采购申请与需求分析

采购申请与需求分析2内容提要3.13.2采购需求分析ABC分析法3.3采购申请第1页/共42页3内容提要3.13.2采购需求分析ABC分析法3.3采购申请第2页/共42页采购申请的提出企业采购工作的第一步：收集采购申请采购申请人：生产部门、管理部门甚至个人。采购申请的提出时间：一般是月末、季末和年末，也有特殊情况的，如紧急需求的情况，随时可申请。本章研究的范围是：月末、季末和年末提出下一个月、季度、年度需要采购的物资品种数量。第3页/共42页（一）采购申请的内容最基本的几项如下：1、需求单位（或需求者）2、需求品种、规格、型号3、需求数量（包括申请数量、领导审批数量）4、需求时间5、品种的用途6、特别需求第4页/共42页（二）采购申请的文件名称及申请的格式采购申请的文件名称有：1、采购申请（单）2、请购单3、请购计划（表）4、物料需求计划（表）等采购申请的格式：多种多样，主要分以下三种1、单项独立物品的请购申请单2、多项独立物品的采购申请清单3、同一产品相关多项原材料采购申请单第5页/共42页二、采购申请的审核：合理？必要？采购部门针对企业各部门提交的采购申请，考虑采购的价值和成本、库存控制及资源市场产品变革，进行审核。提出以下问题进行审核分析：是不是必须采购这个品种，考虑资源市场的产品变革，是否有其他更好的替代品？是不是必须采购这么多的数量，考虑采购成本和库存控制，能否少一点或多一点？这个品种的需求时间是否可靠，考虑采购价值成本和库存，能否退后或提前？这个采购品种有没有什么特别的要求，考虑采购成本和库存，要求的必要性及实现的可能性问题。第6页/共42页三、采购任务清单的形成采购申请经审核之后，统计汇总形成采购部门统一的采购任务清单。汇总的内容如下：按品种汇总，把相同的品种按不同的采购要求依次分别汇总，形成同一个品种的不同采购要求序列；按品种类别汇总，形成同一个大类小类的品种序列；按供应商汇总，形成同一个供应商的品种序列；按采购地区汇总，形成各个地区的供应商和品种序列。目的：弄清需要采购什么？采购多少？到哪采购？为解决怎样采购的问题提供思路。如：是否可实现联合采购？哪些必须单独采购？是否有需要紧急采购的物品？最终为制订采购计划、分派采购任务提供依据。第7页/共42页9内容提要3.13.2采购需求分析ABC分析法3.3采购申请第8页/共42页一、采购需求分析概述要进行采购，首先要弄清楚企业需求什么，需求量多少，什么时候需要的问题，也即要有采购任务清单。要想得到一份确实可靠、科学合理的采购任务清单，还需要进行周详的采购需求分析。需求分析很有必要：极简单的情况，需求分析简单，但对于较复杂的采购情况，体现需求分析的必要性。第9页/共42页一、采购需求分析概述需求分析是一项技术性很强的工作：有生产技术方面的知识，包括生产环节工序及各种材料、设备等，会看图纸推算物料需求量；其次，要有数理、统计方面的知识，进行科学的统计分析；再要有预测和管理方面的知识，发现需求规律，根据需求规律进行预测。需求分析的方法：物料需求计划、需求预测。第10页/共42页二、物料需求计划：原理&案例物料需求计划是生产企业最常用的需求分析方法。最初是用手工分析计算，现在可通过物料需求计划软件（MaterialRequirementsPlanning,MRP）使用计算机进行计算。基本原理：根据企业的主产品生产计划（MPS）、主产品的结构文件（BOM）和库存文件，分别求出主产品的所有零部件的需求时间和需求数量，及物料需求计划。第11页/共42页步骤1、确定主产品需求计划。主生产计划，是企业接受社会订货或计划提供给社会的主产品的数量和进度计划，是企业生产和采购的主要依据。另外还要考虑社会维修企业对处于使用状态的主产品进行维修保养所需要的零部件的需求计划。2、确定主产品的结构文件。对主产品进行逐层分解，一直到最低层，将所有零部件、原材料的需求量和生产（自制）/采购（外购）提前期都求出。3、确定库存文件，即主产品及主产品所属的所有零部件、原材料的现有库存量清单文件。第12页/共42页推导公式4、根据主产品的需求文件（包括维修所需零部件文件）、主产品结构文件和库存文件，推导求出物料需求计划。设主产品下月的计划量为P，第i个零部件下月需求量为pi,ni是一个主产品中包括第i个零部件的个数。p0i是第i个零部件下月的外订货数量（即社会维修订货数量），则第i个零部件下月的需求量pi为：pi=P×

