业绩不断提升的闭环

绩效管理——业绩不断提升的闭环中国人民大学劳动人事学院付亚和第一部分

管理绩效——

管理人员的首要职责

一、是什么在困扰我们*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？*为何我们抱怨问题而不去解决问题？*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为？*为什么他们总是犯同样的错误？*为什么他们不去思考如何把工作做好？*为什么我们不能完成更多的工作结果？*为什么没有人为解决问题出主意？*为什么嘴上说做而实际并不兑现？*为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？二、我们期望什么*如果人们真正努力工作提高业绩；*如果我们不是抱怨问题而是积极解决；*如果管理者真正关心下属的培养；*如果管理者能够与下属坦诚对话；*如果员工对自己的提高负起责任；*如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足……

如果我们能够解决这些问题的话：？？？？三、是哪里出现了问题*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？

能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使人丧失了工作的意义和存在的价值。*为何我们抱怨问题而不去解决问题？

抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解决问题的动机。*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？

管理者有能力吗；组织和制度有保障吗。三、是哪里出现了问题（续）*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为？

利益的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动力。责任是一种意识，是需要培养的。*为什么他们总是犯同样的错误？

组织缺乏有效的纠正和有效的改善，人们才会总是犯同样的错误。*为什么他们不去思考如何把工作做好？

是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支持员工这样的思考。三、是哪里出现了问题（续）*为什么我们不能完成更多的工作结果？

组织缺乏支持这样做法的保障。多一事不如少一事是组织环境下的习惯反应。*为什么嘴上说做而实际并不兑现？

有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接，组织在鼓励什么。*为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？

组织鼓励培养下属吗？制度上有保障吗？管理者是直接承担下属的工作还是督导下属的工作？四、对传统考核的批判1、缺乏目标的导引（心理导向）2、过程与结果（事后的惩罚）3、警察与教练4、对责任的逃避5、缺乏改善提升的组织保证6、对员工职业发展的不负责任7、心理的负面效应而产生对考核的抵制五、绩效管理的层面★高层管理当局对绩效管理政策的形成和对绩效管理活动的行政支持★人力资源管理部门对绩效管理活动的策略支持和技术支持★直线管理人员对绩效管理活动的理解和日常运做因此：

