第九章竞争性市场营销战略

会计学1第九章竞争性市场营销战略PPT展示相关题目：中国移动与中国联通营销战略对比国产手机的营销战略分析？（市场环境分析；竞争对手；优势劣势；营销战略分析）第1页/共84页

手机市场是一个庞大的市场，根据手机用户的某种特征，对市场进行细分，找出一个利基市场，作为我们的目标市场，用相应的产品服务目标市场，用相应的营销策略打入应市场。请按上述要求，写一篇策划书。课堂习题第2页/共84页案例讨论：欧莱亚和上海家化市场策略比较第3页/共84页目录第一节竞争者分析第二节市场领导者战略第三节市场挑战者战略第四节市场追随者与市场利基者战略第4页/共84页第一节竞争者分析谁是我们的竞争者？他们的战略和目标是什么？他们的优势和劣势是什么？他们的反应模式是什么？我们应该攻击谁？回避谁？第5页/共84页第一节竞争者分析一、识别竞争者二、判断竞争者的战略和目标三、评估竞争者的实力和反应第6页/共84页一、识别竞争者“知己知彼，百战不殆”1竞争者、竞争者的层次2识别竞争者---行业竞争观念第7页/共84页思考：谁是我最强的竞争者？一定来自同行业吗？第8页/共84页

竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且所服务的目标顾客也相似的其他企业。竞争者的层次第9页/共84页竞争者的层次品牌竞争者(Brand)：当其他公司以相似的价格向相同的顾客提供类似产品与服务时，公司将其视为竞争者。(自行车对生产同一档次自行车的企业）行业竞争者（Industry)：公司可把制造同样或同类产品的公司都广义地视作竞争者。（自行车企业对生产不同档次自行车的企业）以柯达为例，讨论他的竞争者的层次？第10页/共84页属类竞争者：公司将所有提供同一服务的企业都看成是竞争者。（自行车对电动车、摩托车、汽车的企业）广义竞争者（欲望竞争者）：公司把所有可能争夺统一顾客同一笔消费基金的企业都视为自己的竞争者。第11页/共84页柯达胶卷的竞争者柯达100富士100所有胶卷影象产品所有企业第12页/共84页CaseCase1：埃斯特曼·柯达公司，在胶卷业一直担心崛起的竞争者——日本富士公司。但柯达面临的更大威胁是当前发明的“数码照相机”。由佳能和索尼公司销售的数码照相机能在电视上展现画面，可转录入软盘，也能擦掉。可见，对胶卷业而言，更大的威胁是来自于数码照相机。第13页/共84页CaseCase2：联合利华公司和其他清洁剂制造商对“超声波洗衣机”的研究惶恐不安。如果成功了，该机器洗衣服毋需清洁剂。到目前为止，它只能洗一些脏衣物和纤维织物。可见，对清洁剂行业而言，更大的威胁可能是来自于超声波洗衣机。第14页/共84页思考：书店的最大竞争者是谁？新安晚报的最大竞争者是谁？第15页/共84页网上书店的发展对传统书店的冲击；网上销售渠道对传统渠道的冲击网络与电子产品——不能正确识别，易患上“竞争者近视症”。第16页/共84页2.识别竞争者--行业竞争观念行业是一组提供一种或一类密切替代产品的企业群。不同的行业在有不同的竞争对手的状况。各行业有不同的行业结构（根据销售商数量及产品差异程度决定）----行业行为---识别竞争对手第17页/共84页完全垄断完全寡头垄断不完全寡头垄断完全竞争垄断竞争许多销售商少数销售商一个销售商无差别产品有差别产品第18页/共84页市场竞争原则完全垄断市场结构——一定地理范围内某一行业只有一家公司共有产品或服务。没有竞争第19页/共84页寡头垄断市场结构——某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分市场并互相竞争。其中一家企业的营销变动会引起另一家企业的激烈反应。完全寡头垄断（产品本身无差异）：竞争的主要手段是改进管理、降低成本、增加服务，价格战等。不完全寡头垄断（产品本身有差异）：竞争的主要手段不是价格，是产品特色上求新。第20页/共84页垄断竞争市场结构——某一行业内有许多卖主且互相之间在质量、性能、款式、服务方面有差别，顾客对某些品牌有特殊偏好，不同卖主已产品差异化吸引顾客，开展竞争。竞争的焦点在于产品的差异性。第21页/共84页完全竞争市场结构——某一行业内许多卖主且相互之间的产品没有差别。均质市场（食盐、水泥等）竞争的焦点是降低成本、增加服务，并试图通过广告灯塑造产品差异。第22页/共84页二、确认竞争者目标竞争者目标与竞争行为竞争者战略目标不同，对竞争企业的行为敏感程度也就不同。目标营销行为服务领先、质量领先不会参与价格战技术领先产品创新市场占有率领先价格战、促销战维持生存超低价格处理避免竞争和平共处第23页/共84页三、判定竞争者的实力和反应（一）评价竞争对手的优势和劣势（二）评估竞争者的反应模式第24页/共84页（一）评价竞争对手的优势和劣势可分三步：1、收集信息：指竞争者业务上的关键数据，心理占有率情感占有率市场占有率第25页/共84页心理占有率首先想到该品牌的顾客数全部被调查的顾客数100%品牌知名度心理占有率第26页/共84页情感占有率情感占有率偏爱该品牌的顾客数全部被调查的顾客数100%品牌美誉度第27页/共84页2、分析评价品牌顾客对竞争者的评价顾客知晓度产品质量情感份额技术服务企业形象ABC第28页/共84页3、定点超越定点超越指找出竞争者在管理和营销方面的最好作法为基准，然后加以模仿、组合和改进，力争超过竞争者。第29页/共84页Case

