人力资源战略与规划

第一章导论第一节人力资源战略与规划概论人力资源这一概念是由美国管理学大师彼得•德鲁克于20世纪50年代最早使用的。人力资源在广义上是指一个社会具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，包括数量与质量两个方面；而在狭义上是指组织所拥有的用以制造产品或提供服务的人力。与其他资源相比，人力资源的主要特征表现在以下四个方面：（1） 人力资源具有能动性。（2） 人力资源具有再生性。（3） 人力资源具有两重性。生产与消耗两重性（4） 人力资源具有社会性。人力资源管理就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持在最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。人力资源管理的基本任务就是招人、用人、育人、留人。人力资源管理的基本目的是建立一支庞大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造出一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为企业的快速成长和高效运作提供保障。人力资源战略是指在组织战略的指导下，通过内、外部人力资源环境分析等工作制定的人力资源管理指导思想、战略目标，以及实现这个目标所需的战略措施。理解这个概念应把握三点:①科学的人力资源环境分析是前提。②确定实现人力资源管理目标的职能活动是关键。③实现组织目标是根本。因此，人力资源战略是企业管理中最重要、最根本的部分，它决定着企业的兴衰成败，决定着企业未来的命运。人力资源规划是指在企业战略指导下，根据人力资源供需分析，将宏观的人力资源战略转化为未来一个时期实用的、可指导管理职能活动的人力资源行动计划的过程。按照层次，可以将人力资源规划分为：对人力资源战略进行整体安排的人力资源战略规划和将战略规划具体化为可操作计划的人力资源业务规划。人力资源战略与人力资源规划的关系：（一） 人力资源战略是人力资源规划的前提。麦当劳：先育人、再用人。沃尔玛：留住人才、发展人才、吸纳人才（二） 人力资源规划是人力资源战略的延伸。为了实现人力资源战略目标，必须将人力资源战略转化为可操作的措施逐步落实。（三） 人力资源战略与人力资源规划的整合。人力资源规划关注在企业战略的统领下和人力资源战略的指导下，确保企业在适当的时间和地点，聘用合适数量和质量的员工，偏重处理和解决较为具体的问题。一方面，人力资源战略与规划服从和服务于企业战略；另一方面，其他人力资源职能活动都源于和服务于人力资源战略与规划。人力资源战略和规划的意义主要体现在以下方面：人力资源战略与规划是企业战略的核心。人力资源战略与规划科提高企业的绩效。人力资源战略与规划有利于企业形成持续的竞争优势。第二节人力资源战略与规划的发展人力资源战略与规划产生的环境：（一）不断变化的人力资源环境。1.经济全球化2.高新技术的迅猛发展3.竞争焦点变化（二）人力资源管理面临的挑战。企业人力资源管理者的角色已逐渐从过去的行政、总务、福利委员会，转变成为企业业务学习和教育的推动者、高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革的倡导者等。人力资源管理已从传统人事管理部门（即只注重个别员工工作绩效和满意程度等微观问题）向帮助企业管理层为获取持续竞争优势、实现员工贡献最大化这样一种全新的角色转变。企业人力资源规划的重点也只是如何从市场上获得熟练工人和通过各种人力资源管理措施提高工人的工作效率。企业人力资源战略与规划的重点开始被放在人才的供需平衡上，尤其是管理人员以及专业和技术人才的供需平衡上。企业人力资源战略与规划的重点变成强调高层管理者的培养与交接计划，人员精简计划，企业重组、兼并与收购计划，以及企业文化变革等。第三节人力资源战略与规划的理论基础1935年美国的经济学家沃尔什在其《人力资本观》一书中首次提出来人力资本的概念。1960年，舒尔茨指出，人力资本理论主要包括以下几个方面：首先，人力资源是一切资源中最重要的资源。其次，在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用。再次，人力资本的核心是提高人口质量，教育投资是人力投资的主要部分。最后，教育投资应以市场供求关系为依据，以人力价格浮动为衡量标准。几种典型的战略管理理论：战略适应理论。1971年，安德鲁斯建立起了著名的SWOT分析框架。产业结构分析理论。此理论的最主要代表人物波特教授1980年在《竞争战略》一书中提出，现有企业间的竞争程度、潜在入侵者、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力以及替代品威胁，是决定产业赢利能力的五种竞争作用力，这五种作用力综合起来决定了某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力。