组织和各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！第二部分分营造不断断提升的的闭环目标过过程结结果一、管理理控制系系统1、预先先（前馈馈）控制制*预测、、可行性性分析、、目标、、预算*程序、、规则、、制度2、指导导（过程程）控制制*同步控控制，及及时纠正正偏差3、是否否控制*对关键键点的控控制，决决定是否否继续运运行4、事后后（反馈馈）控制制管理控制制系统的的相互关关系1、前馈馈控制与与过程控控制的关关系2、前馈馈控制与与结果控控制的关关系3、过程程控制与与结果的的关系4、结果果与反馈馈控制的的关系5、反馈馈控制与与前馈控控制的关关系（一）前前馈控制制1、目标标与计划划控制对目标管管理的理理解*古典管管理：计计划、控控制和评评估*行为科科学：激激励与利利益共同同体系统的观观点*用系统统化的方方法将管管理的关关键活动动集合起起来；*有意识识地引导导管理活活动；*实现个个人目标标和组织织目标的的统一。。2、职责责与权限限控制职责与权权限控制制属于对对责任主主体进行行的必要要控制。。只有一一切责任任有人承承担并且且可以明明确被追追溯的时时候，人人们才会会具有工工作的主主动性。。*部门职职责*岗位职职责*职责权权限表3、制度度控制制度控制制属于对对例行性性事务前前馈控制制，它是是我们进进行过程程控制的的前提条条件，规规定着我我们做事事的原则则、程序序、方法法。*工作流流程和工工艺流程程*工作规规范和作作业指导导书*关键控控制点的的控制标标准、手手段*行为准准则*纠偏的的手段与与奖惩4、人员员控制人员控制制主要是是考虑员员工任职职资格与与行为态态度的可可控性问问题。如如果工作作执行人人员缺乏乏必要的的任职资资格和所所需的个个人品格格，则处处于不可可控状态态。*完成工工作的能能力*对质量量的关注注意识*绩效改改善的能能力*服从意意识*正直与与诚信（二）过过程控制制1、进度度控制2、费用用控制3、质量量控制4、流程程控制5、行为为控制6、对制制度不能能覆盖的的非例行行事务控控制7、纠偏偏、奖惩惩与现场场改善（三）反反馈控制制反馈控制制是建立立在对结结果评估估的基础础上，对对前馈控控制进行行调整和和修正所所做的控控制。*目标与与计划体体系*职责与与权限*工作与与工艺流流程*培训*人员变变更评估系统统与控制制系统的的完美结结合目标制订订期望建立立连续不断断的控制制连续不断断的反馈馈连连续不不断的绩绩效提升升前馈控制制过程控制制同步控制制反馈控制制目标执行行行为过程程引导绩效考核核绩效改进进二、绩效效管理的的关键环环节1、考核核要素必必须选自自关键职职责领域域2、必须须要有清清楚的标标准3、必须须具有可可靠的衡衡量手段段4、必须须具有可可靠的信信息来源源5、必须须具有调调整偏差差的手段段6、必须须公正地地使用考考核结果果第三部分分绩效管理理系统的的模块研究究绩效模块块研究1、对静静态职责责的控制制适用条件件：*日常例例行性事事务*非关键键职责领领域*需要强强化责任任的事务务*组织严严令禁止止的1、对静静态职责责的控制制（续））控制手段段：1）业务务流程控控制进入2）内部部投诉控控制进入3）不良良事故控控制进入1）业务务流程控控制返回责任测评：完成接受受病人的的程序，，包括：：明确情况况、测评评病人需需求、填写护理理病理规划：1、创建病人人护理指指南、2、将病人及及其家属属纳入病病人护理理规划中中、3、创建规划划，履行行职责介入行为为：1、实施所有有独立的的狐狸功功能，在在医生的的指导下下实施非非独立的的护理功功能，并并将所有有的护理理测评、、计划和和介入行行为文件件化2、就病人的的情况，，同其他他工作人人员和病病人的家家庭成员员进行沟沟通绩效标准在病人进进入护理理部1小时之内内，向病病人或家家属介绍绍自己，，并明确确初级护护士的职职责使病人或或家属适适应环境境。在病人进进入护理理部时，，以其紧紧急需要要为基础础所作出出的临时时测评和和护理判判断，并并在护士士的护理记录录上反映映最初的的记录在接收病病人的24小时内进进行测评评。测评评是以记记录、咨咨询和检检测资料料中所包包含的客客观和主主观资料料为基础础的身体体检查，，包括：：呼吸和内内脏探条条、脉搏搏、知觉觉水平、、皮肤的的状况和和颜色、、身体异异常情况况在病人进进入护理理部24小时内填填写护理理病理，，作出病病人护理理指南确保24小时病人人护理指指南是病病人进入入护理部部24内完成的的。这份份指南将将确定病病人和家家属的问问题，并并系统描描述用来来缓和或或消除每每个护理理问题的的护理计计划在最初初和整整个住住院期期间，，将病病人及及其家家属都都纳入入病人人护理理规划划中，，并且且在病病人护护理指指南和和来自自病人人及其其家属属的口口头反反馈中中用资资料反反映这这一行行动在入院院开始始，描描述由由病人人和家家属确确认的的长期期和短短期护护理目目标在保健健中心心的政政策他他程序序体系系范围围内，，并根根据有有关病病人情情况的的相应应资料料每天要要和病病人及及其家家属就就当天天的情情况和和目前前的状状况进进行沟沟通。。