万合同额咨询精品某制造业企业薪酬绩效咨询全案绩效管理

以目标管理为核心的绩效管理体系

—绩效管理培训目录***绩效管理体系概述绩效指标制定程序及方法目标管理卡的使用方法绩效考评程序及方法目标考评卡的使用方法***绩效管理体系总体框架公司战略和远景适合战略的组织部门定位和职责岗位定位和职责公司年度目标部门年度目标员工年度目标目标实施绩效考核结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘指标分解指标分解年度计划编制绩效管理体系是使战略成为行动的工具战略支撑性行动驱动性以绩效考评结果为核心的激励体系战略规划/年度经营计划能力开发帮助/自学教育/培训函授考育推荐书籍资格取得……入职培训专业能力培训管理技能培训……绩效考评体系目标设定(委托工作)完成目标(自我控制)结果评价(自我+上司)在过程中发现差距制定能力提升计划福利待遇系统晋升收入福利职位A职位B职位C……基本工资浮动工资特别奖励股权旅游、休假表彰……自已申报岗位调查/技能分析能力开发计划业绩能力/素质自我发展愿望上司评价/推荐人事考核晋升晋级/奖金福利以业绩为核心的激励有如下几种方式给业绩显著者加薪以考评结果核算浮动工资特别奖励根据业绩给予股权或股票期权激励方式内容物质激励事业机会非物质激励培训机会公开表扬休假、旅游职务晋升列入后备干部梯队淘汰根据业绩、素质/能力评价，提供针对性的培训机会***基于业绩的加薪办法原则上公司将在每年销售收入与上年同比增长金额10%的范围内给绩优员工加薪依据业绩指标选定加薪人员原则上按所在职等的级差晋升一级工资加薪原则加薪人员可能的选定办法供讨论方法一：在加薪额度内，在公司内统一绩效排名靠前的员工加薪方法二：按职等分配加薪额度按部门内职等人数占公司该职等总人数的百分比分配加薪名额部门内绩效排名靠前者加薪方法三：方法二更能体现内部合理性，建议选用按职等分配加薪额度公司范围内按职等绩效排名靠前者加薪基于业绩的季奖、年奖发放办法考评得分≥100分80分60分≤40分可获奖金比例125%100%75%0绩效工资计付比例供讨论40分60分80分100分125%100%75%0绩效工资机会曲线ABCD获得标准绩效工资的百分比考评得分基准点季绩效工资计付比例：AB段（绩效得分在40分---60分之间）绩效工资计付比例=3.75%×(考评得分-40分)BD段(绩效得分在60分---100分之间)绩效工资计付比例=75%+1.25%(考评得分-60分)年绩效工资计付比例年度绩效考评得分=第四季度得分×40%+（第一季度得分+第二季度得分+第三季度得分）×20%AB段（绩效得分在40分---60分之间）绩效工资计付比例=3.75%×(考评得分-40分)BD段(绩效得分在60分---100分之间)绩效工资计付比例=75%+1.25%(考评得分-60分)基于业绩的季奖、年奖发放办法(续)供讨论假定季绩效工资为年收入的6%；年绩效工资为年收入的52%例:若该经理年收入为100000元，第三季度考评得分为87分、年终考评得分为70分，则第三季奖和年终奖的计算分别如下：第三季奖=100000*6%*[75%+1.25%*(87-60分)]=6525元年奖=100000*52%%*[75%+1.25%*(70-60分)]=45500元元季绩效工资=年收入×

季绩效工资比例×季绩效工资计付比例年奖/第四季度奖=年收入×

年绩效工资比例×年绩效工资计付比例以业绩决定授予的股权/期权40分60分80分100分125%100%75%0期权或股权授予曲线ABCD获得标准远期奖金百分比考评得分示意授予协议书根据绩效考评结果，制定业绩矩阵姓名