资源理论。1959年，潘罗斯发表了《企业成长理论》，巴尼等学者逐步完善了资源基础理论。1991年，巴尼提出企业资源必须具有四个基本特点才能产生竞争优势，即有价值、稀缺性、不可完全模仿和不可替代性。1990年，普拉哈拉德和哈默提出核心能力理论。提斯等提出“企业动态能理论”第四节人力资源战略与规划流程人力资源战略与规划可以分为如下几个步骤：一、 环境分析。企业内部环境包括企业的研究与开发、制造、市场销售、人力资源和其他对企业的绩效产生影响的方面。企业的外部环境主要包括外部宏观环境和对企业产生影响的竞争者、供应商、顾客等任务环境。对企业的优势、劣势、机会和威胁进行分析可以形成企业的战略。二、 制定人力资源战略三、 进行人力资源供给和需求预测四、 制定人力资源规划方案五、 人力资源战略与规划的评价与控制第二章战略性人力资源管理对人力资源管理者的角色和素质的挑战第一节人力资源部门和管理者应成为企业的战略合作伙伴（一）角色转变的背景多变的环境迫切要求企业战略与人力资源战略的互动与调整。企业经营管理对人力资源部门职能要求的提升。实践要求人力资源部门更多地参与到企业战略与管理运作的过程中。（二）成为企业战略合作伙伴的要求主动性战略性前瞻性人力资源管理者要成为企业的战略合作伙伴，需要开展以下方面的工作：提高能力提供机会。个人或集体能力的发挥，还有赖于是否有合适的机会。设计激励。创造环境。尊重个人，以人为本；逐步改善办公条件等。流程优化。推动变革。第二节战略性人力资源管理对人力资源管理者的角色和素质的挑战真正将人力资源专业人士与其他人区别开的，正是人力资源领域为其自身制定的职业价值标准。人力资源职业化中所体现出的理念和价值标准，正是我们自身在长期的专业知识技能培训和实践经验中总结出的精华所在。（一）人力资源角色IPMA人力资源胜任素质模型包括了22项胜任素质，它们分别体现在优秀人力资源管理者扮演的四种主要角色上：人力资源管理专家、变革推动者、业务伙伴和领导者。（二）IPMA人力资源胜任素质模型业务伙伴胜任素质・了解所在组织使命・了解客户和企业（组织）文化•具有创新能力，创造风险导向的内部环境•运用组织原理•将人力资源管理与组织使命、业务绩效挂钩变革推动者的胜任素质•信息技术在人力资源管理中的运用•设计并贯彻变革进程•具备建立信任关系的能力•具备营销及代表能力•展示为客户服务的意识领导者的胜任素质•理解、重视并促进员工的多元化•提倡正直的品质，遵守符合职业道德的行为准则共享胜任素质・了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果•熟悉人力资源法规・了解公立组织的运作环境・了解团队行为•具有良好的沟通能力•评估并平衡相互竞争的价值•理解整体性业务系统思维•具备良好的分析能力，可进行战略性和创造性思维•能运用咨询和谈判技巧来解决争端•具有达成共识和联盟的能力第三章企业战略和人力资源战略第一节企业战略概述“战略”的词义是指军队的艺术和科学，也意指基于对战争全局的分析而做出的谋划，是对战争谋略的简称。在军事领域中有一个与“战略”相对的概念，那就是“战术”。战略与战术的区别表现在三个方面：战略针对的是整体性问题，战术针对的是局部性问题；战略针对的是长期性问题，战术针对的是短期性问题；战略针对的是方向性问题，战术针对的是具体性问题。美国哈佛商学院教授安德鲁斯认为，企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目标的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会作出的经济与非经济的贡献。根据安索夫的观点，战略管理是“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。他认为，战略管理与以往经营管理的不同之处在于，战略管理是面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。美国达梯莱斯学院管理学教授魁因认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。明茨伯格对战略所作的定义包含以下主要内容：第一，战略就是企业为了收益而制订的与组织使命和目标一致的最高管理计划。第二，战略是一种模式，即长期行动的一致性。第三，战略是一种计策。第四，战略是一种定位。第五，战略是一种观念。企业战略的特征：（一） 企业战略具有全局特征（二） 企业战略具有长远性（三） 企业战略具有指导性（四） 企业战略具有现实性（五） 企业战略具有竞争性（六） 企业战略具有风险性（七） 企业战略具有创新性（八） 企业战略具有稳定性（九） 企业战略与战术、策略、方法、手段的适应性企业战略的构成要素：（一） 西方理论界的观点。一些西方学者认为企业战略一般由四种要素构成.产品与市场的范围2.成长方向。