织织在面临临问题模模糊不清清或者解解决方案案不确定定情况时时应该如如何进行行决策。。问题识别别阶段卡内基模模型适用用于对问问题的识识别不确确定时需要启用政政治性、社社会性过程程通过建立联联盟，对目目标及问题题优先序达达成一致意意见并化解解冲突问题解决阶阶段渐进决策过过程模型适适用于问题题解决方案案不确定时时需要采用渐渐进的试错错过程通过多次的的小决策解解决大问题题出现决策扰扰断时进行行循环决策策，不断尝尝试图：学习型型组织的决决策过程（问题识别别和问题解解决阶段同同时存在不不确定性））2、垃圾桶桶模型（garbagecanmodel）是对组织决决策过程的的一种最新新也最有趣趣的描述。。垃圾桶模模型探讨的的是组织中中多项决策策的整体模模式，而卡卡内基模型型和渐进决决策过程模模型所关注注的则是单单项的决策策是如何做做出的。垃圾桶模型型有助于我我们站在整整个组织的的立场上考考察遍布组组织的、管管理者频繁繁做出的决决策问题。。有组织的混混乱（organizedanarchy）（形象地描绘绘了那种变变化迅速、、职权层级级不明显、、行政式机机构特征弱弱的组织的的状况。））产生这种组组织状态的的原因：偏偏好不确定定；技术路路线不明确确、难理解解；人员变变动频繁。。活动流垃圾桶模型型的独到之之处，是认认为决策过过程并不是是人们所认认识的那样样由始于问问题、终于于解决方案案的一连串串步骤所构构成的。决决策是组织织中独立性性的活动契契合的结果果。与组织织决策相关关的四种活活动流要素素：问题；；潜在的解解决方案；；参与者；；抉择点。。（如下图图）垃圾桶模型型关于组织织决策的四四条推论：：1））解解决决方方案案可可能能在在问问题题并并不不存存在在时时提提出出；；2））做做出出了了决决策策却却没没有有解解决决问问题题；；3））问问题题可可能能在在一一直直没没有有解解决决的的情情况况下下存存在在下下去去；；4））只只有有少少数数问问题题得得到到了了解解决决。。PS=问题SS=解决方案COS=抉择点PARS=参与者PSSSCOSPARSPSSSCOSPARSPSSSCOSPARS问题解决方案管理中层COSCOS部门A部门B参与者参与者解决方案解决方案参与者参与者问题问题SSCOSPSPARS图：垃圾桶决策模型中独立的活动流示意图四、、权权变变决决策策框框架架不同同的的决决策策方方法法，，适适用用于于不不同同的的组组织织情情境境。。采采用用哪哪一一种种方方法法取取决决于于特特定定的的组组织织情情境境。。归归纳纳起起来来，，有有两两个个组组织织特特征征决决定定了了决决策策方方法法的的选选用用：：一一是是对对问问题题的的共共识识程程度度；；二二是是用用以以解解决决问问题题的的技技术术知知识识。。1、、对对问问题题的的共共识识程程度度（（problemconsensus））反映映管管理理者者之之间间在在组组织织所所面面临临的的问问题题或或机机会会以以及及所所追追求求的的目目标标和和结结果果方方面面认认知知的的一一致致程程度度。。2、解决决方案相相关的技技术知识识（technicalknowledge）是指管理理者对如如何解决决问题和和实现组组织目标标的理解解及意见见一致的的程度。。3、权变变决策框框架（contingencydecision-makingframework）象限1个体理性方法法计算法组织管理科学学法象限2个体协商建立联盟盟组织卡内基模模型象限4个体协商与判判断灵感、模模仿组织卡内基模模型与渐渐进决策策模型向垃圾桶桶模型演演进象限3个体试误法组织渐进决策策过程模模型有关解决决方案的的技术知知识不确定定性确定性性确定性性不确定定性问题的的共识识程度度图：决决策模模型选选用的的一种种权变变框架架五、几几种特特殊的的决策策情形形高度动动荡的的环境境（high-velocityenvironment）在高度度动荡荡的环环境中中做决决策的的指导导原则则：成功的的决策策者对对信息息进行行实时时跟踪踪，以以对本本企业业所处处的行行业有有深入入、敏敏锐的的了解解；在一项项重大大决策策进行行期间间，成成功的的企业业会立立即着着手提提出多多个备备选方方案，，并且且在最最终敲敲定决决策方方案之之前可可能已已经同同时开开始实实施了了。