留出出提问问时间间。和和人事事部门门就其其任务务的口口头和和书面面安排排的最最后完完成期期限进进行沟沟通。。通过过系统统化的的、有有关实实际情情况的的特定定报告告，同同接班班护士士就病病人的的资料料进行行沟通通，并并作出出相应应的最最薪记记录资资料是否达达到标标准如何才才能达达到标标准是否达达到标标准是否否显著有倾向向显著有倾向向ABDE2）内内部投投诉控控制返回投诉人人所所在部部门投投诉诉时间间被被投投诉人人所所在部部门投诉主题解决时时间结果表表述投诉要要求投诉事事由投诉人人主管管意见见被投诉诉人主主管意意见签章：：投诉性性质重大投投诉一般投投诉重复投投诉不立立案案签签章章：投诉执执行描描述投诉结结果完成时时间：：受理部部门评评价：：好只只能能如此此不不好好签章：：投诉人人评价价满意：：可可接接受：：不不满满意：：投诉人人签章章：投投诉人人主管管签章章：投诉主主管签签章：：3）不不良事事故控控制会计核核算与与财务务管理理不良良事故故管理理办法法一.目的：：为规范范公司司会计计行为为，保保证会会计资资料真真实、、完整整，加加强经经营管管理和和财务务管理理，提提高经经济效效益，，特制制定本本办法法。二.定义：：会计核核算与与财务务管理理的不不良事事故，，是指指由于于个人人原因因违反反《会会计法法》和和国家家统一一制定定的《《会计计准则则》制制度以以及公司规规定的的会计计行为为而引引起的的后果果。根根据其其影响响面的的大小小分为为A级（重重大事事故））；B级（一一般事事故））。三.不良事事故的的监督督与预预防：：1．公司员员工对对违反反本法法和国国家统统一的的会计计制度度规定定的会会计事事项、、会计计行为为、有有权拒拒绝办办理或或者予予以纠纠正。。2．无权处处理的的应当当以书书面的的形式式向单单位负负责人人或向向上一一级领领导人人报告告，请请求查查明原原因做做出处处理的的责任任和义义务。。3．各级领领导必必须随随时对对公司司内的的各项项经济济业务务进行行监督督、控控制和和防范范，对对已发发生的的事故故应及及时提提报并并设法法控制制予以以解决。。4．每位员员工在在提交交工作作报告告中如如实地地反映映问题题，对对造成成事故故的当当事人人要提提出相相应的的处罚罚意见见。5．公司总总经理理、各各相关关部门门应按按照《《公司司法》》、《《会计计法》》及公公司的的有关关规定定、定定期检检查各各环节节中存存在的的不良良事故故。四.不良事事故的的查处处程序序及处处罚规规定：：1．举报报或寻寻查知知有不不良事事故→由人事事部门门纪录录并转转相关关部门门查实实→查实后后填表表上报报（包包含处处罚意意见））→由部门门主管管审核认定定→转人事事部根根据处处罚规规定进进行绩绩效考考评。。２．季季度内内Ａ级级事故故发生生一次次；ＢＢ级事事故发发生三三次以以上，，扣除除当事事人当当季绩绩效奖奖金；；若及及时查查办上上报并并采取取了补补救措措施，则则记录录在册册并在在季度度绩效效考评评时适适当扣扣分；；若没没有及及时上上报造造成事事态严严重的的，则则当季季业务务管理理评分分记为为零分分。2、对对动态态职责责的控控制1）与与年度度目标标、计计划相相关的的量化化指标标进入2）与与重点点工作作相关关的重重点工工作目目标进入3）追追加的的计划划和目目标1）量量化目目标返回*KPIs进入*平衡衡记分分卡进入*目标标管理理进入KPIs返回假设：：1、操作作合法法；2、每一一项服服务要要求，，都可可以通通过管管理信信息系系统获获得所所需要要的帮帮助。。关键业绩指标－KPIs变量财务营营销销研研发发行行政人人力生产供供应顾顾客服服务顾客服务顾客服服务的的项目目管理理在不超过预预算的条件件下，按时时完成主要要的安装项项目●顾客对安装装工作的满满意度●顾客服务的质量顾客对产品品的不满次次数○●●○○有竞争力的的产品价格格●●●○○付款方式●一次性解决决产品问题题的数量●（5）（4）（3）（2）（1）(5)(4)(3)(2)(1)(1)(2)(3)(4)(5)（1）（2）完成者：_____批准者：_____日期：_______（3）（4）（5）考核指标（（目标）一一致性分解解部门业绩目目标公司年度经营目标公司三年经营目标个人业绩目标平衡计分卡卡返回财务方面股东如何看看我们？？资本的回报报率现金流量项目盈利能能力用户如何看看我们？利润预测的的可靠性我们自己擅擅长？订单的积压压用户方面内内部经经营方面定价指标和和用户沟沟通的时间间用户排列顺顺序投投标成功率率用户满意指指标返返工市场份额安安全指标项目情况指指标项目周期革新和学习习方面从新服务得得到的收入入（%）改进指标的的比例员工态度调调查员工的建议议我们在学习习和革新每位员工创创造的收入入方面做得如如何？案例：个人人均衡计分分卡（节选选）公司目标□在7年内使公司司价值翻番番□实现比资资本成本高高2%的内部报酬酬率□以平均每年年2%的速度增加加□在下个10年中将产量量和储备提提高20%盈余公司具体目标均衡计分指标经营单位具体目标团队/个人目标与新举措19951996199719981999