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重用、提升，充实到公司一线领导岗位重点培养，提供在不同业务或职能部门工作经验帮助找出问题所在，提供有针对性的培训、培养机会A60分以下60—80分80—90分90分以上绩效考评结果素质/能力准确性迅速性创造性团队性领导力自律性BCD60分以下160分至75分75分至90分90分以上234业绩矩阵根据情况淘汰出局把对员工培训训作为对其出出色业绩的非非物质性激励励之一根据目标绩效效完成情况，，由本人和上上级共同制定定绩效改善计计划由人力资源部部门汇总培训训需求，制定定公司系统的的培训计划表表把培训与员工工职业道路发发展相结合未来发展的方方向有待提高的能能力通过培训希望望达到的水平平能力改善的具具体措施措施实施的阶阶段性时间表表根据员工绩效效现状，结合合其发展方向向，帮助员工工制定绩效改改善计划，通通过培训提升升员工能力原则绩效改善计划划内容其它可能的非非物质奖励方方法表彰评选年度优秀秀员工，在《***报》或宣传栏内公公布绩效优秀秀的员工带薪假对优秀员工给给予一定的带带薪假度假奖励优秀员工工旅游度假供参考目录***绩效管管理体系概述述绩效指标制定定程序及方法法目标管理卡的的使用方法绩效考评程序序及方法目标考评卡的的使用方法结合***实际情况况，针对不不同层级的的考评对象象，我们设设定了相应应的绩效指指标经营业务指标管理改进指标部门评议指标能力素质指标人员培养指标决策层*权重合计占85%无权重占10%权重占5%部门权重合计占85%无无部门经理部门考评结果（权重占85%）权重占10%权重占5%职员其它无权重占90%无权重占10%无销售权重合计占90%无权重占10%无指标部门/人*决策层包括括总经理、、副总经理理、总监按年度目标标分解指标释义部门经理及及以上管理理人员，需需制定每个个考核期内内对下属员员工的培训训活动计划划及需达成成的阶段目目标，以此此作为当期期的考核指指标。经营业务指指标管理改进指指标部门评议能力素质指指标人员培养指指标公司年度经经营计划确确定的当年年度通过改改善活动实实施而需达达到的各类类量化的财财务指标和和业务指标标，主要包包括：销售售收入、利利润、财务务费用、制制造费用、、库存金额额、一次交交验合格率率、统配率率、准时交交货率、退退货率、劳劳动生产率率等。管理改进指指标是指公公司年度经经营计划确确定的当年年度公司及及分解到各各职能部门门、个人的的管理改善善活动及其其应达到的的阶段性成成果指标。。在改善活动动及业务实实施过程中中，对员工工团队协作作能力、解解决问题的的方法、创创新能力等等因素进行行考评。有业务往来来的部门间间，由被服服务部门对对服务部门门的服务质质量进行评评分。指标名称释义绩效指标制制定程序绩效指标确确定第一步步：确定年年度经营目目标实现的的关键驱动动因素年度经营目目标关键驱动因因素经营业务目目标年销售收入入确保实现现1.7亿元国内产品客客户退货率率不高于2%；制造成本降降低5－10%。年均全过程程一次性合合格率不低低于95%。……管理改进目目标建立规范有有效的数据据统计分析析系统形成权责明明确、运行行高效、协协调顺畅的的组织结构构、岗位结结构……提高工艺水水平、强化化工艺纪律律完善/规范检查标标准建立质量纠纠错机制提高生产/检测设备稳稳定性及有有效性示意绩效指标确确定第二步步：将关键驱动动因素分解解到部门及及个人提高工艺水水平、强化化工艺纪律律组织功能调调整完善工艺开开发制度规范简化主主要技术工工艺流程完成品延产产品工艺标标准强化生产过过程工艺纪纪律执行完善工艺开开发制度完成品延产产品工艺标标准规范简化主主要技术工工艺流程制造副总技术部生产一部A工程师B工程师部门/副总员工示意绩效指标确确定第三步步：用重要性、、可衡量性性和可控性性标准对可可能的关键键绩效指标标进行筛选选并确定指指标权重重要性可衡量性可控性重要性从公司角度度看，该目目标对于实实现其对应应的公司目目标的重要要程度可衡量性从考核角度度看，该目目标实现与与否，超过过或低于目目标的程度度是否可以以清晰、准准确、定量量的进行描描述可控性从执行角度度来讲，考考核对象（（相对其他他部门）对对实现这个个目标负有有主要的责责任并且基本上上可以通过过自己的努努力达到目目标评分标准以5分制对各目目标评分关键业绩目目标应当是是重要性为为5分、可衡量量性和可控控性均大于于3分（含3分）的目标标如果符合此此标准的指指标过多，，将进一步步讨论确定定指标筛选考考虑的主要要因素战略目标可能的关键业绩目标建议权重说明实现经营目标的稳步增长球笼产品标准化（主要指三大件）计划达成率≥97%10%