ni+p0i设si为第i个零部件的库存量，则采购量bi

=pi-si5、根据物料需求计划求得采购任务清单。第13页/共42页案例某企业的主产品A由2个B和1个C构成，而1个B由1个D、2个E构成。1个D又由2.5kg的F加工而成，C、E、F都是由外购获得。主产品的结构文件如右图所示，图中，A、B、C、D、E、F为产品名，括弧内的数字表示一个上级产品中所包含的本产品的件数，而LT表示提前期，单位为天。双线框表示外购件，单线框表示自制件。主产品结构文件第14页/共42页案例分析零部件名数量自制外购提前期B=2A√2C=1A√1D=B=2A√1E=2B=4A√2F=2.5D=4A(kg)√2主产品A零部件一览表第15页/共42页时期（周）第1周第2周第3周第4周月合计A出产(件/周)2515201575C外订(件/周)151530E外订(件/周)202040主产品出产计划和零部件外订一览表上述表数据包括主产品的出产计划，也包括社会对零部件C、E的维修订购计划。第16页/共42页计算结果零部件名下月需求数量C75×1＋30=105E75×4＋40=340F5kg×75=375kg采购零部件一览表以上数据结果即是下一个月需要采购的零部件任务清单。第17页/共42页三、需求预测（原理&案例）（一）需求预测概述预测的基本原理：根据企业过去的物资消耗情况找出企业物资的消耗规律，并根据这个规律预测未来企业物资的需求量。预测的方法：因为在企业生产过程中时间因素影响比较明显，一般多用时间序列分析预测法，例如：回归分析法、加权平均法、移动平均法、简单平滑法等。第18页/共42页周次12345678需求578109121113例：已知企业生产某种产品，在过去8周领用某种钢材的记录数量如下表所示，需求单位为吨，试预测第9、10、11、12周的需求量。采购需求预测实例——回归分析法解题思路：采用一元回归分析法。具体将需求量随时间的变化规律近似模拟为一条直线。第19页/共42页计算过程解：根据表中的数据，我们用x表示周次，用y表示x对应周次的钢材需求量，假设钢材的需求规律表示为式(1)：要想预测第9、10、11、12周对这种钢材的需求量，首先需要求得参数a和b。由式(1)，可得：，从而有：

(2)

(3)第20页/共42页由已知数据可算得：代入式(2)和式(3)