产品与市场的组合又可以具体派生出以下四个方向，即产品渗透、市场开发、产品开发和多元化3.竞争优势4.协同作用。市场相关协同、操作或技术协同和管理协同三个方面。（二） 我国理论界的观点。我国一些学者认为，企业战略主要有1.战略指导思想2.战略目标3.战略重点4.战略对策第二节企业战略与人力资源战略的关系企业战略与人力资源战略的基本关系：（一） 企业战略决定人力资源战略。（二） 人力资源战略支撑和影响企业战略的实施。人力资源战略不仅影响企业战略的实施与调整，而且也支撑着企业战略的实施与调整。也就是说，只有充分发挥人力资源战略对企业战略的支撑作用，才能保证企业战略的实现。企业战略和人力资源战略的关系密不可分，企业战略决定人力资源战略，人力资源战略支撑和影响企业战略的实施。企业战略与人力资源战略关系的实践形式：（一）行政关系（二）单向关系（三）双向关系（四）一体化关系。人力资源的职能直接融入战略管理的全过程中，没有时间先后的顺序。二者始终处于一种动态的、全方位的、持续的联系状态。表现特征就是人力资源的高层管理者成为高层管理团队的重要成员，参加企业所有重要的经营决策及战略的实施，其结果是能够保证企业战略所需要的人力资源的储备及投入，进而成功实现企业战略。第三节企业竞争优势与人力资源战略16种提高竞争优势的人力资源管理实践就业安全感招聘时的挑选高工资有吸引力的薪金雇员所有权信息分享参与和授权团队和工作再设计培训和技能开发工作轮换和交叉培训象征性的平等主义工资“浓缩”内部晋升长期观点对实践的测量贯穿性的哲学人力资源管理与组织战略之间的有效联结是战略性人力资源管理的核心。以企业整体战略为源头，以人力资源管理各个职能为环节，可以构建战略性人力资源的一般模型。战略性人力资源管理的根本特征就是人力资源管理传导企业整体战略，并且与整体战略比较好地结合。这样的流程思维方式有助于我们在两个方面加深对战略性人力资源管理的理解。首先，有助于树立人力资源管理职能各个环节的战略要求或者说战略标准。其次，更重要的是，借助这样的过程分析，我们可以强化各个管理职能之间的联系，强化人力资源管理与战略的联系。重构公司战略性人力资源管理的新体制，最重要的是把人力资源作为企业重要的战略性资源，按照企业战略要求，对企业现有人力资源进行有效管理，并以此构建企业战略性人力资源管理体系。战略性人力资源管理的核心就是要在企业战略、组织和整个人力资源管理系统的层面系统安排各种人力资源的制度和具体措施。第四节企业生命周期与人力资源战略生命周期各阶段（一）创业阶段（二）成长阶段（三）成熟阶段（四）衰退阶段第四章人力资源计分卡与高绩效工作系统第一节人力资源计分卡如何帮助企业获得高绩效人力资源计分卡是一个战略性人力资源测评系统，是将企业的战略，人力资源管理和绩效连接在一起的一套系统的思考方法和管理工具。与平衡计分卡相似，人力资源计分卡也包含四个维度：战略维度运营维度客户维度财务维度这四个维度之间也存在一定的逻辑因果关系：战略维度是其他三个维度的实现基础和重要驱动力，财务维度的目标是最终目标。人力资源计分卡产生的背景第一，随着新经济时代的到来，人力资源等无形资产对企业价值的影响越来越大，但人力资源管理界及企业高层却对这个事实或是无知或是不知如何应对。第二，随着人力资源等无形资产逐渐地成为组织的战略资源，人力资源在组织中的角色也发生了戏剧性的变化。第三，人力资源管理领域缺少一套工具系统来测度人力资本对企业价值的数量影响。人力资源计分卡的七步模型：第一步：清晰地界定企业的业务战略第二步：将人力资源看做一种战略资产，建立商业案例一一用事实说明人力资源重要性。第三步：创建战略地图一一将人力资源对战略影响的关联图以图示的形式表示出来。第四步：确立人力资源传导机制。第五步：使人力资源管理体系和人力资源传导机制保持一致。第六步：设计人力资源绩效评估体系一一确保前几步的结果能够落到实处。第七步：开发人力资源计分卡的实施步骤第二节高绩效工作系统高绩效工作系统是一系列人力资源实践的组合，强调这些人力资源实践的协调性与一致性，同时与组织战略以及文化环境相互配合，有助于提高员工的能力，激励员工努力实现企业的战略和目标。高绩效工作系统的特征高绩效工作系统的结构特征•高绩效工作系统通常从工作设计入手，主要体现在工作单元的结构从官僚式变得更加扁平化和水平化，运用高绩效设计的组织从四个方面设计，它们分别是结构、人力资源、技术和全面质量管理。•高绩效工作系统围绕核心企业流程来设计工作流程，员工通常组合成不同的团队负责不同的流程。•最为重要的是，高绩效工作系统中的基层员工除了完成工作之外，还需负责改进工作方法和程序，解决工作中出现的问题，协调与他人的工作。•高绩效工作系统为员工参与工作创造机会，比如工作轮换、质量圈、企业信息共享、报酬与绩效挂钩等。高绩效工作系统的文化特征1） 适应性•高绩效工作系统将组织视为具有改变、生长和自我更新本能的自然体系，组织密切关注那些环境因素的改变，调整文化与环境之间的平衡。