月日前完成品延产品技术标准建立（包括产品图及工艺标准、检验标准）15%产品开发计划达成率≥99%15%从根本上解决球笼发响、保持架碎裂、星行套车底部问题10%改进基础管理

月日前建立完善各项技术工艺管理制度10%

月日前规范简化主要技术工艺流程10%月日前完成清理/规范现有工装/检具设计8%月日前完成清理/规范现有质量检测标准7%部门协作15%从而得到部部门或个人人的绩效考考核指标及及权重示意目标分解注注意事项一一：指标分分解需保持持纵向、横横向的一致致性横向一致性性纵向一致性性一致性：任务分解的的完整性时间的相互互匹配性目标分解注注意事项二二：以双向向互动的方方式分解目目标，有助助于澄清双双方的期望望，提高对对目标的认认同（1）第一步：：上司向部下下说明当期期要达到的的总体目标标、方针，，目标最好好具体化、、量化说明目标的的分解思路路及相互关关系使部下充分分理解设定定目标有关关的重要事事项（2）第二步：：部下充分理理解所在部部门的当期期目标和上上司的要求求反省省上上期期目目标标达达成成情情况况，，制制定定当当期期目目标标。。（3）第第三三步步：：上司司与与部部下下共共同同确确认认目目标标水水平平设设定定是是否否合合理理、、措措施施是是否否妥妥当当、、时时间间设设定定是是不不合合适适等等。。明示示总总体体目目标标及及对对部部下下的的期期望望下级级目目标标设设定定目标标修修正正/确认认上司司说说明明部下下设设定定共同同修修正正步骤骤内容容目标标分分解解注注意意事事项项三三：：上上司司与与部部下下共共同同制制定定实实现现目目标标的的措措施施是是提提高高目目标标管管理理质质量量的的重重要要手手段段确定定目目标标制定定措措施施制定定个个别别计计划划上司司全全过过程程参参与与指指导导部部下下完完成成步骤骤描述述举例例通过过与与部部下下讨讨论论，，将将目目标标分分解解给给部部下下确定定目目标标完完成成的的阶阶段段性性标标准准指导导部部下下制制定定完完成成目目标标的的措措施施指导导部部下下制制定定实实施施过过程程中中的的详详细细计计划划部门门目目标标销销售售收收入入1.5亿元元分解解到到A部下下6月底底前前完完成成销销售售收收入入1亿元元中部部代代理理店店开开拓拓15家6月底底完完成成产产品品说说明明书书的的修修订订和和发发送送调查查候候补补代代理理店店并并进进行行重重要要性性排排序序（（2月底底前前））研究究竞竞争争对对手手的的交交易易条条件件（（3月底底前前））排名名前前20家候候补补代代理理店店考考查查（（3月底底前前））目标标管管理理是是：：深入入到到措措施施、、手手段段、、个个别别计计划划及及结结果果的的管管理理目标标管管理理不不是是：：“办办到到””、、““没没办办到到””二二选选其其一一的的管管理理目标要素内容1月2月3月4月5月6月目的实现年销售收入1亿元措施开拓15家代理店个别计划代理店调查/排序竞争对手调查考查代理店谈判/签约试销目标标分分解解注注意意事事项项四四：：将将措措施施尽尽可可能能分分解解为为当当期期能能完完成成的的目目标标，，将将有有利利于于目目标标实实施施的的控控制制与与评评价价当期期下期期示例当期期目目标标当期活动评价标准成果时间代理店调查/排序代理店调查报告2月底竞争对手调查竞争对手调查报告3月底考察代理店代理店考察报告3月底目标标分分解解注注意意事事项项五五：：目目标标的的制制定定需需明明确确如如下下关关键键要要素素为什什么么做什什么么什么么程程度度怎样样做做何时时目的的重点点课课题题目标标水水平平措施施时间间需回回答答的的关关键键问问题题目标标要要素素举例例提高高及及时时交交货货率率提高高统统配配率率缩短短生生产产周周期期统配配率率90%生产产周周期期35天改善善生生产产工工艺艺改善善生生产产过过程程控控制制9月底底以以前前目标标水水平平为为当当期期对对““目目的的””的的实实现现标标准准对跨跨考考评评期期间间的的改改善善项项目目，，也也可可将将““措措施施””在在当当期期的的完完成成进进度度作作为为目目标标水水平平目标标分分解解注注意意事事项项六六：：对对每每一一项项目目标标需需设设定定明明确确的的衡衡量量标标准准经营营业业务务指指标标管理理改改进进