班组长管理能力提升周士量

会计学1班组长管理能力提升周士量课程说明第一讲:班组长的角色认知第二讲：班组生产管理第三讲：班组物料管理第四讲：班组设备管理第五讲：班组现场改善第六讲：班组员工管理第1页/共60页第一讲

班组长的角色认知1、班组长管理水平现状2、班组长的地位和作用3、班组长工作关系的理顺4、班组长的管人、管物、管事的艺术5、班组长的工作使命6、班组长的工作职责范围7、班组长的综合素质要求第2页/共60页1、班组长的管理水平现状

生产技术型(对待设备的方法对待人)盲目执行型(态度强硬官僚作风)大撒把型(得过且过缺乏责任)劳动模范型(勤恳务实缺乏领导)哥们儿义气型(感情用事缺乏原则)第3页/共60页2、班组长的地位与作用在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。经营层管理层督导层执行层第4页/共60页班组长的重要作用班组长影响着决策的实施,因为决策再好,如果执行者不得力,决策也很难落实到实处.所以班组长影响着决策的实施,影响着企业目标的最终实现;班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的纽带;班组长是生产的直接组织和参与者,所以班组长既应是技术骨干,又是业务上的多面手.第5页/共60页面对总经理;面对直接下级;面对直接上级.3、班组长工作关系的理顺第6页/共60页4、班组长的管人、管物、管事的艺术计划组织沟通控制决策第7页/共60页5、班组长的工作使命

高质量高效率低成本好发生精团队第8页/共60页6、班组长的工作职责范围1、领导统御：

管理职责、团队沟通、教育训练、考核奖惩2、日常管理：

物料管理、设备管理、人员管理、方法管理3、机能管理：

品质管理、成本管理、交期管理、安全管理4、工作改善：

整理、整顿改善活动、提案改善活动、品管小组活动第9页/共60页7、班组长的综合素质要求专业能力解决问题的能力组织能力交流/交际的能力倾听的能力幽默的能力激励的能力指导员工的能力培养能力控制情绪的能力自我约束的能力概念化能力第10页/共60页第二讲

班组生产管理1、班组长在生产的每一天2、早会制3、生产工作前准备4、生产派工5、班组生产过程控制6、班后总结第11页/共60页1、班组长在生产的每一天上班前：●应提前15~30分钟到厂●先检视部门环境卫生、5S状况●查看当日首先生产的产品备料状况●确认当日的生产计划●确认设备、工装是否异常初上班：●早会●出勤检查●人员士气、仪容仪表检查●人员工作分配第12页/共60页2、早会制

早会的六大好处：有利于团队精神的建设；能产生良好的精神面貌；培养全员的文明礼貌习惯；提高管理者自身水平（表达能力、沟通能力）；提高工作效率；养成遵守规定的习惯。早会的内容：发出号令，集合人员；人员报数点到（通过报数声音确认人员精神状态）；总结昨天工作；传达今天的生产计划和基本活动，说明注意事项；公司指示事项的转达；鼓舞人员的工作干劲；宣布作业的开始。主持人：班组长主持；班组成员分别主持。第13页/共60页《班前会制度及实施内容》一、实施目的：⑴全员集中，提升集体意识，迅速进入工作状态。⑵宣导上级目标精神，进行重要工作动员。⑶通报本单位要事，实现情报共享。⑷加强礼貌意识，提升员工精神面貌，改善内部关系。二、实施程序：⑴全体集合，分组列队整齐，班组长等管理人员站在队伍前列；主持班前会的人员站在队伍前面，指挥班组成员列队。⑵检查、整理自身仪容，双手背后站立，目视主持人。⑶开始班前会。⑷“大家早上好！（下午好！或晚上好！）”主持人向全体员工打招呼，全体员工积极主动回应（如果没有回应的，主持人再反复打招呼，直至全员有大声的回应为止）。⑸进入班前会正式内容：通报本单位要事；前日生产质量状况、原因、预防对策说明；主要改善项目/活动进度说明；班组内必要的协调事项说明；传达公司下发的文件、指示；安全事项⑹班前会初期，需要练习以下礼貌用语（共5句，各重复2遍，主管带头，要求声音洪亮、整齐划一）早上好！早上好！对不起！对不起！请！请！谢谢！谢谢！辛苦了！辛苦了！⑺班前会结束后，主持人说“开始吧！”（开始一天工作之意）。三、实施要点：⑴当班前会实施到标准化、正规化阶段时，可以轮流由班组成员来担任主持人。一可以提供更多的机会给我们的一线员工表现自我，二可以从中培养后备班组长。⑵明确轮值表，避免出现主持人推让的现象。⑶主持班前会，也需要多次的练习才能做好。第14页/共60页3、生产工作前准备