•适应性组织文化中的员工有理解和保持与外部趋势一致的个人责任感，他们了解组织的优劣势，组织能够适时地将外部条件“翻译”为机会、威胁或是制约，从而调整组织战略，以获得更大的经济效益。2） 参与性•高绩效工作系统的核心理念是通过“人”的学习和变革获得高绩效，因此这样的开放系统不仅包括组织成员，也拓展到商业流程或战略中的外部成员。•高绩效工作系统的工作流程设计体现了参与性文化的结构性保障，工作流程围绕核心业务流程，工作单元的结构从官僚式变得更加扁平化和水平化。•高绩效工作系统参与式的组织结构打破员工之间的等级和权力的障碍，将思考与操作结合起来，允许员工提出挑战性的方法。第五章人力资源战略第一节人力资源战略产生的环境人力资源发展的趋势（一）市场变化。另外一个不可忽视的因素是技术进步。市场模式的变革创造了新的工作岗位。（二） 人口变化。（三） 管理变革。管理领域中对人力资源影响最大的几个方面是：分权、信息技术以及柔性。环境变化对人力资源战略的影响（一）运用战略方法。相对整体化的影响体现在经营的四个主要领域：（1） 社会生活层面，人力资源的形成与教育。（2） 技术上的变革，例如信息技术对人们工作方式产生的复杂影响。（3） 经济结构上的变革，如公共部门和私营部门之间的变化、通货膨胀、从生产型企业向服务行业的转化等。（4） 政治法律层面，政治对企业与员工的导向与劳动法律法规的变化影响人力资源战略。（二） 标准化。有两种形式的标准化，即法律标准化和文化标准化。（三） 人力资源方面的分权（四） 需要新的竞争力。企业管理的核心是产品质量、技术革新、良好的客户服务和较低的运营成本，关键是考人力资源管理。（五） 教育和培训。教育和培训应体现出全球化的时代特征在以下三种不同的组织层面上，将人力资源战略管理与企业战略相结合。（一） 战略层面。1.接班人计划2.人力资源规划3.绩效管理4.奖励管理5.培训与开发（二） 管理层面。（三） 运作层面。运作层面的主管直接与产品生产或提供具体服务的基层人员接触。人力资源管理制度在这个层面得到具体实施。第二节人力资源战略制定过程及内容人力资源战略制定过程分析企业的内外部环境。识别关键问题。选择合适的人力资源战略模式。根据人力资源战略重点，将人力资源战略划分为吸引战略、投资战略和参与战略；而从获取人力资源的角度，又可将人力资源战略分为完全外部获取战略、混合获取战略和完全内部获取战略。通过SWOT分析，将人力资源管理工作面临的内外部环境因素分为优势、劣势、机会、威胁四大类。拟定备选方案。选择最终战略方案。人力资源战略的内容（一） 人力资源战略指导思想（二） 人力资源战略目标人力资源战略目标主要包括以下三个方面：首先，保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足；其次，最大限度地开发与管理组织内外部的人力资源，促进组织的持续发展；最后，维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。人力资源战略目标应该包括三个层次。1）直接目标（2）具体目标（3）最终目标人力资源战略措施获取与配置的战略措施（1）第一类：保守型战略措施以内部获取为主以人岗匹配度为决策依据对直接主管充分授权部分员工采用灵活的录用方式（2）第二类：进取型的战略措施以外部招聘为主录用权集中在企业人力资源部采用正式录用的方式任用新员工绩效管理战略措施薪酬管理战略措施人力资源开发战略措施第一，帮助员工制定并实施职业发展规划。第二，拓宽员工的职业发展通道第三，加强创新型人才的培养员工关系战略措施第一，拓宽沟通渠道第二，实施非解雇政策第三，提升工作生活质量第四，建立员工帮助计划第三节人力资源战略的构成人力资源战略从根本上说是开发组织能力以谋求与环境的一致。适应性定义为某个组织单位的需求、目标、任务、结构与其他组织单位的需求、目标、任务、结构的结合程度。大多数论述中的适用性有一个前提，即如果获得适应性，组织会有效很多。桑切斯将柔性定义为“组织对动态的竞争环境中不同需求的反应能力”米利曼等人提出，对适应性和柔性之间有的关系有两种观点：一种是垂直观点，即适应性和柔性是连接体的两个端点，它们不可能同时存在；第二种是互补观点，认为两者之间是相互依赖的。在动态而不可预测的环境里，组织需要采取有机的人力资源系统，推动人力资源开发广泛的技能，能在相当广泛的范围内从事工作。甄选程序的创新有助于企业识别那些具有学习能力并能很快适应新环境的候选人，这无疑也会形成组织的竞争优势。工作轮换、临时性委派都会使员工获得更多的经验，拓展个人技能。类似的，评价及报酬系统可激励有能力的员工更多地参与到决策过程中来，并对突发性的环境因素采取有效的行动。第四节不同公司下的人力资源战略制定（一）稳定型战略的特点企业追求既定的或与过去相似的经营目标企业规模保持现状或略有增长企业创新较少（二）稳定型战略下的人力资源战略此时的人力资源战略重点主要有：1.保留核心员工2.重视员工的职业生涯发展和精神激励。