中，可得一元一次方程组如下：解得：a=4.713和b=1.036

一元一次方程为：第21页/共42页计算结果当x=9时，y约为14；当x=10时，y约为15；当x=11时，y约为16；当x=12时，y约为17。所以，我们可预测第9、10、11、12周对这种钢材的需求量分别为：14吨、15吨、16吨、17吨。第22页/共42页练习题1产品A的结构文件如右图所示，其中C、E、F需要外购，如果下个月需要生产1000件A产品，同时C、E、F各自还有社会为维修订货100件/kg，试确定下个月的采购需求任务。主产品结构文件第23页/共42页月份123456销量（台）57810912某商场空调过去6个月的销售量如下表所示，试用一元回归分析法预测下一个月的采购需求量。练习题2过去6个月商场空调的销售量表第24页/共42页26内容提要3.13.2采购需求分析ABC分析法3.3采购申请第25页/共42页一、ABC分析法概述对于单一品种的采购，不存在采购优先级的问题，故不需要进行ABC分析。但是对于多品种的采购，必然存在一个先采购什么后采购什么、重点采购什么的问题，所以存在一个品种的重要程度和采购优先权的问题。为确定品种的重要程度，就要进行品种的ABC分析。第26页/共42页ABC分析法原理类别物资特点品种比例销售额管理类别A价值高/销售额高/品种少10%70%重点管理B价值中/销售额中/品种中20%20%重点/一般C价值低/销售额低/品种多70%10%一般管理ABC分析法的原理：即所谓的“关键的少数与次要的多数”理论。人口管理：占人口总数极小比例的人口却拥有占财富总数极大比例的财富。库存管理：仓库利润的主要部分来自少数价值高、销售速度快、销量大、利润高的品种。第27页/共42页重点管理（A类）：严密监视库存量，保证供应，不能缺货，精心保管，一般采用定期订货法订货。一般管理（C类）：对库存量实行一般的监控，订货上一般采取定量订货法，联合订购，以节省费用。可重点，也可一般管理（B类）：根据企业的实际具体的人力、物力、财力等情况决定。采购管理中应用ABC分析法类似于库存管理中ABC分析法的应用。第28页/共42页物资名称物料编号单价销售数量销售金额Step1为确定ABC分类，先进行统计分析，选定一个合适的统计期。通常情况取过去一个月或几个月。选定统计期的基本原则是：比较靠近计划期，运行比较正常。Step2分别统计出所有各种物资在该统计期中的销售量（或采购量）、单价和销售额，并对每种物资制作一张ABC分析卡，如下表所示。二、ABC分类步骤第29页/共42页以销售额分类Step3将ABC分析卡按销售额由大到小的顺序排列，并按此顺序序号将个物资填上物料编号。Step4把所有ABC分析卡依次填写到ABC分析表中，并进行累计统计。从第一号品种（即单件销售额最高端）开始，首先把前面品种累计为10%左右、销售额累计为70%左右的划为A类；接着依次累计，把品种累计为20%左右、销售额累计为20%左右的划分为B类；最后把剩下的品种累计为70%左右、销售额累计为10%左右的划分为C类。从而得到ABC分析表。Step5根据ABC分析表得出ABC分类图。第30页/共42页三、ABC分析法应用（一）情况1：一个单位采购多个品种这是一种最普遍的情况，一个单位一般都是要采购多个品种的，但是尝尝由于各种的原因，某一次采购不能够一次全采购齐，在这种情况下，就要进行分类分批次采购。可能的原因有：采购资金不够；运力不够；采购地区不同；采购资源不够（供应商备货不足）等。为确定产品采购的优先顺序，首先就要对产品的重要程度做分析。第31页/共42页案例：以总销售利润大小为分类依据品名单件利润销量利润利润率%累计利润率%品种百分比品种累计百分比ABC分类A10010100053.353.31010AB50525013.366.61020C102020010.777.31030BD8201608.685.91040E10011005.391.21050CF204804.295.41060G510502.798.11070H102201.199.21080I25100.599.71090J5150.310010100和1875100100第32页/共42页不是所有的企业都适合采用上述案例中的方法，特别是某些生产企业，例如配套产品需要成套采购时，在品种上不能够分类，但可以在采购数量上进行比例控制。这种情况一般采用多次轮番采购、轮番供应的方法。另外，在有些情况下，也需要确定多个产品的相对重要性，例如企业对关键零部件和一般普通零部件的区分。这种情况下，常用定性分析的方法进行处理，其中：评分法是常用的一种方法。第33页/共42页评分法的原理：聘请一些专家，针对所有需采购的物资品种关于某些指标的相对重要性进行评分，然后将评分结果进行统计分析得出各个品种的相对重要性。事先的一些准备工作：制定n个评价指标的指标体系；给各指标赋予权重wj,其中j=1,2,…,n；确定聘请专家数量q和名单;确定各专家的权重uk,其中k=1,2,…,q；第34页/共42页假设专家k(k=1,2,…,q)对品种i(i=1,2,…,m)关于指标j(j=1,2,…,n)的评分为Pijk,则第k个专家对第i个品种的评分值为：各个专家对第i个品种的评分值为：根据Pi的大小就可以确定各个品种的优先权顺序。第35页/共42页案例ABCDE合计功能重要性5142315获取难易度5432115可代用程度4531215合计1410105645某车间为评