施乐公司1979年在美国率先执行定点赶超。施乐想要学习日本竞争者生产性能可靠和成本更低的能力。施乐买进日本复印机，并通过“工程再造”方法分析日本制造的复印机，从而在这两方面有了较大的改进。返回第30页/共84页步骤：1、确定定点超越项目：复印机业务2、确定衡量关键绩效的变量：可靠性，速度和成本3、确定最佳级别的竞争者：佳能公司4、衡量最佳级别竞争者的绩效5、衡量公司绩效6、规定缩小差距的计划和行动7、执行和监测结果返回第31页/共84页（二）评估竞争者的反应模式1、从容型竞争者；2、选择型竞争者；3、凶狠型竞争者；4、随机型竞争者。第32页/共84页1、从容不迫型竞争者一些竞争者反应不强烈，行动迟缓。2、选择型竞争者一些竞争者可能会在某些方面反应强烈、强烈反击，但对其他方面却不予理会3、凶猛型竞争者一些竞争者对任何方面的进攻都迅速强烈地作出反应。4、随机型竞争者有些企业的反应模式难以捉摸第33页/共84页第二节市场领导者战略第34页/共84页按照企业在所属行业中的竞争地位不同，可以把企业分为四类：第35页/共84页40%市场领导者30%市场挑战者20%市场追随者扩大总市场保护市场份额扩大市场份额攻击领导者市场份额效仿10%市场补缺者专业化第36页/共84页市场领导者是指在相关产品市场中占有最大市场份额，在价格变化、新产品开发、分销覆盖面和促销强度方面对本行业起着领导作用的企业，并为同行业所认同。电视机行业的长虹、电冰箱行业的海尔、电脑行业的联想、微波炉行业的格兰仕等。第37页/共84页思考：市场领导者的困境？面临的困难？第38页/共84页市场领跑者的困境4市场领跑者是行业中占有最大市场份额的企业，但并不总是竞争力最强的企业。市场领跑者在行业中拥有最大的投资额，但由于投资量大，投资的报酬率会下降，从而削弱其再投资或维持现有市场地位所需的资金。第39页/共84页市场领跑者的营销状况更为容易的被人知道和了解，因此它有来自四面八方的攻击使其难以应付。市场领跑者如果没有经常性的组织制度创新，往往可能患“大企业病”，使得企业的应变能力和管理效率降低。第40页/共84页市场领导者的做法第41页/共84页第42页/共84页一、扩大市场总需求的战略1.开发新用户:1）市场渗透：说服那些尚未使用本行业产品的人开始使用，把潜在顾客转变为现实顾客。举例？第43页/共84页口服滋补品的营销者强调产品的日常保健功能，使顾客认为不是只有患病才要使用。联想集团派出宣传车和电脑专家到大学、机关、医院、研究所去普及电脑知识，使得潜在顾客产生购买意愿。电淋浴器夏天喝冷果珍，冬天喝热果珍第44页/共84页2）新市场细分战略针对一个新的细分市场，说服他们采用产品。“新的细分市场”是指该细分市场的顾客使用本行业产品，但是不使用其他细分市场的同类产品和品牌。青年时装制造企业可以通过营销宣传，说服中老年人购买年轻人的时装，实现心理上的年轻。第45页/共84页3）地域扩张战略通过寻找尚未使用本产品的地区，开发新的地理市场。城市到农村第46页/共84页2、寻找新用途现有市场可以通过发现产品的新用途并推广这些新用途来扩大市场对产品的需求。美国的小苏打制造厂阿哈默公司发现有些顾客把小苏打当做冰箱除臭剂使用，就开展了大规模的广告活动宣传，使得美国1/2的家庭把小苏打的开口盒子放进了冰箱。第47页/共84页3、增加使用量提高使用频率：果汁平常饮用增加每次使用量：增加使用场所（电视机）第48页/共84页第49页/共84页（二）防御策略-保护市场份额1、阵地防御2、侧翼防御3、先发制人防御4、反击式防御5、运动防御6、收缩防御第50页/共84页阵地防御企业在现有市场四周筑起相应的“防御工事”。保守型做法，守住老摊子典型做法：提供较多的产品品种和采用较大的分销覆盖面海尔没有局限于赖以起家的冰箱市场，而是积极从事多元化经营，开发了空调、彩电、洗衣机、电脑等系列产品，才成为我国电器行业的著名品牌。