199519961997199819991、财

务

100120160180250盈余（百万美元）

100450200210225净现金流

2、10085807570间接费用和营业费用

业

务

10075737064每桶生产成本

3、10097939082每桶开发成本

100105108108110年度总产量

团队/个人测评指标

目

标4、1、

2、

3、

5、4、

5、

姓名：单位/部门：

最差预算计划目标优秀指标权重5060708090100110120130140得分客户满意度

为每个家庭服务的次数

存款增长率

效率

初始投入资本回报率

目标管理返回目标和方案案的关系呈呈网络状（（例）新产品开发发网络产品研究生生产技术术制制造方方案分分配和库库存方案方方案方方案批准产品包包装设计销销售方案广广告推销销广广告实施施产产品商品品目目设想方方案方方案方方案化化标标市场调查招招聘推销销推推销员培销销售发动动方案员员方案训训方案案方方案案进展记录根据管理层层的决策，，生产计划划修改过两两次：1．原始计划（（年初制定定）—26个项目2．第一次修改改（五月份份）—28个项目3．第二次修改改（七月份份）—30个项目加班时间：：平均490小时/年/人（管理人人员每人540小时）（年年计划420小时/年）计算机试运运行费用：：平均为去去年的88%（年年计划90%）误时：与去去年结果相相比，平均均为项目开开发时间的的13%（年年计划10%）来自用户的的意见：关于维护的的9个案例都在在一个月内内得到处理理，为了详详细制定一一个维护计计划，在完完成的程序序交付使用用时就应确确定每个用用户的需求求，按要求求这样的服服务在年底底已经完成成。职员调离的的比例：12%（4个系统分析析员和1个管理人员员）（年计计划4%））部门内建立立了一个图图书室，收收集了24个技术顾问问张先生参参与的项目目中的问题题解答范例例以及外面面培训班和和研讨会获获得技术信信息的报告告。因为生产计计划的第一一次修改罗罗先生没能能参加内部部的管理培培训，也没没参加任何何外面的研研讨会。从从职员那里里还可以听听到许多抱抱怨。罗先生不能能派新职员员外出学习习，这样不不可能期望望他们能满满意地工作作。对于第二次次修改计划划（即30个项目）提前计划完完成的20%（6个项目）按计划完成成的66%（20个项目）晚于计划完完成的7%（2个项目）中途停止的的7%（2个项目）事实记录1．赵先生，程程序设计经经理批评系系统设计的的近况，说说：“系统统设计组对对用户太不不认真。他他们常常在在准备设计计说明书阶阶段忽视用用户的要求求。主张公公司的责任任只是按用用户当时所所需最低的的水平设计计程序，他他们根本不不会站在用用户的角度度去努力设设计一种能能满足可预预见变化的的灵活程序序。我认为为这样的工工作方法将将会损害公公司的声誉誉，对我们们是致命的的。”这提提醒你想起起去年底的的四个案例例，由于输输入要求的的变化用户户要求你对对程序做局局部调整。。如果在开开始时编写写的程序有有更大的灵灵活性，这这样的情况况是可以避避免的。你你还恐怕明明年还必须须对今年完完成的某些些程序做这这种调整。。2．罗先生在显显著的地方方挂了一张张大大的““进度图表表”，使大大家能检查查每个项目目的进展情情况。每当当一个项目目提前计划划完成，他他就在项目目负责人名名字上画一一个红圈。。李先生，，一个项目目组长，他他的名字整整年都没有有画一个红红圈，说：：“我才不不在乎这种种孩子似的的竞争，真真傻。我喜喜欢通过弄弄清用户的的真正目的的并积极为为用户介绍绍系统，设设计一个能能长期有效效地使用的的好程序，，而不是仅仅仅努力满满足进度要要求。事实实上，在我我负责的项项目中，至至今还没有有出现质量量问题。然然而，我们们的头却大大声说‘李李先生组的的工作落后后进度了。。’或对我我说‘如果果你陷入僵僵局，我可可以给你分分配更容易易的项目。。你为什么么不请求张张先生帮助助呢？