培训员工；制定作业指导书；预算工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品；生产所需设备、仪器、工装的安装、调试；人员岗位的安排和产能设定；物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈。第15页/共60页

4、生产派工管理

日常生产派工，亦称生产作业分配，也叫班组工作授权。即根据生产作业计划及实际生产情况，为各个工作地具体地分派生产任务，它是生产进度控制的第一环节。第16页/共60页

派工与员工调度1）班组阶梯式用工普工技工调试员检查员管理员2）安排工作班制1、单班制；2、二班制；3、三班制；4、班制3）如何进行岗位轮换1、临时轮岗；2、换岗；3、转岗4）如何安排缺席顶位1、短顶（10分钟）；2、长顶（一周内）；3、单顶（一日内）；4、连顶（一日内，一个工序二次定位）第17页/共60页工作派工准备1、检查技术文件：检查加工图纸、工艺流程、技术标准、消耗和生产定额等是否齐备并正确无误。2、工具申请书：送交工具部门，提前送至指定地点。3、设备调整通知：要求在作业前调整到作业所需的状态。1、安排作业进度：根据作业计划及工作地任务安排工作地的作业顺序及进度。2、下达工作指令：将工作指令、加工图纸、工艺文件等交作业人员、使其开始作业。开始生产派工的方式1、标准派工法2、定期派工法3、临时派工法派工单：1、加工路线单2、单工序工票3、传票卡第18页/共60页5、班组生产过程控制一、实际生产过程中应把握的内容：生产作业计划是否明确合理；生产计划与实际困难；计划调整对人员、设备及其他方面的影响；人员出勤、变动的状况，员工精神状态、士气；员工的工作技能（能力、速度、程度）；缺料、设备故障等引起的停产时间；不良发生的原因及对策，不良品的善后处理；零部件、工装夹具、生产辅料是否足够齐全；生产是否正常，能否完成生产计划；工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处。第19页/共60页与现场保持密切的接触，是效率化管理生产线的第一步：发现异常与快速的消除异常是今后现场管理者最主要的工作；当异常发生时，要第一时间去现场；检查现物（有关出异常的物件）；当场采取暂行处理措施；发掘真正的原因并将它排除；留下排除异常情况的实际记录；标准化以防止再次发生。发掘现场原因的

最有效的方法，就是持续地问5个“为什么?”问题被解决后，新的作业程序予以标准化：标准化执行检查处理二、生产过程中关注重要步骤与关键点第20页/共60页三、发现问题与解决问题与“5问必答”

问5次为什么”---挖掘问题方法“为何你将铁屑洒在地面上？”“因为地面有点滑，不安全。”“为什么会滑，不安全？”“因为那儿有油渍。”“为什么会有油渍？”“因为机器在滴油。”“为什么会滴油？”“因为油是从联结器泄漏出来的。”“为什么会泄漏？”“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”第21页/共60页6、班后总结

每个人的工作日报是否准确；材料、作业、产品有无异常；每位员工的作业效率是否达到预期目标；作业效率是提高还是下降了，为什么；整体效率能否反映每个人的工作效率；生产效率与设备效率的变化情况；是否严守生产计划（交货期、数量）；不良状况及相应的工时损失；实际工时与人员配置是否合理；哪些地方有尚需之处，整体实绩如何。第22页/共60页第三讲