不可取第51页/共84页侧翼防御市场领导者对在市场上最易受攻击处，设法建立较强的业务经营实力，借以向对手表明：“在这方面，本企业是有防备的”。20世纪80年代，当IBM公司在美国连续丢失个人计算机市场和计算机软件市场份额时，对小型计算机加强了营销力度，率先改良了机型、降低了售价，顶住了日本等几家企业在这一细分市场的进攻。第52页/共84页以攻为守在竞争对手尚未构成威胁时或在向本企业采取进攻行动前，抢先发起攻击以削弱竞争对手。先发制人日本精工公司在世界各地市场分销达2300种钟表产品，使竞争对手很难找到涉足的领域。第53页/共84页反击式防御当市场领导者已经受到竞争对手攻击时，采取主动、甚至是大规模的进攻，而不仅仅采取单纯防御的做法。日本松下公司当发现竞争对手欲降价销售时，总是采取增强广告力度或是更大幅度降价的做法，以保持该企业在电视、录像机、洗衣机等产品的市场领先地位。第54页/共84页运动防御市场领导者将其业务活动范围扩大到其他领域，或者和现有业务相关的领域美国施乐企业为保持其在复印机产品市场的领导地位，从1994年开始，积极开发电脑复印相关软件，并重新定义本企业是：“文件处理企业”，而不再是“文件复制企业”，以防止其他企业的进入。第55页/共84页收缩防御企业主动从实力较弱的领域撤出，将力量集中于实力较强的领域。可口可乐在20世纪80年代放弃了曾经进入房地产行业和电影娱乐业，以收缩企业力量对付饮料行业越来越激烈的竞争。第56页/共84页防御策略图先发制人的防御(4) 反击式防御进攻者防御者(1)阵地防御(6)收缩防御(5)运动防御(2)侧翼防御第57页/共84页第58页/共84页（三）扩大市场占有率策略市场份额指一个企业的销售量（或销售额）在市场同类产品中所占的比重。市场份额是企业的产品在市场上所占份额，也就是企业对市场的控制能力注意的问题第59页/共84页1、提高市场份额要注意的问题：（1）市场领导者提高市场份额是否会违反有关的垄断法规。市场份额临界点（2）经营成本：为提高市场份额所付出的成本是否会提高。（3）为提高市场份额所采取的营销战略是否正确。（过高的广告费，承诺过多的服务）第60页/共84页2、主要策略：1）产品创新2）质量改进3）多品牌占柜率4）广告5）销售促进：建立更多的销售网点20世纪80年代，日本松下公司平均每6个月对其录像机产品进行更新；intel公司每六个月更新器cpu产品。第61页/共84页第三节市场挑战者战略一、确定战略目标与竞争对手市场挑战者是指那些在市场上处于次要地位(第二、第三甚至更低地位)，决心向市场领导者叫板，以获得更大的市场份额或成为市场领导者的企业。第62页/共84页（一）确定策略目标和挑战对象1、主要策略目标是扩大市场份额成为行业老大2、选定进行攻击的竞争对手攻击市场领先者攻击目前经营不良和财力拮据、且与自己规模相仿的公司攻击当地和地区的小公司第63页/共84页（二）选择适当的进攻策略1.选择一个总体进攻策略1）正面进攻：产品对比：可口可乐公司在穆斯林国家散步百事可乐中掺有猪油攻击性广告：巴西占市场份额第二的刀片制造商向吉利公司价格战：低价；相对低价（质优价廉）它的价格是最低的吗？不它的包装是好的吗？不它是最耐用的吗？不第64页/共84页2）侧翼进攻：“集中优势兵力攻击对方的弱点”地理市场战略方向：选择对手忽略或者绩效差地区（中小城市、乡村）细分市场战略3）包围进攻：在对方市场领域内，同时在两个或两个以上的方面发动进攻。“速战速决”日本索尼公司，在原由美国几大企业控制的世界电视机市场进攻时，采用此方法，即提供的产品品种比任何一个美国企业提供的产品品种都齐全，使其节节败退。第65页/共84页4）迂回进攻：在对方没有设防备的地方或是不可能防备的地方进攻。多元化，即经营相互无关联的产品地区多样化：用现有的产品进入新的地区市场发展多样化新技术代替老技术5）游击战进攻：“打一个枪换一个地方”“骚扰对方”适用于实力较弱、短期内没有足够财力的企业在向较强实力对手发起的攻击。不能彻底地战胜竞争对手。第66页/共84页