因为为公司今年年是处于关关键的时刻刻，我不希希望你消耗耗大量的时时间寻求完完美。你应应该基于用用户来决定定你的工作作质量。’’在我们小小组成员面面前公开这这样议论，，使我处于于非常难堪堪的境地，，也使他们们感到困惑惑。“吴先先生，一个个项目组长长，他获得得三个红圈圈，冷淡地地说：“我我本人并不不为此而感感到荣耀，，而我这样样做只是因因为只要我我们按进度度完成罗先先生就会象象孩子似的的非常高兴兴。”事实记录（（续）1．系统设设计部目前前有六名项项目组长和和32名程程序分析员员。年初该该部门有7名项目组组长和30名系统分分析员，后后来，在六六月份有6名新职职员调入该该部门，但但有一名项项目组长和和一名系统统分析员在在上半年辞辞职了，国国有3名系系统分析员员（其中包包括一名新新职工）在在今年下半半年离开了了公司。罗罗先生对此此显得很不不在乎，说说：因为现现在系统分分析员处于于卖方市场场，当然，，他们可以以到条件更更好的公司司去。然而而，在离开开公司的时时候，他们们发表下列列议论：A．）“我我对报酬并并无不满足足，但连续续超时工作作使我筋疲疲力尽。自自从去年，，加班时间间不断增加加。从现在在的情况来来判断，我我认为明年年加班时间间还会增加加。”B．）“在在现在的情情况下，我我们被迫干干大量的工工作而不注注重质量，，我的能力力得不到提提高，而我我想去能够够给我机会会干注重质质量的更好好的工作。。”C．）“我我所担心的的地方几乎乎后来都发发展成问题题，而我的的上司却不不愿接受下下级的意见见。”2．有关人人员对罗先先生的工作作方法做了了下列评论论：（1）赵先生———像他这样样的人可以以称得上是是有能力的的人。然而而，他却过过分自信，，总是认为为他自己不不会有错，，任何错误误都是我们们造成的。。他甚至还还常常当着着顾客狠狠狠批评我的的项目组长长。此外，，当系统设设计工作落落后计划时时，他还给给我的职员员指示完成成计划的最最后期限。。我的项目目组长恼火火地说，这这根本不是是他管的事事。（2）数据处理主主任——因因为我们的的计算机运运行计划非非常紧，我我们定了一一条规定，，只有正式式要求预定定时间才允允许使用计计算机。然然而，他总总是强行使使用，给我我的职工带带来麻烦。。他说他称称他们为““官僚的呆呆子”。（3）咨询主任———前几天天，他突然然来了并发发牢骚说：：“你们组组是不是对对我们有意意见？追踪踪用户不满满的原因，，我们发现现根源是为为用户做的的咨询有问问题。真不不守信用！！”他的这这种带有偏偏见的指责责使人非常常困惑。（4）一名他们部部门的新职职员——尽尽管我不太太了解他，，因为我刚刚到这个公公司，他只只与我直接接谈过几次次话，我认认为他是一一个能力很很强的人。。然而，他他记不住新新职员的名名字，这一一点使我非非常沮丧。。零售商店基基于因果关关系而设定定伸张指标标投资报酬率率（ROI）资产利用成本降低营收成长10亿美元营收落差商店平均销销售额坪效商店平均面面积顾客平均消消费额顾客人数衣柜占有率率（组收组组合）衬衫•裙裙和裤••连身裙••配件旧雨新知领导时尚优质产品销价技术促销商店数目非购物中心心财物中心新店老店2）重点工工作任务控控制对于不能用用指标衡量量的重点工工作的考核核与控制。。例如：*提供高质质量的市场场调查报告告*进行组织织架构的重重组评估标准的的建立———沟沟通、、工作备忘忘录、项目目任务书等等2）重点工工作任务控控制（续））返回目标名名称称评评价重重点及及权重重评评价价等级完善善人人力力资资源源管管理理制制度度完完整整性性和和适适用用性性。。