（一）收缩型战略的特点企业规模缩小费用措施严格具有明显的短期性（二）收缩型战略下的人力资源战略解雇富余人员做好剩余员工的管理工作提高培训的针对性和有效性控制人工成本总额（一）增长型战略的特点市场增长较快利润水平超过社会平均利润率倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡鼓励企业创新主动引导环境改变（二）增长型战略下的人力资源战略人力资源的补充工作并购或接管企业的人力资源整合问题提高员工技能第六章人力资源规划第一节人力资源规划的含义和作用根据企业的人力资源战略、目标及组织内外环境的变化，分析预测未来的组织任务和环境对组织的要求，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。人力资源规划的一般性作用：人力资源规划的一般性作用即通过人力资源规划，使企业的人力资源在数量上、效率上和制度上与企业的战略要求保持一致性。人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的阶梯。通过人力规划，在以下三方面提高组织实现战略目标的能力：•将人力资源管理与公司战略紧密相连•分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施•提高人力资源使用的经济性人力资源规划的具体作用预测和调整提供和展现控制和预警依据和帮手对比和激励人力资源规划的社会意义：人力资源规划是社会稳定的保障人力资源规划是社会进步的动力人力资源规划的组织意义：人力资源规划有利于组织的战略、目标、愿景的实现。首先，人力资源规划可以帮助组织识别战略目标。其次，人力资源规划有助于创造组织实现战略目标的内部环境。最后，人力资源规划能为战略目标提供人力资源保障，这是非常显而易见的。人力资源规划有利于人力资源管理工作的开展和效率的提升人力资源的个体意义：人力资源规划在组织层面展开，也会对个体产生重大的影响。人力资源规划可以使个体看到未来组织在各个层面对人力资源的需求，也就是对个体的发展要求。这就为个体设定了一个目标，可以指导个体设计自己的职业生涯发展规划，这对提高个体的综合素质，实现个体目标，提高个体质量和生活质量都是非常有益的。第二节人力资源规划的内容和过程企业的人力资源规划按照其影响的范围，可分为两个层次：人力资源的总体规划。人力资源业务计划。人力资源业务计划包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等。人力资源规划过程可以分成四个阶段。（一） 调查分析准备阶段（二） 进行供给和需求的预测阶段（三） 规划的制定和实施阶段（四） 规划的评估和反馈阶段根据所需的人力资源与组织的关系，我们可以把组织面临的劳动力市场分为外部劳动力市场和内部劳动力市场。企业需要使用外部劳动力市场的理由主要有以下两个：第一，由于员工自愿辞职、退休、生病、死亡和开除等原因，可能引起员工自然减少，这时企业需要借助就业服务机构、大学、人才市场等企业以外的渠道来补充人力资源需求。第二，企业规模的扩大或战略目标的调整也要求企业依靠外部劳动力市场来获得额外数量与类型的员工。内部劳动力市场对人力资源规划的影响更直接。在制定人力资源规划的过程中，必须注意以下两大类主要因素：（一）企业不同发展阶段和竞争战略：创业阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段（二）企业外部环境因素第三节人力资源规划的影响一般而言，人力资源规划可以在组织的五个层面上发挥影响作用：一、 环境层面二、 组织层面。主要是致力于把组织结构、组织文化和管理理念等与企业的战略目标有机地结合起来，使它们相互配合，保持一致，以利于组织目标的实现。三、 人力资源部门层面四、 人力资源数量层面。这一层面上的人力资源计划需要考虑三个问题：分析人力资源的需求，分析人力资源的供给和协调人力资源的供需缺口。五、 具体的人力资源管理活动层面第四节人力资源规划与企业战略业务战略也称事业战略第七章人力资源现状分析第一节人力资源现状分析的内容及方法人力资源的现状既是对一个企业历史上的人力资源状态的总结和反思，又是未来人力资源发展的现实基础，有着承前启后、继往开来的作用。对人力资源现状进行系统、科学的分析，进而制定人力资源发展的目标、战略和对策，从而对未来人力资源状态进行有目的的建构和谋划，这就是人力资源现状分析的作用。人力资源现状分析主要包括三个方面的内容，一是人力资源环境分析，而是人力资源存量分析，三是人力资源管理工作分析。人力资源现状分析的基本程序大致可以分为五个步骤：（一） 确定分析范围（二） 选择分析方法（三） 子系统分析。人力资源现状分析一般分为三个子系统，分别是人力资源环境子系统、人力资源队伍（人力资源存量）子系统和人力资源管理工作子系统。（四） 综合分析（五） 得出分析结果人力资源现状分析的一般方法是指那些经常被使用的基础性分析方法。常见的基础性分析方法有：（一） 比较分析法（二） 结构分析法。结构分析法从一个事物各部分间的相互关系着手，分析事物存在和运动发展的内在机制和存在根由。