高效、、成功功的决决策者者向所所有的的人征征询建建议，，并特特别倚倚重一一两个个经验验丰富富、值值得依依赖的的同事事，将将他们们视为为高参参。快速反反应的的企业业会吸吸收每每一个个人参参与决决策，，并尽尽力在在众多多人之之间达达成共共识；；但如如果无无法达达成共共识，，高层层管理理者会会做出出抉择择，使使企业业尽快快采取取行动动。迅速、、成功功的抉抉择需需要与与企业业其他他方面面的决决策以以及整整体战战略方方向相相吻合合。决策失失误与与学习习试错法法的核核心思思想是是，管管理者者要大大胆地地推进进决策策过程程，不不要过过多顾顾虑可可能的的失误误。只有通通过犯犯错误误，管管理者者和组组织才才能经经历决决策学学习（（decisionlearning）的过程程，从从中获获得足足够的的经验验和知知识，，使将将来的的决策策做得得更好好。愚守方案对失败的决决策执着愚愚守的原因因：一是当当管理者对对一项效果果不佳的决决策负有责责任时，他他会封锁或或扭曲绩效效不良的信信息；二是是始终如一一和坚持不不懈是当代代社会普遍遍看重的一一个行为准准则。第二节权权力与权权术学习目的：：个人的与组组织的权力力权力的纵向向、横向来来源组织中的权权术过程权力运用、、权术活动动和合作一、个人的的与组织的的权力个人权力管理者的五五种个人权权力：法定定权力（组组织赋予拥拥有某一正正式管理职职位的管理理者的职权权），奖赏赏权（对他他人施与奖奖酬的能力力，包括提提升、加薪薪等），强强制权力（（给予惩罚罚或建议给给予惩罚的的权力），，专家权力力（个人对对所要完成成的任务拥拥有的高超超的技能或或知识），，感召权力力（源自个个人的品格格，即人们们出于对某某位管理者者的尊重和和仰慕而崇崇拜这位管管理者，愿愿意效仿他他、认同他他）组织权力（（通常存在在于职位中中，而不是是存在于个个人中）组织中的权权力通常是是结构特征征相互作用用的结果。。有一种正正规的层级级链，表明明某些任务务比另一些些任务更为为重要，而而不论执行行任务的人人是谁。另另外，某些些职位可以以获取更多多的资源，，或者对组组织的贡献献更为重要要。这样，，组织中的的主要权力力过程就反反映了更多多范围的组组织关系，，包括横向向的关系和和纵向的关关系。二、权力与职职权所谓权力（power））是指组织中的的个人或部门门影响他人达达到预期结果果的能力。职职权（authority）仅仅是由正规规的层级链和和报告关系规规定的。识别职职权的的三个个特征征：职权存存在于于组织织职位位中；；职权根根植于于下属属的接接受；；职权是是顺着着纵向向层级级链向向下流流动的的。三、权权力的的纵向向来源源正式的的职位位资源决策前前提与与信息息的控控制网络中中心性性四、权权力的的横向向来源源横向权权力涉涉及部部门间间的关关系。。横向向权力力不是是由正正式的的层级级链或或组织织图规规定的的。横向的的权力力相对对不易易测量量，因因为组组织图图上并并没有有显示示出权权力的的差别别。权力大大权力小小图：制制造业业企业业中各各部门门的权权力大大小1、战战略权权变因因素———是是用来来分析析相对对权力力大小小的一一个理理论概概念战略权权变因因素（（strategiccontingencies）指的是是组织织内外外对实实现组组织目目标有有重大大影响响的事事件和和活动动。