54321推行行绩绩效效管管理理各各级级管管理理人人员员能能够够掌掌握握并并熟熟练练运运用用54321编制制连连续续3年年人人力力需需求求计计划划适适应应企企业业实实际际情情况况54321编制制关关键键职职位位的的人人员员替替补补计计划划完完整整、、适适用用、、保保密密54321编制制替替补补人人员员的的培培训训开开发发计计划划具具体体、、适适用用、、可可操操作作54321完善善部部门门职职责责和和权权限限表表具具体体、、适适用用、、可可控控54321完善善工工作作（（职职务务））说说明明书书完完整整、、符符合合企企业业实实际际54321建立立完完善善人人力力资资源源信信息息库库完完整整、、适适用用、、准准确确54321建立立人人力力资资源源管管理理会会计计体体系系完完整整、、适适用用、、符符合合企企业业实实际际54321掌握握地地区区和和行行业业薪薪酬酬水水平平完完整整，，准准确确，，并并在在第第三三季季度度完完成成543213、、对对绩绩效效改改善善目目标标的的控控制制主要要绩绩效效范围围需求求重要要性性潜在在障障碍碍绩效效目目标标/预期期结结果果行动动计计划划（（人人员员、、任任务务、、时时间间））成本本控控制制在第第二二季季度度期期间间减减少少15%的部部门门开开支支必须须提提高高利利润润卖方方价价格格过过高高以以及及竞竞争争的的限限制制对所所有有零零件件招招标标竞竞价价找到到至至少少3家新新供供应应商商王—在4月10日前前做做好好招招标标计计划划李—在4月15日前前核核准准招招标标计计划划周—在5月10日前实施招标标计划供应储备断供船运延期上月流失了4个客户，损失失总数为18.5万美元的订单单卖主不可靠采购部未验收收寻找新卖主指派检验员到到采购部陈—在4月20日前找到新卖卖主赵—在4月30日前挑选、培培训新的检验验员保安消除雇员偷窃窃行为上季度库存货货物损失达5.5万美元绝大多数材料料存放在无人人看管的地方方在3个月内将库存存货物损失减减少50%康—在4月1日前提出行动动计划常—在4月15日前为重要材材料提供安全全的储存地生产安全第一季度因事事故造成的时时间损失上升升30%过去的两年里里的保险费用用上升了60%带薪休养日增增加发现了新的保保险承保单位位主管不重视能在事故第二二天写出报告告的次数和百百分比损失的人工作作时改善不安全工工作条件的开开支钱—从4月1日起每周作一一次报告孙—在5月1日前提出修改改行动方案吴—在6月30日前实施计划划4、对管理职职责的控制33工作从容34工作忙乱35看法灵活36固执已见37对规章制度厌厌烦38纪律松懈39工作上有远见见40深刻考虑工作作41满足现状42无过错43看问题尖锐44处理工作靠得得住45文章措词好46口才好47充分听取对方方意见48不能听取对方方意见67喜欢帮忙68口严69好插嘴70对周围满不在在乎71有魄力72说话击中要害害73对人关系坦率率直爽74好辩解75度量小76气魄大77很难谈得拢78对人和蔼显著有倾向4、对管理职职责的控制（（续）行为观察法（（BOS）1、克服变革革中阻力的能能力（1）向下属属说明改革的的细节。从不12345总是是（2）结束改改革的必要性性。从不12345总是是（3）与员工工讨论改革对对他们的影响响。从不12345总是是（4）倾听员员工所关心的的问题。从不12345总是是（5）在推进进改革过程中中寻求下属的的帮助。从不12345总是是（6）如果需需要，指定下下一次会议的的日期，以便便对员工关心心的问题做出出答复。从不12345总是是总分：6~1011~1516~2021~2526~30不足尚尚可可良良好优优秀秀杰杰出5、对行为和和态度的控制制强制选一法组№内内容组组№内容组1组111.有丰富的业务务知识1.有丰富的人情情味2.缺乏忍耐力2.有当中坚干部部的资格3.领导能力强3.缺乏注意力4.经常搪塞工作作4.经常完不成工工作计划组2组121.经常想到部下下，关心部下下1.不逃避责任2.工作不好也不不坏2.完成工作大体体上不负期望望3.好以我我为中中心3.几乎对对部下下不进进行任任何指指导4.缺乏创创造性性4.对工作作缺乏乏热情情最合适适最合适适最不合合适最不合合适5、对对行为为和态态度的的控制制（续续）事实点检分数懒惰-1动作缓慢-1/2动作迅速而活跃1年纪大不胜任工作-1身体上有小缺陷-1/2身体上有重大缺陷-1漫不经心