在结构分析法中，“ABC分析法”值得我们重视和运用。（三） 案例分析法（四） 抽样问卷分析法（五） 预测分析法（六） 数理统计分析法（七） 专家分析法（八） 图表分析法（九） 指标体系分析法第二节人力资源环境分析的基本方法一、PEST宏观环境分析法PEST宏观环境分析法可以用来分析外部宏观环境对企业人力资源管理的影响PEST宏观环境分析法主要包括影响企业的四大类外部环境因素。政治/法律因素经济因素社会文化因素技术因素PEST分析至少可以用于四个方面：第一，它是一种使我们能够系统地认识环境的分析方法；第二，它有助于我们分辨出那些个别的、与某个特定场合相关的、关键的影响因素；第三，它可以帮助我们确认一个产业或企业之所以存在的长期驱动力；第四，它是一个用历史性、前瞻性研究外部因素对企业组织产生不同影响的框架。二、SWOT分析法SWOT分析是一种针对企业的优势、劣势、机会和威胁进行的分析，S、W分别指企业内部环境的优势和劣势。0、T分别指企业外部的机会和威胁。企业内部的优势是相对于竞争对手而言的。衡量企业优势和劣势有两个标准：一是资金、产品市场等单方面的优势和劣势；二是综合的优势和劣势。波特的竞争环境五因素分析法是由美国哈佛大学教授迈克尔波特在1980年提出的。该方法比较全面地反映了产业的竞争特点。（一） 现有竞争对手的威胁（二） 潜在竞争对手的威胁3它取决于：1.规模经济2.原始资本需求壁垒3.产品差异性壁垒4.相对费用壁垒5.行政法规壁垒（三） 用户的议价能力。它取决于：1.用户的集中程度2.用户从本产业购买的产品的标准化程度转变费用4.用户掌握的信息（四） 供应商的议价能力（五）替代品的威胁第三节人力资源内外部环境分析外部宏观环境主要包括六个方面：（一） 政治法律环境（二） 经济环境（三） 劳动力市场（四） 自然环境（五） 科学技术环境（六） 社会文化环境社会文化的影响主要反映在人们的基本信仰和行为方面。下文所列举的事例就反映了一个社会中文化对管理方式的影响。集中决策与分散决策安全与风险个人回报与团队回报正式程序与非正式程序较高的组织忠诚度与较低的组织忠诚度合作与竞争短期目标与长期目标稳定与创新进行产业环境分析，首先要弄清楚产业的总体情况与发展趋势，具体包括：（一） 国家的产业结构和产业政策（二） 产业生命周期（三） 产业的市场状况（四） 进入与退出障碍第四节人力资源存量分析外部人力资源的数量与质量分析：人力资源作为一个经济范畴，有其自身的规律性。其中，数量与质量是人力资源规律性的两个方面。外部人力资源的数量分析。人力资源数量，是指构成劳动力人口的那部分人口数量，其单位是“个”或者“人”。而劳动力人口，是指具有劳动能力的人口。影响人力资源数量的因素主要有以下三个方面：（1） 人力资源总量及其再生产状况。（2） 人口的年龄构成（3） 人口迁移外部人力资源的质量分析人力资源的质量，指人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，它一般体现在劳动力人口的体质水平、文化水平、专业技术水平上，是区别不同的人力资源个体或总体的关键。人力资源的质量主要受以下几个方面的影响：（1）先天因素（2）营养因素（3）教育方面的因素外部人力资源的结构分析1.人力资源的性别结构2.人力资源的地区结构3.人力资源的城乡结构4.人力资源的质量结构内部人力资源的存量分析（一） 内部人力资源的数量分析：人力资源分析的重点是探讨现有的人力资源数量是否与企业各部门的业务量相吻合，也就是现有的人力资源配置是否最佳。（二） 内部人力资源的类型分析（三） 内部人力资源的年龄结构分析第五节人力资源管理工作分析对人力资源管理工作从内容上可以分为四类：（一） 战略性人力资源管理。战略性人力资源管理的主要任务是将人力资源战略和企业的经营战略结合在一起，并确保企业所制定的人力资源管理战略得以执行，它要求人力资源管理者成为企业的战略伙伴。（二） 变革和转型管理。（三） 提供人力资源管理服务。（四） 员工关系管理。人力资源从业人员所应具备的素质：（一） 道德素质（二） 专业知识（三） 能力构成。能力构成包括思维分析能力、学习能力、沟通协调能力、纳谏倾听能力、人际交往能力、人际网络的建设能力、有效激励能力等。（四） 个性特征。个性特征包括个人人格魅力、感召力、亲和力、专业知识技能、领导风格等。第八章人力资源需求预测第一节人力资源需求预测企业人力资源需求预测是指对企业未来某一段时间内人力资源需求的总量、专业的结构、学历层次结构、专业技术职务结构与技能结构和人力资源的年龄结构等进行的事前估计。企业人力资源的预测目的是为了认识人力资源发展的规律和人力资源发展与企业发展之间的联系，也就是为企业人力资源发展决策提供选择方案和决策依据，为企业人力资源规划、人力资源开发和管理服务。