总体进攻策略图进攻者防守者(3)包围进攻(4)迂回进攻(2)侧翼进攻(5)游击战进攻(1)正面进攻第67页/共84页2、选择特定的进攻策略价格折扣廉价品/声望商品产品扩散/产品创新改进服务分销创新降低制造成本密集广告促销第68页/共84页第四节市场追随者与市场利基者战略

市场跟随者是指那些在行业中实力居后，无意向市场主导者发动进攻并图谋取而代之，而是跟随在主导者之后自觉地维持共处局面的一类竞争者。优劣势？第69页/共84页优势：市场追随者可让市场领跑者和挑战者承担新产品开发、信息收集和市场开发所需的大量经费，自己坐享其成，减少支出和风险，并避免向市场领导者挑战带来的重大损失。劣势：

投资报酬率方面有较大差距第70页/共84页三种可供选择的跟随策略：1．紧密跟随者，指在各个细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略方面模仿市场领导者，完全不进行任何创新的公司。（完全不创新；寄生者；伪造者）第71页/共84页2．距离跟随者指在基本方面模仿领导者，但是在包装、广告和价格上又保持一定差异的公司。在钢铁、肥料、化工等同质产品领域3．选择跟随者指在某些方面紧跟市场领导者，在某些方面又自行其是的公司。第72页/共84页Case

美国国际商业机器公司有着一套自己独特的营销策略，即几乎从不首先自己研究开发新产品，而是等别的公司新产品露面后，立即派出员工，深入用户那里调查取证，虚心向用户探询新产品的优缺点和用户的建议，然后再依据用户的这些意见和建议，迅速开发出完全符合顾客要求的“新产品”。结果是国际商业机器公司的“新产品”经常比其它公司设计得要好。其中数字计算机分公司在总结这方面的经验时说：“我们愿意在技术上落后二三年，把产品的试用和打开市场的工作让别人来做，而后根据别人的试用反映再来研究我们自己的新产品，这样可以有效地避免弯路，减少人力、物力和时间的浪费，以捷径争取市场的领先地位”。第73页/共84页二、市场利基者规模较小且大公司不感兴趣的细分市场成为利基市场。市场利基者——专门为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产品和服务的公司。第74页/共84页市场利基者（补缺者）通常是指那些并不关注于整体市场甚至较大的细分市场，而是集中所有资源和力量主攻某一特殊的消费者群、其产品领域不为人注目的小细分市场的一类竞争者。即补缺基点。第75页/共84页理想利基市场的特征：1.具有一定的规模和购买力，能够盈利。2.具备发展潜力。3.强大的公司对这一市场不感兴趣。4.本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力。5.本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵。第76页/共84页最终用户专业化顾客规模专业化特殊