没精打采-1饶舌-1不和气

言语露骨-1/2妄自尊大-1/2同别人协调得好1同别人不协调-1厌恶批评和忠告-1/2同别人不和-1待人接物比较慎重-1/2

总是活泼开朗0非常彬彬有礼2缺乏耐力-1屡次表现出不满的样子-1/201234567891011121314151617181920被“检检查””的“正””项目目数-12以下下-12以下下-11以下下-11以下下-10以下下-9以以下-9以以下-8以以下-8以以下-7以以下-6以以下-6以以下-5以以下-5以以下-4以以下-3以以下-3以以下-2以以下-2以以下-1以以下0以下下-11-7-11-6-10-6-10-5-9-4-8-4-8-3-7-3-7-2-6-1-5-1-5-0-4-0-4-1-3-2-2-2-2-3-1-3-1-40-51-5-6-3-5-3-5-2-4-1-3-1-3-0-2-0-2-1-1-20-20-31-31-42-53-53-64-64-75-86-86-9-2-1-2-0-1-10-20-21-31-32-43-53-54-64-65-76-86-87-97-98-109-119-1110-1201-22-33-33-44-54-55-66-66-77-87-88-99-99-1010-1110-1111-1212-1212-1313-1434-44-65-76-76-87-97-98-109-109-1110-1210-1211-1312-1312-1413-1513-1514-1615-1688-109-1110-1110-1211-1211-1312-1413-1413-1514-1514-1615-1716-1716-1817-1817-191212-1413-1413-1514-1515-1615-1716-1716-1817-1818-1918-2019-2019-2120-21151616-1717-1818-1819-1919-1919-2020-2121-2121-2222-2222-2317以以上18以以上19以以上19以以上20以以上20以以上21以以上22以以上22以以上23以以上23以以上24以以上总分分总总分分E-ED-DC-CC+BB+A第四部部分绩绩效的的改善善与指指导一、对对绩效效形成成过程程的控控制职务上上所表表现出出的极极限行行动好的行行动不好的的行动动判定行动年·月月·日日您所采采取的的管理理行为为（措施施）管理行行动年·月月·日日措施的的效果果和部下的的现状状现状检检查年·月月·日日超过期期望/不可接接受超过期期望/不可接接受超过期期望/不可接接受超过期期望/不可接接受二、对对绩效效改善善的指指导控控制1）指指导分分析进入2）指指导沟沟通进入3）成成功改改善的的关键键条件件进入1）指指导分分析1、确确认员员工是是否存存在不不佳绩绩效？？2、值值得你你花时时间和和精力力去解解决吗吗？3、他他们知知道自自己的的绩效效不佳佳吗？？4、他他们知知道自自己该该做什什么吗吗？5、他他们知知道怎怎么做做吗？？6、他他们知知道为为什么么应该该做吗吗？7、有有他们们无法法控制制的障障碍吗吗？8、他他们觉觉得你你的做做法行行不通通？9、他他们认认为他他们的的做法法比较较好吗吗？10、、他们们觉得得有其其他事事情更更重要要吗？？是是是是是是否否否否否别浪费费你的的时间间。告诉他他们。。告诉他他们。。训练他他们或或让他他们练练习。。告诉他他们。。排除障障碍。。说服他他们。。说服他他们。。解释优优先顺顺序给给他们们听。。否否否否是是是是1）指指导分分析（（续））返回11、、如果果他们们表现现得当当，会会有正正面反反馈吗吗？13、他他们觉得得做对了了事却招招来负面面后果吗吗？14、他他们没做做该做的的事却受受到奖励励了吗？？15、即即使他们们表现很很差，也也不会有有任何惩惩罚？16、有有个人问问题影响响吗？17、如如果他们们想做，，做得到到吗？利用绩效效沟通来来改变他他们的行行为选择择。是否否否是给予正面面反馈。。除去惩罚罚或用奖奖励平衡衡。。修正他们们的想法法。改变结果果。给予惩罚罚。解决个人人问题，，或先解解决自己己的问题题。将他们调调职、降降职或开开除。否是是是是是12、他他们做了了该做的的事却受受到惩罚罚了吗？？否否否2）指导导沟通返回阶段一与员工就就问题的的存在达达成共同同的认识识阶段二共同讨论论问题的的可能解解决方式式阶段三对解决问问题的行行为达成成一致的的看法阶段四监督进度度衡量结果果阶段五对任何目目标的达达成给予予激励1、表现现不佳（（员工做做错了的的事是什什么）？？