对企业人力资源需求进行预测，一般分为如下几个步骤：（一） 提出预测任务（二） 确定预测任务的承担者（三） 预测对象的初步调查（四） 选择预测方法（五） 收集预测数据（六） 建立预测模型（七） 实施预测（八） 评价预测报告第二节人力资源需求定性预测德尔菲预测法采用匿名答卷或书信多次往返征求专家意见的方法，使专家能够充分发表自己的预测意见。使用德尔菲法进行企业人力资源需求预测的过程大致如下：确定人力资源预测的内容和目标组成预测工作小组设计调查表组织专家组发放调查表处理调查表第二轮调查再次调查对预测结果进行整理和分析第三节人力资源需求定量预测一、人力资源需求预测步骤。（一）背景分析）（二）分析人力资源发展规律（三）建立预测模型（四）预测模型运行和预测结果分析二、相关分析。相关分析是基于预测对象的背景资料，使用数学方法来确定人力资源预测对象与相关因素相关度的一种数理统计方法。在进行相关分析时，所采用的方法主要有相关图法和相关系数法人力资源线性回归预测模型（一） 一元线性回归测试模型（二） 多元线性回归预测模型第九章人力资源供给预测第一节人力资源供给预测的作用与步骤企业人力资源的供给预测主要用于解决人力资源短缺问题，这些问题来源于企业内部人力资源变动与企业发展需要。一般情况下企业的人力资源供给预测可以采用如下步骤：步骤1，对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业人力资源现状。步骤2,分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工历史调整数据。步骤3，向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况。步骤4,将步骤2和步骤3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测情况。步骤5,分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括：•企业所在地区的人力资源整体现状•企业所在地区的有效人力资源供求现状•企业所在地区对人力资源的吸引程度•企业薪酬对所在地区人力资源的吸引程度•企业能够提供的各种福利对当地人力资源的吸引程度•企业本身对人力资源的吸引程度步骤6,分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：•与企业所需专业相关的全国大学毕业人数及分配情况•国家在就业方面的法规和政策•该行业全国范围内的人力资源供需状况•全国范围内从业人员的薪酬水平和差异步骤7,根据步骤5和步骤6的分析，得出企业外部人力资源供给预测。步骤8,将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。第二节外部人力资源供给预测外部人力资源供给的影响因素：（一） 影响人力资源供给的地域性因素企业所在地区的人力资源现状企业所在地区对人力资源的吸引程度企业自身的吸引程度（二） 影响人力资源供给的全国性因素预期经济增长预期失业率全国范围的劳动力市场状况（三） 人口发展趋势对人力资源供给的影响（四） 科学技术的发展（五） 政府的政策法规（六） 工会（七） 劳动力市场发育程度（八） 劳动力就业意识和择业心理偏好第三节内部人力资源供给预测马尔可夫模型在内部人力资源供给预测中的作用第四节人力资源需求与供给的平衡分析供不应求的调整方法企业人力资源失衡的内部调整（1） 企业人力资源的内部招聘（2） 聘用灵活就业人员（3） 延长工作时间（4） 内部晋升（5） 管理人员接替计划（6） 技能培训（7） 扩大工作范围（8） 提高技术改革水平（9） 返聘企业人力资源失衡的内部调整优点企业人力资源失衡的内部调整局限性。内部选拔可能造成“近亲繁殖”想象。企业人力资源失衡的外部招聘优点。外部招聘的人员具有“外来优势”。所谓“外来优势”，主要是指被聘者没有“历史包袱”。企业人力资源失衡的外部招聘局限性供过于求的调整方法提前退休减少人员补充增加无薪假期裁员结构失衡的调整方法第十章制定人力资源规划体系第一节人力资源规划编制概述从狭义上来说，人力资源规划编制的目的在于：（一） 减少用人成本（二） 合理配置人力资源（三） 适应组织的外来发展需要（四） 满足员工需求人力资源规划编制的内容：沙因教授认为，在整个人力资源规划的过程中，员工个人需求、个人的发展均是决定有效人力资源规划的要素。维特勒教授认为，人力资源规划包括对当前人力资源状况的分析，以及配合组织需求进行的未来人力资源需求的预测过程。而伯杰教授则将人力资源规划分为短期规划与长期规划。短期规划是根据组织目前的状况测定其对人力资源的需求，进而制订计划以配合组织目标的实现；长期规划则是以未来组织需求为起点，参考短期规划的需求，以测定未来人力资源需求。常见的几类人力资源规划编制模式所强调的重点各有不同。主要表现在：①仅考虑人力资源供需问题而忽略了其他因素（如人力资源成本问题等）②把长期与短期人力资源规划混为一谈，对实际应用不利③人力资源长期与短期规划脱节，人力资源规划与组织经营战略脱节，缺乏战略性整合。