班组物料管理1、现场物料管理的分类2、ABC物料分类3、在制品流动管理与盘点4、好的仓库要做到5、物料管理四种高效方法第23页/共60页1、现场物料管理的分类

原材料—直接使用于产品上的各种原料、材料与零配件。包装材料—使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材等。如：礼盒、纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、保证书、赠品、印章、数字章、油墨……保养维修物料—使用于机台、厂房、人员、搬运用的各种物料，如机油、柴油、抹布、皮带……半成品—各单位完成暂存现场的半成品、组件等。成品—制造现场完成的成品尚未检查或入库者。第24页/共60页2、ABC物料分类ABC管理分析法起源于意大利经济和社会学家PARETO（帕拉图）的社会财富分布研究理论，他通过分析发现：少数人拥有和控制着社会财富总量的绝大部分，而多数人却只占有少量财富。他们之间的比例大概是2比8。后来，人们发现这种规律广泛的存在于各个领域，如生产与作业管理中的库存控制、设备管理、质量控制以及成本控制等。因此，就诞生了ABC管理分析法。第25页/共60页3、在制品流动管理在制品：即投入车间的原材料、毛坯、半成品、外购件等，处于等待加工、装配、检验、运输和正在加工、装配、检验、运输但尚未办理入库手续的。在制品流动管理：可以实现均衡生产；消除半成品仓库。第26页/共60页4、好的仓库要做到平面规划合理；靠近车间现场。立体储存空间；通道照明光亮。防水防火预防；防压防盗周详。包装标识规范；验点程序正常。依序摆放整齐；卡物保持一样。发领提前准备；缺料马上补上。呆料及时处理；避免空间乱脏。盘点日日彻底；5S活动经常。第27页/共60页5、物料管理四种高效方法仓库超市安全库存准时制供应零库存管理第28页/共60页第四讲

班组设备管理1、现场设备的日常“三级保养”2、TPM--全面生产保全第29页/共60页1、现场设备的日常“三级保养”一级保养由操作人员负责二级保养由班组长负责三级保养由设备管理部门负责第30页/共60页一级保养由操作人员负责(上）每日工作前检查：a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑；b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上；c.润滑系统是否足够；d.各部位螺丝是否松动；e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。第31页/共60页一级保养由操作人员负责(中）工作中：a.不得超越设备性能范围外的工作；b.因故离开机器时应请人照看或停机；c.注意运转情况，有否异常声音、振动、

松动等情况；d.轴承或滑动部位有无发烫现象；e.油路系统畅通与否；f.注意加工物的优劣，以决定是否停机；g.发现不良，应立即报告。第32页/共60页一级保养由操作人员负责(下）工作后：a.取下工作物;b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境;c.检视设备各部位是否正常;d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置;e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。第33页/共60页二级保养由班组长负责督促一级保养人员并指导；特殊部位的润滑及定期换油；突发故障的排除及精度的调整；一级保养人员异常报告的处理；机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告上级主管处理；每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做记录；新设备的安装与试用。第34页/共60页三级保养由设备管理部门负责设备的整修，性能校正与改善。做定期保养日程，定期保养实施精度校正。协助二级保养人员的请求。委托外部、专家修理、保养……第35页/共60页2、TPM--全面生产保全T：Total(全员参与）P：Productive（生产性）M：Maintenance（保全）全员参加的生产性保全活动指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系，挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型企业。第36页/共60页TPM的特点与四个要素一、TPM的特点-----Total:两个全全员纵向：从最高领导到第一线人员参与横向：各个部门人员参与全效率停机为零：计划外的设备停机时间为零速度损失为零：设备速度降低造成的产量损失为零二、TPM的工作维护四个要素清扫：设备清扫与擦拭点检：利用五感（视、听、嗅、味、触）或工具、仪器，对设备的规定部位（点）进行检查、确认加油：加润滑油/润滑脂、更换润滑油/润滑脂紧固：紧固螺钉螺帽，更换易损件（皮带、油封、插销、保险丝），调整易松件（弹簧、螺栓、皮带、传送带、制动器、限位器）38第37页/共60页第五讲

班组现场改善1、21世纪需要什么样的现场2、成功的6S管理3、看板管理4、目视管理第38页/共60页日常的不良现场现状员工随意接听电话交货期拖延；不能按时完成计划；计划指示牌多日不换；计划单涂改严重；现场脏、乱、差；现场在制品堆积；某些零部件堆放日久没人去处理；物料供应衔接不上；员工有时加班加点，有时无事放假；有的班组忙，有的班组闲；员工和班组长常常不知所措；问起进度时常答不上；工序之间常因不能按时交货发生争吵或投诉；来不及交货。1、21世纪需要什么样的现场第39页/共60页何谓一流或卓越的现场