2、表现现不佳的的后果是是什么？？3、如不不纠正，，对员工工本人的的影响是是什么？？4、正确确的行为为应该是是什么样样、。1、员工工可能会会有解决决问题的的方法。。如果没没有，你你来提供供。2、最好好利用思思想引导导的方法法，让员员工自己己提出来来。3、没有有恰当的的方法，，问题是是不会得得到解决决的。1、好的的方法会会在互动动中产生生。2、不好好的方法法可以刺刺激产生生好的方方法。3、员工工拒绝一一个方法法并不是是因为它它不好，，而可能能是因为为他不想想去实行行。1、如果果员工按按你的要要求去做做，你必必须予以以肯定。。2、检查查员工是是否在规规定的时时间里做做该做的的事。3、监督督不仅仅仅是记录录，而是是改善。。1、激励励时间的的选择应应接近改改善的行行为时间间。2、不持持续的正正面激励励，以防防止激励励消失带带来行为为消失。。3、任何何承诺都都要被实实现。3）成功改改善的条件件1、你必须须准确说出出你想员工工有什么样样的改善。。2、员工的的行为改善善必须能够够影响工作作的业绩。。3、绩效面面谈时员工工必须深度度参与。4、要针对对员工的问问题行为进进行充分沟沟通。5、你必须须向员工指指出需要改改善的地方方。6、员工必必须了解他他们得为自自己的行为为负责。7、员工必必须了解你你的指导是是对他们有有益的。8、你也必必须做到你你对员工提提出的要求求9、你必须须重视并赞赞赏员工的的成果。10、以下下的做法必必然使你改改善员工行行为时失败败：三、他们为为什么失败败1、没有让让员工真正正地投入，，只是跟他他们说一说说。2、没有针针对特定点点给予回应应，只是谈谈一些笼统统的问题。。3、将重点点放在态度度而不是表表现。4、假设员员工了解问问题的所在在。5、假设员员工知道必必须如何解解决问题。。6、不做跟跟踪处理来来确保员工工已经展开开所承诺的的行动。7、当员工工改正他的的问题后，，不予以认认同和称赞赞。四、绩效面面谈1）绩效面面谈的目的的*对考核的的结果形成成一致的看看法；*既承认员员工的优点点，又指出出存在的不不足；*对下一阶阶段工作的的期望达成成一致的协协议；*讨论并制制定双方都都能接受的的绩效改进进计划等。。2）面谈中中应注意意的问题*建立彼此此信任的相相互关系，，形成有利利的面谈气气氛；*清楚说明明考核和面面谈的目的的是培养和和发展员工工自己；*鼓励对方方讲话，考考核者要多多听，不要要打岔或只只顾表达自自己的看法法；*注意对方方的感情，，避免发生生对立情绪绪和产生冲冲突；*集中绩效效本身而回回避性格问问题；*集中未来来而不是追追究既往；；*优缺点并并重，突出出优点和对对未来工作作绩效的期期望；*以积极的的方式结束束面谈，焕焕发出员工工的激情与与壮志等。。五、绩效改改进计划1）确定绩绩效改进目目标包括：*工作绩效效改进目标标*个人能力力提升目标标注意：*目标要具具体，难度度要适当；；*容易改的的先改，容容易见效的的先改。2）拟订具具体的行动动方案包括：*阅读指定定的书籍、、报刊和杂杂志等；*参加脱产产的培训和和经验交流流活动；*在职培训训活动；*实际观摩摩与指导活活动等。3）明确资资源方面的的保障*确定需要要哪些内外外部资源，，并予以保保障这些资源包包括：*组织与上上级*员工的客客户*培训教师师*企业培训训制度等4）明确未未来评估改改进计划完完成情况的的方法例如：员工工：客户代表绩效改进项项目：增强“客户户导向意识识”具体行动措措施1：在未来6个个月中，与与职责范围围内的每位位客户通电电话，并对对客户反映映的情况做做出记录。。资源保障：：客户完成时间：：6月15日日评估方法：：上级的观察察和反馈，，客户的反反馈意见具体措施2：通过参加培培训和在工工作中向““客户导向向”意识强强的同事学学习，提高高年度考核核中“客户户意识”一一项的得分分。资源保障：：上司，同事事，人力资资源部完成时限：：12月5日日前评估方法：：年终关于““客户意识识”的评价价得分是否否有所提高高。六、绩效改改进指导1）分析绩绩效改进指指导需求*明确绩效效改进项目目的先后次次序*各绩效改改进项目的的关键点*各绩效改改进项目的的最佳时机机2）拟订指指导计划*评估下属属的学习风风格*选择学习习活动*准备指导导计划3）执行指指导计划*与下属保保持深入沟沟通，发挥挥下属的绩绩效改进的的主动性*营造有利利的学习环环境，包括括管理者的的指导技巧巧、员工的的学习条件件