综合目前国内外理论界的研究成果与企业的实践经验成果，可以将人力资源规划分为三个层次进行：长期战略性人力资源规划，短期经营性人力资源规划，人力资源规划的实施、控制与评价。企业人力资源规划编制可按以下四个步骤进行：（一） 环境评估。（二） 设定目标与战略。（三） 拟定方案。一套完整的人力资源规划方案一般应包括下列几项内容：1.工作分析2.工作评价职业生涯分析4.招聘规划5.培训规划6.绩效考核规划7.人力资源流动规划8.人力资源报酬规划其他。（四） 实施与控制第二节人力资源招聘任用规划任何一个组织要得到具备所需要工作能力和工作动机的人力资源，必须依靠良好的招募程序和作业。一般而言，其主要步骤包括：（一）拟定招募计划预测未来人力资源需求将预测结果与组织现状相比较决定需要招募的人力资源类别及数量拟定招募战略（二） 准备招募资料资料一般包括：1.工作说明书2.资格条件3.组织概况（三） 确定招募途径一般的招募途径有如下几种：1.广告2.校园招募3.现职员工介绍4.使用亲属5.毛遂自荐6.第三方中介7.网络招聘8.外部人才库一般组织常用的甄选程序包括：确定甄选日期报名资料审查考试面谈体检领导决定现代组织甄选人才，常用的方法大致有以下5种：笔试口试现场操作测试心理测验评价中心人力资源的配置规划一般包括以下内容：（一） 职前训练（二） 试用（三） 考核（四） 正式任用第三节人力资源培训规划培训需求分析的三个方面（一） 组织分析（二） 工作分析（三） 人员分析第四节员工职业生涯规划一般而言，影响员工职业生涯规划的因素包括个人因素和组织因素两个方面。（一） 个人因素1.个性2.社会供需因素3.父母的价值观4.工作经验和人生经历（二） 组织因素1.组织形态2.人力资源的运用3.工作特征4.产业发展前景员工职业生涯规划设计（一） 环境影响分析（二） 确定职业导向。美国霍普金斯大学霍兰德教授通过研究指出，个人的行为是其人格与环境交互作用的一个函数，而选择职业是人格特质的表现。（三） 确立目标（四） 执行计划（五） 评估计划一个良好的职业生涯规划管理，需要组织、个人密切配合，共同发展，这至少需要具备如下先决条件：充分的共识、职业生涯规划的实施是一个连续性、全面性且具有前瞻性的人力资源开发理念，首要条件是员工个人应充分认识其重要性，并积极努力地去实施；其次是组织上也要予以支持配合，只有这样才能真正地使规划付诸实施。良好的组织文化充裕的资源第五节人力资源流动规划一般而言，组织内的人力资源流动主要包括一、 晋升。晋升的方式有两种：（一）晋升考试（二）绩效考核二、 调动。调动一般遵循如下程序：（一） 了解员工状况（二） 考虑是否调动（三） 研究如何调动（四） 实施调动三、 降职。降职的发生往往基于下列原因：组织缩减人员对员工的惩罚弥补以前不当的任用基于员工的个人需要第十一章人力资源战略与规划的实施与控制第一节人力资源战略与规划的实施影响有效实施的因素：（一） 企业资源的有效配置（二） 实施方案的明确清晰（三） 全员重视与高效执行人力资源战略与规划的实施是十分重要的一环，在实施过程中应特别重视以下几方面:（一） 分解人力资源战略与规划目标人力资源战略与规划目标的时间分解人力资源战略与规划目标的空间分解（二） 实施方案的执行人力资源战略与规划的实施方式包括指令型、指导型和合作型三种方式。（三） 总结与反馈第二节人力资源战略与规划的控制概述控制的必要性：（一） 解决战略与规划和实施方案制定中出现的问题（二） 适应人力资源系统外部环境和内部条件的重大变化（三）防止人力资源战略与规划实施失调控制的原则：（一） 客观性（二） 灵活性（三） 经济性控制的方式：按控制时间的不同，可以将控制分为事前控制、事中控制和事后控制。按控制部位不同，可以将控制分为关键控制和全程控制。按参与控制人员的多寡，可以将控制分为全员控制和专业控制。控制的过程：对人力资源战略与规划实施过程的控制通常包含：（一） 确定控制目标（二） 制定控制标准（三） 建立控制体系（四） 衡量与评价实施成果第三节人力资源战略与规划的评价人力资源战略与规划评价的内容包括三个方面：（一） 人力资源战略与规划的制定基础（二） 人力资源战略与规划的实施（三） 人力资源战略与规划的评价技术手段无论采用何种方法对人力资源战略与规划进行评价，都应注意以下几点：必须建立综合、科学的人力资源管理的指标体系，选择适当的分项指标并赋予其合理的权重，使指标具有代表性，效度和信度。在完整的系统指标体系中，应将各种主观性指标与客观性指标有机结合起来。人力资源战略与规划的评价不存在最佳和万能的方法。人力资源战略与规划的评价应符合经济原则。人力资源战略与规划的评价所提供的信息必须及时而有意义。人力资源战略与规划的评价应有利于采取行动。人力资源战略与规划的工作绩效指标应与企业组织绩效紧密联系。第四节人力资源战略与规划的调整人力资源战略与规划的调整方法主要有四种：（一） 纠偏战略分析法（二） 战略刺激法（三） 纠正活动法。该方法在应用中分四个阶段进行：确定阶段目标、收集实施信息、分析原因和提出