大门：保安人员有礼貌地向你问好，并迅速为你办完登记手续，打开大门为你放行；厂区：厂区规划合理，行政大楼、生产车间、仓库、宿舍、餐厅、大道、花园、草地等这些映入你的眼帘，你顿时觉得心旷神怡；办公室：各个写字台间宽敞明朗，办公人员各司其职，办公物品摆放整齐，电话铃声井然有序，没有大声喧闹；生产车间：生产现场工作区、通道、物料区、半成品区、不良区、工具柜等合理规划，各种物品摆放整齐并有明显的标识，地面上干干净净，没有零散物品掉在地上，生产看板上的图表及时反映出生产进度等；生产人员：员工穿着整齐的厂服，各人情绪看起来非常饱满，工人动作熟练，在装配线、流水线没有堆积，生产主管不时进行巡视。假如你作为一个客户，走进一家公司，你发现以下现象：现场与现貌第40页/共60页一流现场管理的标志正确轻松节省快捷高效规范第41页/共60页6S口诀只有整理没整顿,物品真难找得到;只有整顿没整理,无法取舍乱糟糟;整理整顿没清扫,物品使用不可靠;3S之效果怎保证?清洁出来献一招;标准作业练素养,安全生产最重要;日积月累勤改善,公司管理水平高.第42页/共60页6S推行口号工作效率想提高,整理整顿先做好.清扫清洁大家做,安全环境真不错.培养良好素养,营造团队力量.全力以赴,追求卓越,严格自律,从我做起.

第43页/共60页5S的来源与6S的管理5S活动源于日本，它指的是在生产现场中，对材料、设备、人员等生产要素进行相应的“整理、整顿、清扫、清洁、素养”等活动，为其他管理活动的开展打下良好的基础，它是日本产品在二战后品质得以提升，并行销全世界的一大法宝。

由于用罗马字拼写这几个日语词汇时，它们的第一字母都是S，所以日本人称为5S。随着人们对活动的不断认识，相应增加到“安全”的内容，就有了6S的管理活动。第44页/共60页2、6S活动的定义整理：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保留要用的。整顿：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。清扫：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。素养：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。安全：按操作规程工作，避免事故的发生，实现零灾害。第45页/共60页2、定点摄影第46页/共60页第47页/共60页第48页/共60页3、看板管理就是把希望管理的项目,通过各类管理板显示出来,使管理状态众人都知道的管理方法.看板管理是一流现场管理的重要组成部分,是给客户信心及企业内部营造竞争氛围,提高管理透明度之非常重要的手段.第49页/共60页4、目视管理目视管理是用图形,图表等视觉感应,确定目前状态,并立即产生判断,使问题得到迅速解决的方法.由于现场异常及问题点较难发现,延误了处理问题的机会,忽视了不良发生的征兆,实行目视管理可以避免问题的发生。第50页/共60页第六讲

班组员工管理1、新员工愿景2、新员工管理3、新员工流动的原因4、现在员工的十大不足5、根据人格类型进行管理6、员工分类与管理7、刚性与柔性第51页/共60页1、新员工的愿景1、刚刚毕业的学生：刚刚进入职场踏入社会，他们就像一张白纸一样，不同的企业文化会着上不同的色彩和图像。他们面临的将是一个完全新鲜和陌生的生活环境，他们的行为举止到内在体验与感受都会发生一些或大或小的改变。2、从另一个单位进入本企业的新员工：他们要从一种组织文化进入到另一种组织文化。他们会担心自己是否适应新的工作，是否会得到上级的赏识，是否会与同事融洽相处，他们在公司的未来发展前景如何等。第52页/共60页2、新员工的管理给新员工最热烈的欢迎；介绍同事及环境；使新员工对工作满意；与新员工作朋友；详细说明公司政策和法规；给予安全训练；解释薪酬计划；介绍升迁计划；提供“师徒制”机会第53页/共60页3、新员工流动的原因忽略新员工的第一感受；错误地欢迎新员工（完全依托人资部）；对新员工不够重视；随意变更新员工的工作；工作岗位描述不清或压力过大；人际关系复杂或与直接主管关系紧张；企业的文化和价值观冲突；工作缺乏挑战性；企业对新员工缺乏要求新员工流动的三个时间段第1时间短：试用期前后（危机期）；第2时间段：工作后的3个月；第3时间段：工作后的7个月第54页/共60页4、现在员工的十大不足知识不够用—学而不多、用非所学