与与组织织战略略权变变因素素相关关联的的部门门，倾倾向于于拥有有更大大的权权力。。有关权权力的的战略略权变变法认认为，，对处处理关关键资资源问问题和和环境境依赖赖性负负有最最大责责任的的部门门，必必将成成为最最有权权力的的部门门。2、横向权权力来源JeffreyPfefer和GeraldSalancik以及其他一一些人，在在开发战略略权变理论论研究中取取得了很大大成果。他他们的发现现表明，有有权力的部部门可能具具有如图所所示的一个个或几个特特征。在一一些组织中中，这五种种权力来源源（）会有有些重合，，但其中每每个方面都都提供了评评价横向权权力来源的的一种有用用方法。相依性需应对的不不确定性财力资源中心地位不可替代性性部门的权力力图：影响部部门横向权权力的战略略权变因素素五、组织中中的权术过过程调研显示，，管理者对对权术行为为的反应如如下：大多数管理理者对权术术持否定态态度；管理者们相相信权术行行为实际见见于所有的的组织中；；大多数管理理者认为，，权术行为为在组织的的上层要比比在低层更更为常见；；在某些决策策场合，如如结构变革革决策中会会出现权术术行为，但但在另一些些决策场合合，如处理理员工的牢牢骚中，则则不出现权权术行为。。1、定义：：权术是指运用权权力来影响响决策，以以取得所期期望的结果果。（权力力是为达到到所期望的的结果而可可用的或潜潜在的力量量。）2、两种不不同的权术术定义：一是作为一一种自利的行为为：强调权术术的自利性性，它涉及及一些不为为组织所准准允的活动动。（按照照这一观点点，权术包包括为谋取取个人的私私利而进行行的欺骗和和其他不诚诚实的做法法，这会导导致工作环环境中的冲冲突和不和和谐。）研究表明，，在企业工工作中感受受到这种权权术活动的的员工，通通常与焦虑虑感和工作作不满意感感有关；权权术的不恰恰当使用会会导致员工工情绪低落落、组织绩绩效差和决决策不良。。二是作为一一种自然的组织织决策过程程：把权术看作作是解决组组织各利益益群体间分分歧的一种种自然的组组织活动过过程。权术术是用以解解决意见分分歧和冲突突的讨价还还舒畅和谈谈判的过程程。3、从组织织理论的观观点看，权权术被认为为是上述的的第二种定定义，一种种正常的决决策制定过过程。权术术是指在解解决冲突和和不确定性性中运用权权力的活动动。权术是是中性的，，未必有害害于组织。。组织权术（organizationalpolitics）是指在存在在不确定性性或选择争争议的情况况下，为取取得所希望望的结果而而获取、开开发和运用用权力及其其他资源的的活动。4、权术活活动领域（（domainofpoliticalactivity））在不确定性性程度较高高以及对目目标或问题题的优先顺顺序存有争争议的情况况下，权力力是达成一一致意见的的一种手段段。权术模模式是与目目标冲突、、联盟体和和利益群体体的变化、、模糊的信信息以及不不确定性等等相关的。。权术活动动最常见于于管理者面面临非程序序性决策的的时候。权术通常能能发挥作用用的场合有有三种：结结构变革、、管理人员员替换和资资源分配。。六、权力运运用、权术术活动和合合作同时考察结结构要素和和个体行为为两方面，，对于全面面了解组织织内权力的的运用情况况是很重要要的。虽然然权力的取取得与组织织形式和组组织过程等等大背景有有关，但对对于权力的的权术性运运用则包含含着个体层层次的活动动。增强权力基础的策略运用权力的权术性策略增进合作的策略进入高不确定性领域形成相依关系提供资源适应战略权变因素建立联盟扩大网络控制决策前提加强合法性和专长性表白你的偏好，但隐藏你的权力创建整合手段对抗和谈判安排组际研讨会会议实施人员轮换创设共同的目标表：组织中中的权力与与权术策略略第三节授授权学习目的：：