指指标标衡量量标标准准设设定定方方法法过去去三三年年的的业业绩绩效效果果同行行业业国国际际、、国国内内公公司司的的业业绩绩成成果果对未未来来合合理理的的预预测测挑战战性性与与可可实实现现性性相相结结合合设定定正正向向衡衡量量标标准准的的衡衡量量点点或或指指标标的的计计算算方方法法比比较较繁繁琐琐时时，，可可考考虑虑从从负负向向衡衡量量通过过个个别别计计划划，，尽尽可可能能将将目目标标分分解解为为考考核核期期内内能能完完成成的的改改善善活活动动，，从从时时间间、、质质量量、、成成本本的的角角度度制制定定衡衡量量活活动动结结果果的的标标准准跨考考评评期期的的改改善善活活动动，，从从时时间间质质量量、、成成本本的的角角度度制制定定阶阶段段性性衡衡量量标标准准目标标分分解解注注意意事事项项七七：：指指标标权权重重设设定定的的原原则则经济济业业务务指指标标对对整整体体工工作作成成果果可可衡衡量量性性强强，，则则其其权权重重较较高高、、管管理理改改善善指指标标权权重重较较低低，，反反之之亦亦然然设定原则重要性、可控控性、可衡量量性是确定权权重的主要依依据典型通用指标标权重原则上上需保持统一一每一项的权重重一般不要小小于5%需关注的要点点越往高层经济济业务指标权权重越高，越越往低层，管管理改善指标标权重越高越往年终，经经济业务指标标权重越高目标横向分解解时尽可能分分解为部门或或个人能独立立完成的工作作，提高可控控性通过个别计划划尽可能将目目标分解为考考核期内可完完成的工作，，提高可衡量量性制定员工培养养、费用控制制等指标时，，需保持部门门或个人间的的一致性突出工作重点点，每期目标标设定数量最最好不超过五五个通过上述方法法，确定部门门及个人绩效效指标并签定定绩效合同受约人姓名：发约人姓名：权重类别部门：发约人职位：经济业务类指标：％管理改进类指标：％部门评议类指标：％能力素质类指标：％员工培养指指标：％合同有效期：签署日期：受约人签字：发约人签字：关键绩效指标目标水平权重（%）经济业务指标部门经理及以上人员权重合计占85%一般员工权重占90%管理改进指标部门评议指标能力素质指标10%人员培养指标部门经理及以上人员5%目录***绩效管管理体系概述述绩效指标制定定程序及方法法目标管理卡的的使用方法绩效考评程序序及方法目标考评卡的的使用方法在目标实施过过程中，通过过目标管理卡卡进行管理目标管理卡使使用方法1----实施结果自我我评价目标责任人将将每项目标的的实际达成结结果填入此栏栏，包括：完成时间实际达成的结结果，例如：：量化的效益益指标、实现现目标所必需需的各类工作作的完成数量量及质量达成结果的表表述需与目标标水平设定相相一致将实际完成结结果与评价标标准进行对照照得出每一项项的得分每项得分以100分制记分目标设定时确确定的每项目目标的权重，，如：库存标标识改善项目目，重要度8%目标管理卡使使用方法2----考评评语内容容对照目标考评评标准就每项项目标从时间间、质量的达达成程度给予予准确的评价价从发展的角度度对目标实施施过程中在方方法、技能、、态度等方面面存在的问题题提出改进建建议目标管理卡使使用方法3----下期目标设定定方法上司与部下沟沟通后，确定定并填写下期期目标及具本本要求根据本期目标标制定措施，，对跨考评阶阶段的措施，，原则上要制制定能在本考考核期内能完完成的个别计计划，并另附附纸说明目标是指本考考核期能达到到的目标标准准；当期内能完成成的目标原则则上制定量化化的效果指标标，如：成本本降低2%等跨考核期的目目标，需明确确在考核期内内要达成的阶阶段性目标标标准，如：拟拟定库存管理理方案此项目标仅适适用于部门经经理及以上人人员由目标责任人人制定考核期期内所辖部门门或人员的培培养活动目标标目录***绩效管管理体系概述述绩效指标制定定程序及方法法目标管理卡的的使用方法绩效考评程序序目标考评卡的的使用方法绩效考评程序序考评数据收集集1、经济业务指指标数据收集集季末由相关职职能部门填报报《经济业务指标标实绩统计表表》(附表5)将考核期内各各项实际完成成的指标数据据报人力资源源部。2、管理改进、、能力素质指指标考评数据据收集季末部门经理理及以上管理理人员对下属属员工管理改改进指标、能能力素质指标标进行考评，，并将结果记记入《目标考评卡》(附表4)报人力资源部部。