市场营销-第8章竞争者分析

第8章竞争者分析

与

竞争战略

竞争分析的内容谁是我们的竞争者？他们的战略是什么？他们的目标是什么？他们的优势与劣势是什么？他们的反应模式是什么？ò8.1识别竞争者

必须避免“竞争者近视症”。一个公司被潜在竞争者所“消灭”的可能性要比现有竞争者大。Case1：埃斯特曼·柯达公司，在胶卷业一直担心崛起的竞争者——日本富士公司。但柯达面临的更大威胁是当前发明的“摄像机”。由佳能和索尼公司销售的摄像机能在电视上展现画面，可转录入硬盘，也能擦掉。可见，对胶卷业而言，更大的威胁是来自于摄像机。Case2：联合利华公司和其他清洁剂制造商对超声波洗衣机的研究惶恐不安。如果成功了，该机器洗衣服毋需清洁剂。到目前为止，它只能洗一些脏衣物和纤维织物。可见，对清洁剂行业而言，更大的威胁可能是来自于超声波洗衣机。1.根据产品替代的程度划分

4种层次的竞争者品牌竞争者：当其他公司以相似的价格向相同的顾客提供类似产品与服务时，公司将其视为竞争者。行业竞争者：公司可把制造同样或同类产品的公司都广义地视作竞争者。形式竞争者：公司可以更广泛地把所有制造能提供相同服务的产品的公司都作为竞争者。一般竞争者：公司还可进一步更广泛地把所有争取同一消费者开支的公司都看作竞争者。2.行业竞争观念行业是一组提供一种或一类相互密切替代产品的企业。

所谓密切替代产品是指具有高度需求交叉弹性的产品。如果一种产品的价格升高并引起对另一种产品的需求增大，这两种产品就是密切替代的。行业分类行业分类的依据是：销售商的数量产品差异化的程度进入与流动壁垒退出和收缩壁垒成本结构纵向一体化的程度全球化经营的程度ñ

8.2分析竞争者对手的经营战略和目标目标客户群和竞争优势下一步的行动方案产品/服务/价格渠道/广告促销产品的差异性/整体产品/价格政策/成本结构销售模式/主要卖点你能看到的现象你能分析的结论你想知道的核心内容辨别竞争者的战略

公司最直接的竞争者是那些为相同的目标市场推行相同战略的人：战略群体经营范围生产成本服务质量价格技术复杂程度地域范围制造方法顾客服务群体A产品线狭窄生产成本较低服务质量高价格高群体B产品线全面生产成本低服务良好价格中等群体C产品线中等生产成本中等服务质量中等价格中等群体D产品线广泛生产成本中等服务质量低价格低高低质量高纵向一体化低主要家用电器行业的战略群体判定竞争者的目标竞争者都将尽量争取最大的利润竞争者都有其目标组合：目前的获利可能性市场份额增长现金流量技术领先和服务领先竞争者的扩展计划技术扩展产品扩展市场扩展地域扩展每一个竞争者在市场上追求什么？是什么驱动着每个竞争者的行为？日美企业战略目标比较日本企业资金成本远低于美国企业资金成本，因此它们能为同样的收益回报等待更长时间。其结果，日本公司能把价格定得较低，并能在进入和渗透市场方面显示出更大的耐性。美国企业大都追求短期利润最大化经营模式。因为它们的目前业绩是由股东来评判的，对于目前业绩不佳的企业，股东有可能失去信心，卖掉股票并导致公司资金成本上升。日本企业大都追求市场占有率最大化经营模式。它们需要在一个资源贫乏国家为l亿多人提供就业。日本企业对利润的要求较低，因为其大部分资金都来自寻求平稳的利息而非高额风险收益的银行。评估竞争者的优势与劣势主要评估指标顾客知晓度;产品质量;产品利用率;技术服务;推销人员。关键指标

市场份额;心理占有率;情感占有率.评估竞争者的优势与劣势市场份额：衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份额情况。心理份额：在回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。情感份额：在回答“举出你喜欢购买其产品的公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。

在心理份额和情感份额方面稳步进取的公司最终将获得市场份额和利润。估计竞争者反应模式

深入了解某一竞争者的心理状态以求预见竞争者可能作出的反应：从容型竞争者：一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。选择型竞争者：竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应，而对其他类型的攻击则无动于衷。凶狠型竞争者：这类公司对向其所拥有的领域发动的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应。随机型竞争者：有些竞争者并不表露可预知的反应模式。市场领导者市场挑战者竞争者市场地位

与反应模式

在目标市场上相互竞争的公司，由于资源、目标不同，所选择和建立的市场地位也不同：市场追随者拾遗补缺者市场领先者

绝大多数的行业都有一个被公认的市场领先者公司。这个公司在相关产品市场上占有最大的市场份额。通常在价格变化、新产品引进、分销覆盖和促销强度上，对其它公司起着领导者的作用。如：通用、柯达、IBM、宝洁等市场挑战者/追随者

在行业中占有第二，第三和以后位次的公司可称为居次者或追随者公司。在它们自身的权力范围内，某些公司可以是相当大的。如高露洁、福特、西屋电气，百事可乐，TCL，康佳等。拥有最大市场份额的公司扩展整个市场保护市场份额扩大市场份额市场领导者市场领导者

与挑战者反应模式为提高市场份额不断征战的亚军公司攻击市场领导者回避市场领导者收购较小公司攻击其他公司市场挑战者试图保持其市场份额又不破坏行业规则的第三、四位公司紧紧追随远距离追随市场追随者市场追随者

与拾遗补缺者反应模式致力于为那些不被其他公司追逐的细小市场提供服务的公司终端用户专营顾客规模专营服务专营质量-价格专营地理市场专营拾遗补缺者8.3选择要攻击和回避的竞争者“强”和“弱”的竞争者“近”和“远”的竞争者“好”和“坏”的竞争者市场领先者战略保持第一位的优势：找到扩大总需求的方法保护现有的市场份额扩大市场份额市场挑战者战略确定战略目标和竞争对手选择一个进攻战略选择特定的进攻战略市场追随者战略仿制者：复制领先者的产品和包装，在黑市上销售或卖给名誉不好的经销商。紧跟者：模仿领先者的产品、分销和广告等等。模仿者：在某些事情上仿效领先者，但在包装、广告，价格等上又有所不同。改变者：接受领先者的产品，并改变或改进它们。市场补缺者

另一种在大市场的追随方法是成为在一小块市场上的领先者或补缺。小公司经常避免与大公司竞争，它们的目标是小的细分市场或大公司不感兴趣的市场，但有些大公司的业务部门也推行补缺战略。市场补缺者战略市场补缺者的三大任务：创造补缺扩展补缺保卫补缺补缺专业化最终用户专家纵向专家顾客规模专家特定顾客专家地理区域专家产品或产品线专家产品特色专家定制专家质量/价格专家服务专家渠道专家8.4平衡顾客导向和竞争者导向以竞争者为中心的企业

行动上基本由竞争者的行动与反应所支配的公司。以顾客为中心的企业

在提出战略时更多地集中在顾客的发展上的公司。

以竞争者为中心

以

否是顾否产品导向竞争者导向客为