3、人员培养指指标考评数据据收集季末副总或总总监对所辖部部门经理人员员培养指标进进行考评、总总经理对副总总和总监人员员培养指标进进行考评，并并将考评结果果记入《目标考评卡》交人力资源部部。4、部门评议指指标考评数据据收集季末各部门填填报《部门评议表》(附表2)交人力资源部部。目录***绩效管管理体系概述述绩效指标制定定程序及方法法目标管理卡的的使用方法绩效考评程序序目标考评卡的的使用及评分分方法用目标考评卡卡进行考评目标考评卡使使用方法1----管理改进目标标的考评方法法及评分标准准考评者简述业业务目标内容容及实际完成成情况得分100分80分60分40分20分评分标准结果超过设定的目标水平结果达到设定的目标水平质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用评分标准目标考评卡使使用方法2----经济业务指标标考评方法及及评分标准指标达成率%120%以上110%100%90%80%70%60%60%以下得分100分90分80分70分60分50分40分0分经济业务指标标评分标准例1：实际:超出目标15%考评得分: 115%-110% 120%-110%*10+90=95分例2：实际:低于目标25%考评得分:80%-75% 80%-70%=55分60-*10相关职能部门门按期将经济济业务指标实实际完成情况况报人力资源源部人力资源部按按下述评分标标准计算各部部门得分并加加权计算最终终得分目标考评卡使使用方法3----部门评议评分分标准得分20分40分60分80分100分评分标准服务质量低于约定的标准对低于服务标准的事项长期不改服务质量低于约定的标准能及时进行整改，但结果仍难满足要求服务质量低于约定的标准能及时整改并满足要求服务质量符合约定的标准服务质量高于约定的标准部门评议评分分标准人力资源部汇汇总并计算被被评议部门的的得分记入考考评卡目标考评卡使使用方法4----部门经理及以以上人员能力力素质评分标标准得分20分16分12分8分4分执行过程准确性活动准确性高于预期不需上司指导活动准确性达到预期不需上司指导活动准确性达到预期需上司指导活动准确性低于预期指导后能及时修正活动准确性低于预期指导后能仍不能达到要求迅速性过程非常顺利方法得当,效率高按期达成目标方法得当，无需上司督促在上司督促下按期达成目标方法有待改善目标达成进度稍有延迟方法有待改善严重延期方法不正确目标考评卡使使用方法4----部门经理及以以上人员能力力素质评分标标准（续）得分15分12分9分6分3分态度方法创造性主动面对挑战能创造性的工作，效果超出预期主动面对挑战能创造性地工作，效果达到预期主动面对挑战缺少创新能力，效果未达到预期被动面对挑战缺少创新能力，未达到预期回避挑战缺少创新的能力，远未达到预期团队性与同事及客户有效合作以达共同目标，为团队决策献技献策与同事及客户合作热忱，参与/接受并支持团队的决定参与/接受并支持团队的决定，与同事相处和睦在团队决定与个人意识相抵触时不能服从大局与同事或客户无法合作，并不支持及维护团队的决定领导力能组织复杂的项目，有条有理，基本无差错，受属下员工敬佩能组织较复杂的项目，基本无差错能组织一般的工作，基本无差错能组织一般的工作，基本无差错，但经常出现凌乱的现象不能组织项目工作自律性善于自我管理，并遵守公司的管理性规范，寻找具有挑战性机会，追求自我发展善于自我管理，并遵守公司的管理规范，将个人的发展与公司的长短期目标结合自我管理能力尚可，能遵守公司的规章制度及工作程序；个人发展目标明确自我管理能力不强，但能基本遵守公司的规章制度及工作程序；随遇而安，个人发展目标不明确不遵守公司的规章制度及工作程序，个人没有发展目标，工作中遇到的问题从不汇报与反馈相关信息目标考评卡使使用方法5----员工能能力素素质评评分标标准得分20分16分12分8分4分执行过程准确性活动准确性高于预期不需上司指导活动准确性达到预期不需上司指导活动准确性达到预期需上司指导活动准确性低于预期指导后能及时修正活动准确性低于预期指导后能仍不能达到要求迅速性过程非常顺利方法得当,效率高按期达成目标方法得当，无需上司督促在上司督促下按期达成目标方法有待改善目标达成进度稍有延迟方法有待改善严重延期方法不正确目标考考评卡卡使用用方法法5----员工能能力素素质评评分标标准(续)得分20分16分12分8分4分态度方法创造性主动面对挑战能创造性的工作，效果超出预期主动面对挑战能创造性地工作，效果达到预期主动面对挑战缺少创新能力，效果未达到预期被动面对挑战缺少创新能力，未达到预期回避挑战缺少创新的能力，远未达到预期团队性与同事及客户有效合作以达共同目标，为团队决策献技献策与同事及客户合作热忱，参与/接受并支持团队的决定参与/接受并支持团队的决定，与同事相处和睦在团队决定与个人意识相抵触时不能服从大局与同事或客户无法合作，并不支持及维护团队的决定自律性善于自我管理，并遵守公司的管理性规范，寻找具有挑战性机会，追求自我发展善于自我管理，并遵守公司的管理规范，将个人的发展与公司的长短期目标结合自我管理能力尚可，能遵守公司的规章制度及工作程序；个人发展目标明确自我管理能力不强，但能基本遵守公司的规章制度及工作程序；随欲而安，个人发展目标不明确不遵守公司的规章制度及工作程序，个人没有发展目标，工作中遇到的问题从不汇报与反馈相关信息目标考考评卡卡使用用方法法6----员工培培养目目标考考评方方法得分100分80分60分40分20分评分标准结果超过设定的目标水平结果达到设定的目标水平质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用评分标标准通过上上述方方法计计算出出的各各级人人员绩绩效结结果还还需与与部门门的整整体绩绩效挂挂钩部门经经理最最终绩绩效得得分=部门经经理得得分×所在部部门得得分÷公司部部门绩绩效平平均分分员工最最终绩绩效得得分=员工得得分×所在部部门得得分÷公司部部门绩绩效平平均分分第一步步：前前期自自已评评价就每个个目标标课题题记入入实际际的达达成结结果根据评评分标标准记记入自自评分分第二步步：上上司考考评上司对对部下下目标标达成成实绩绩，目目标达达成过过程中中的正正确性性、迅迅速性性、完完成工工作的的积极极性、、方法法等进进行评评价第四步步：记记录考考评结结果上司将将考评评结果果记入入目标标管理理考评评卡交人力力资源源部计计奖、、存档档第三步步：上上司与与部下下面谈谈上司点点评上上期目目标达达成情情况，，指出出活动动开展展中不不足之之处，，提出出改善善要求求双方对对评估估结果果形成成统一一看法法讨论并并确定定下期期的目目标和和相关关要求求自已评评价上司考考评考评结结果记记录面谈目标考考卡的的填报报步骤骤步骤内容—完—谢谢大大家！！9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。20:08:0120:08:0120:081/1/20238:08:01PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。1月-2320:08:0120:08Jan-2301-Jan-2312、故人江海别别，几度隔山山川。。20:08:0120:08:0120:08Sunday,January1,202313、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。1月-231月-2320:08:0220:08:02January1,202314、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。01一一月月20238:08:02下下午20:08:021月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。一月238:08下午午1月-2320:08January1,202316、行动出成成果，工作作出财富。。。2023/1/120:08:0220:08:0201January202317、做前前，能能够环环视四四周；；做时时，你你只能能或者者最好好沿着着以脚脚为起起点的的射线线向前前。。。8:08:02下下午8:08下下午午20:08: