XXXX年中钢吉铁管理模式及组织架构设计二

中钢吉铁管理模式及组织架构

设计报告2008年12月北大纵横管理咨询公司导读中钢吉铁管理模式建议实施风险及建议战略理解及目前管理模式分析典型的管理模式分析中钢吉铁组织结构建议为适应外部环境的变化，中钢吉铁公司结合自身的特点制定出了“十一五”期间的发展战略目标资料来源：中钢吉铁“十一五”发展规划战略目标—

到2010年铁合金生产量达到100万吨以上，锰系合金54万吨，铬系合金40万吨，镍铁10万吨，其它合金6万吨。—

到2010年，主营业务收入100亿元以上；非铁合金收入占营业收入达到一定比例；职工人均收入水平有较大幅度提高。—

高端产品比例超过40%，出口产品比例超过30%。—

工艺和装备在总体上保持国内领先水平，电炉实现大型化、自动化、专业化，大部分达到世界先进水平。—

到2010年环保和综合利用使公司综合能源利用率达到行业领先水平。愿景使命实施方案和策略战略目标愿景：成为国内铁合金行业的领导者，国际有较强影响力的铁合金集团使命：开发开拓、创新集成，服务钢铁工业中钢吉铁“十一五”战略规划三个措施：1、结构调整、扩能改造、工艺创新、实现产量100万吨以上2、加快重点项目建设3、全力抓好节能减排工作为达成战略目标，中钢吉铁根据自身的业务特征构建了目前以直线职能为主体、同时兼容母子公司管控的组织架构资料来源：中钢吉铁提供资料吉铁对子公司的管理模式目前以集权型的操作管控为主，但是部分关键职能并没有管控到位业务单元市场销售研发采购供应生产检验人事财务中钢吉铁本部辽阳公司双鸭山公司进出口公司无有对于和股份公司关系密切，在业务上可以产生较大协同的子公司应该采用操作型管控操作型管控，要对人事、财务和运营信息进行集中管理，日常运营计划进行统筹规划目前吉铁对一些子公司的财务集中管控不够，信息管控缺乏必要的手段，效果难以保证对于股份公司内部的管理模式目前也是以集权为主，以工作任务为中心，但是存在多方面的问题在横向方面，很多部门之间职能交叉，职责界定不清晰，包括一些高管之间的分工也有很多交叉,同一部门有多人分管的现象在纵向方面，有的战略决策层职能和一般管理层的职能混在一起放在同一个部门采购、仓储、项目管理、信息收集和市场研究等专业职能分散，不利于专业化管理和专业化能力的提升全面预算的目标设定评价体系与日常生产运营计划体系混在一起，供需链不通畅，内部供需关系不能快速传递和协调12产品研发的管理没有提升到较高的层面，资源分配较少，应作为成本中心，不应作为利润中心345管理模式问题构建符合发展战略目标和市场竞争环境要求的管理模式是中钢吉铁目前亟待解决的问题构建符合发展战略目标和市场竞争环境的管理模式组织架构合理的下属业务单元、部门设置明确的业务单元、部门任务,功能,职责界定清晰的关键人员岗位编制以及职责,权力,能力要求界定流程、信息化流程高效、快速减少无增值环节信息系统的规划实施，为流程固化及运作提供保障管控要素现阶段以操作控制为主、战略控制为辅的管理要素设计有效的决策,业务计划，财务监控体系合理的集分权管控要素设计 所谓管理模式是指总部对下属业务单元基于集、分权程度不同而形成的管控策略和。通过基于该种管控体系的一整套制度和方法，保证公司总体战略目标和使命的顺利实现。导读中钢吉铁管理模式建议实施风险及建议战略理解及目前管理模式分析典型的管理模式分析中钢吉铁组织结构建议根据所属企业不同的战略定位、企业所处行业特点及具体发展阶段，总部对形成集团管控的各业务单元一般采用以下四种管理模式操作控制战略控制运营方面战略性计划战略性导向财务方面要求达到的干预的性质相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统决策的重要性/风险/时间限度机构的成熟度业务绩效行业关键业务类型组合组织结构协同绩效规模财务投资战略设计四种管理模式下，总部和各业务单元的相互关系,总部的核心职能和控制模式各不相同I. 总部的举措II. 对业务单元的管理III. 对协同效应的管理IV. 总部的共享职能和服务战略设计较少的机会主义的收购和兼并，考虑战略意图的需要和技能的吻合很少主动出售业务很多收购行为，考虑战略需要和创造新业务板块的需要很少主动出售业务持续不断的收购和兼并持续不断的出售业务总部审核成员单位的战略规划和运营目标总部监控关键业务和财务指标，并指导改进能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出总部和成员单位一起战略规划和设立运营目标总部监控多项业务和财务指标，并指导改进能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出不进行各项业务的战略规划从总部要求的回报水平出发设立财务目标总部严格监控财务回报水平只考虑资本性支出的短期回报较少相互协调的正式机制对经营者有适度的个人影响力很多正式的保证协同效应实现的机制(如：内部交易价格设定，销售政策制订等)对经营者有个人影响力不期望体现协同效应只有某项职能特别特殊或者难得、需要集中总部资源时才共享该职能共享职能为了体现协同效应或者实现规模效应可能是在集团总部层面也可能是在事业部层面共享职能总部没有共享职能战略控制财务投资操作控制为了规模效应和地理扩张从事少数的兼并收购极少主动出售业务总部进行统一的计划和预算总部经常监控多项业务和财务指标，并指导改进能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出负责各个业务单元之间的合作、协调，尽力实现可能的协同效应多项共享职能集团总部具有多个操作性的服务机构对企业业总部部来讲讲，需需根据据各业业务单单元的的特征征，确确定不不同类类型业业务单单元的的管控控目标标及重重点经营管管理战略控控制战略指指导投资控控股集团干干预的的程度度相互关关联/整合合的程程度同一业业务系系统分立共享技技能共享业业务系系统D效益监监控C培育B扶持A指标管管理设定战战略和和绩效效目标标并监监控在下属属企业业需要要的时时候，，提供供必要要的技技能和和资源源支持持，主主要是是资金金和外外部资资源整整合的的支持持模式集团管管理的的目标标集团管管理的的重点点指标管管理帮助下下属企企业建建立核核心竞竞争能能力参与下下属企企业的的战略略决策策及重重大投投资项项目的的评估估和前前期实实施协助开开展外外部资资源的的整合合及建建立系系统的的管理理和运运营体体系提供任任何必必要的的技能能和资资源支支持，，如项项目开开发、、资金金、政政府关关系等等，并并协助助企业业建立立自已已的核核心能能力扶持培育集集团未未来的的支柱柱性产产业决定下下属企企业的的发展展方向向、目目标及及业务务组合合协助进行行业务开开拓和市市场的开开发参与主要要投资项项目的评评估与决决策，控控制并防防范风险险在技能和和资源方方面全力力配合和和支持培育减少亏损损，提高高资产价价值密切监控控盈利状状况及现现金流必要的时时候，通通过资产产重组实实现价值值提升尽可能避避免对集集团技能能和资源源的消耗耗效益监控控复合型的的管理模模式使下属企企业具有有持续的的盈利能能力并实实现规模模扩张在不同模模式下，，总部的的管理重重点不同同，管理理深度不不一模式战略管理风险控制运营协调职能支持指标管理型设定战略和绩效目标并监控财务审计监控重大项目风险资金支持政府关系协调人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务扶持型指导战略制定确定绩效目标监控财务风险监控投资决策风险监控重大项目运营风险协助建立系统的管理和运营体系提供融资、政府关系、战略联盟的支持人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务培育型参与战略制定，决定其发展方向、业务组合及关键行动策略设定绩效目标通过预算管理控制财务风险监控投资决策风险协助开展业务拓展，提供重组、并购项目的支持协助开展内部整合人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务效益监控型设定效益目标监控现金流及运营成本协助开展重组活动人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务集团本部主要负责部门战略规划部运营管理部财务部运营管理部财务部审计部运营管理部业务拓展部公共关系部人力资源部计划财务部信息中心办公室很弱的管管理力度度很强的管管理力度导读中钢吉铁铁管理模模式建议议中钢吉铁铁组织结结构建议议战略理解解及目前前管理模模式分析析管理模式式设计模模型分析析实施风险险及建议议母子公司司管理模模式股份公司司内部管管理模式式总部-业务单元元管理模模式的选选择受到到多方面面因素的的影响为了提高总部部长久的市场场竞争力和持持续稳步的发发展，总部根根据内外部竞竞争能力和相相对资源优势势，采取不同同的发展战略略和行动纲领领。企业在不不同的发展战战略时期（稳稳定型战略、、扩张型战略略、紧缩型战战略和混合型型战略等），，其对应的管管理模式不同同。总部集团化发发展过程中，，每个业务单单元在总部的的战略发展地地位不同，因因而总部为保保持其核心竞竞争力和扩大大核心产业的的市场优势，，对下属业务务单元管理方方式也相应采采用不同的管管理模式。总部的产业发发展特点（单单一产品密集集型定位、一一体化产业定定位、相关多多元化定位和和无关多元化化定位）不同同，其集团型型企业的管理理控制模式不不同。战略定位产业特点业务单元对总总部的影响程程度总部组建的不不同阶段，面面临的环境和和战略任务侧侧重不同，采采用的集团型型企业管理模模式不同。发展阶段集团型企业文文化特点集团型企业不不同的文化背背景影响着集集团型企业管管理模式的选选择，文化差差异性的程度度，决定着集集团型企业的的管理模式选选择。第一，中钢吉吉铁“十一五”期间在产销量量、业务收入入、市场结构构、工艺装备备及节能降耗耗等方面有明明确的战略定定位中钢吉铁战略略目标—到2010年铁合金生产产量达到100万吨以上，锰锰系合金54万吨，铬系合合金40万吨，镍铁10万吨，其它合合金6万吨。—到2010年，主营业务务收入100亿元以上；非非铁合金收入入占营业收入入达到一定比比例；职工人人均收入水平平有较大幅度度提高。—高端产品比例例超过40%，出口产品比比例超过30%。—工艺和装备在在总体上保持持国内领先水水平，电炉实实现大型化、、自动化、专专业化，大部部分达到世界界先进水平。。—到2010年环保和综合合利用使公司司综合能源利利用率达到行行业领先水平平。中钢吉铁公司司所处行业市市场环境极不不稳定但外部部关系相对简简单，产品市市场相对单一一，应该倾向向于稳定型的的战略定位，，采取相对集集权的管理模模式，整合各各种资源和能能力，形成合合力开拓市场场，同时在公公司内部各模模块之间形成成专业化的分分工。第二，中钢吉吉铁股份公司司下属业务单单元已形成了了价值链一体体化的产业特特点企业价值市场/研发供应物流生产实现营销客户服务到达当前这样样具备一定规规模的中钢吉吉铁公司在研研供产销四方方面的投资与与经营实现一一体化，使得得产品在产品品开发、原料料供应、加工工制造和市场场营销实行联联合发展，从从而促使总部部-业务单元采取取操作控制性性管理模式。。中钢吉铁公司司现在根据内内部价值链的的增值效果而而采取规模经经济发展的横横向一体化发发展。业务单元的价价值链一体化化一方面使公公司内部形成成了战略协同同体，优化了了内部资源配配置；另一方方面业务单元元之间能产生生优势互补和和聚合效应，，达到了“1+1>2”的效果。就企企业的内部运运行机制所形形成的竞争优优势来看，企企业规模化使使企业外部市市场交易的某某些行为转变变为企业内部部组织协调职职能，可以降降低交易成本本，规避市场场失效，提高高企业市场竞竞争地位和市市场反应速度度。第三，中钢吉吉铁公司现阶阶段处于快速速发展的整合合阶段发展阶段管理模式整合发展阶段（1）初步形成总部-业务单元模式的整合发展阶段，为了加强业务融合和总部集中管理水平的提升以及资源配置有效性，一般采取操作控制型管理模式。（2）业务单元处于形成初始阶段，运行机制、管理制度还不健全，一般也宜采用操作控制为主管理模式。成熟阶段总部随着企业规模的进一步扩大和管理水平的提升，当进入成熟发展阶段时，则管理模式更趋于分权式的战略控制、战略设计管理模式。起步阶段整合发展阶段段中钢吉铁发展展阶段示意图图中钢吉铁公司司还处于整合合发展阶段，，为加强业务务运作能力，，提升管理水水平，应该采采取操作控制制型为主的管管理。中钢吉铁现在在位置成熟完善阶段段第四，中钢吉吉铁总部-业务单元管理理模式形成后后，各业务单单元在价值链链中的位置承承前继后性初步形成的总总部-业务单元管理理模式，市场场营销、采购购物流、生产产实现、产品品研发等类事事业部制的SBU同处铁合金业业务价值链的的各个环节，，相互承前启启后，只有采采用集权式的的操作控制型型的管理模式式才能对整个个业务链条进进行完全融合合，实现价值值创造的全过过程。中钢吉铁业务务价值链市场/产品开发采购物流生产实现营销客服客户第五，各业务务单元长期来来受中钢吉铁铁母公司企业业文化熏陶，，但各自管理理风格又存在在自身的特点点，在新时期期下要求总部部-业务单元宜进进一步进行文文化方面及管管理方面的融融合地方国企文化化：相对闭塞塞、缺少创新新精神管理风格：人治严重，流流程不健全制制度执行不力力，松散管理理决策方式：以以集权式为主主，但管理以以控制风险和和协调为主，，决策效率较较低企业心态：稳稳定中求变，，危机中求生生存组织偏向：生产型的企业业中钢吉铁过往往管理文化和和特点产品技术：务务实、敬业，，国家级技术术中心，但运运作不系统采购物流：制制度体系较全全面，但业务务及服务水平平在公司未能能得到很好的的发挥市场营销：长长期来一套人人马多块牌子子，内部结构构复杂生产实现：近近阶段技改、、创新加强，，相对稳定的的环节各业务单元管管理风格和特特点中钢吉铁公司司应该采取操操作控制型为为主的管理模模式，融合各各个子模块的的优秀的管理理文化和管理理特点，进一一步形成统一一的价值观、、习惯、行为为准则和管理理风格，激发发员工以一种种支持总体战战略的方式进进行工作，与与公司的战略略相匹配。目前中钢吉铁铁对各业务单单元（含子公公司）管理模模式基本上属属于操作控制制为主，但管管控体系不完完善，未能实实现各业务单单元的高效协协同操作控制战略控制运营方面战略性计划战略性导向财务方面要求达到的干干预的性质相互关联/整整合的程度同一业务系统统分立共享技技能共享业业务系系统财务投投资战略设设计根据上上述理理论分分析可可知，，中钢钢吉铁铁对本本部主主体分分厂、、采购购供应应、营营销等等环节节采用用操作作控制制为主主的管管理模模式对所属属两个个子公公司采采用了了以战战略控控制为为主，，同时时部分分涵盖盖操作作控制制模式式但是，，上述述两种种管理理模式式下，，总部部与本本部各各业务务单元元在责责、权权、利利等方方面不不明晰晰，有有待进进一步步梳理理、优优化为解决决上述述问题题，应应明确确中钢钢吉铁铁和各各业务务单元元定位位及责责权利利关系系，以以实现现总部部和各各业务务单元元整体体价值值最大大化中钢吉吉铁整整体持持续价价值最最大化化整体利利益最最大大化组合效效应财务协协同效效应应节约交交易费费用用提高产产品质质量量可持续续发展展规模经经济效效应应占有市市场减少竞竞争优化资资源配配置置结构构其他目目标具体而而言，，中钢钢吉铁铁的管管控体体系应应以静静态和和动态态控制制相结结合的的控制制体系系与组组织保保障体体系构构造满足战战略发发展的的集团团组织织架构构，明晰集团总部高高层、职能部部门及子公司司相应职能建立人事控控制、财务控控制、、权限限控制制、信信息控控制四个方方面的的静态态管理理战略目目标为导向向，分分解成成年度经经营计计划，通过过全面预预算进行资资源配配置，，最终终实现对对各体体系业绩管管理的过程与与结果果控制制集团管控体系组织保保障系系统静态管管控系系统动态管管控系系统中钢吉吉铁总总部对对下属属业务务单元元静态态管理理控制制的主主要途途径包包括人人事、、财务务、权权限与与信息息等方方面基本控控制体体系对下属业务单元关键岗位的人员进行控制，包括招聘、选拔、任免、考核、激励、培训等人事控制财务制度、审计、财务信息化、财务分析评价、投资管理、融资管理、现金管理、资产管理、收益管理等财务控制对下属业务单元的重大非财务权限进行控制权限控制制定信息交流制度，保证总部及时、准确、全面地掌握下属公司的生产运营信息信息控制人事控控制：：其中中，关关键人人员的的任免免、考考核与与激励励是人人事控控制的的核心心人员任任免人事控控制人事控控制的的基本本原则则20/80原则：：控制制关键键人员员核心原原则：：“谁出资资，谁谁用人人；谁谁管理理，谁谁负责责；逐逐级管管理，，逐级级负责责。”业绩考考核薪酬与与激励励招聘、、选拔拔与培培训考核与与激励励是人人事控控制的的重心心业务单单元一一把手手中钢吉吉铁总总部应应对下下属业业务单单元关关键人人员进进行控控制人员控控制对对象控制内内容业务单单元核核心管管理人人员财务负负责人人任免、、考核核、激激励建议任任免任免、、考核核、激激励并加大大对下下属业业务单单元主主要经经营者者的激激励和和考核核力度度薪酬激激励制制度设设计必必须体体现外外部公公平、、内部部公平平、自自我公公平三三个原原则可考虑虑对业业务单单元主主要经经营者者实行行年薪薪制激励方方式多多样化化，物物质激激励与与精神神激励励相结结合制定的的原则则具体可度量量可实现现现实性性时限设计科学合合理的KPI考核指标体体系市场财务营运成长建立公平的的激励体系系并制定可行行又有激励励性的考核核目标体系系财务控制：：主要体现现在十个方方面总部统一财财务制度总部审计体体系现代化财务务信息系统统财务分析评评价风险管理融资管理现金管理资产管理盈余管理投资管理重点领域管管理控制管理基础运营监控中钢吉铁总总部应对各各种财务决决策的程序序和权限进进行严格规规定主要决策涉及产权决决策（如控控股子公司司），不论论大小均由由中钢吉铁铁董事会决决定重大合同签签订重大技术改改造、研发发立项授予信用额额度工资总额投融资决策策决策权限一定金额内内自行决定定，超过限限额按程序序审批相关的主要要因素决策的重要要程度下级管理人人员的能力力注意的主要要问题合理划分决决策权限规范决策程程序跟踪下属业业务单元财财务活动，，实行财务务经理直线线管理制管理理职责责下属业务单单元的财务务负责人由由公司财务务部领导并并进行业务务指导下属业务单单元财务负负责人全面面负责所在在业务单元元的财务管管理工作，，组织和领领导财务部部门严格执执行国家和和公司的有有关财务制制度，如实实反映财务务状况和经经营成果，，监督各项项财务收支支和使用，，发现问题题及时上报报定期向总部部财务部提提交书面财财务报告和和财务执行行情况汇报报完善内部审审计、稽核核体系，保保障业务单单元健康经经营发展数据信息的的真实可靠靠性规章制度的的执行情况况资产与权益益的安全保保障规章制度的的完善性与与有效性，，经营决策策的合理性性审计、稽核核范围核查财务和和经营数据据的真实性性和可靠性性，并对数数据的收集集、分类、、汇报所采采用的方法法进行检查查检查公司政政策、计划划、程序、、法律和规规章制度的的执行情况况，指出任任何违规违违法行为检查公司的的资产和权权益是否受受到损害，，在必要的的情况下，，确认资产产存在的真真实性评估所规章章制度的完完善性与有有效性，及及经营决策策的合理性性，以确保保所资源得得到经济高高效的使用用内容内部审计、、稽核体系系是保障总总部及业务务单元成员员安全的体体系，包括括：财务审计----财务报表真真实性商务审计----内部合规性性法律审核----外部合规性性稽核——经营运行的的合规性、、有效性权限控制：：根据重要要性划分，，子公司部部分重大决决策权应该该由中钢吉吉铁总部行行使独占决策权权限定决策权权子公司章程程的制订与与修改子公司产权权或股权的的变动、转转让、划拨拨子公司兼并并、重组、、分立、破破产、歇业业、租赁、、托管等子公司对外外发行股票票、债券子公司领导导体制改革革子公司重要要产品结构构调整开设孙公司司等同时，部分分重大决策策权需要在在公司总部部、子公司司之间界定定独占决策权权限定决策权权重大资产处处置权重大抵押与与担保权：：包括业务务单元不动动产抵押、、所总部对对业务单元元担保、业业务单元对对外担保中长期发展展规划年度经营计计划财务预算决决算对外合资合合作决策权权等此外，借助助涵盖所有有业务单元元的管理信信息系统，，保证总部部及时、准准确、全面面地掌握下下属业务单单元的生产产经营信息息管理者定期期述职制度度财务信息报报告制度经营管理信信息报告制制度重大专项事事务信息报报告制度重大突发事事件报告制制度业务单元一把手每月月向总部经经营班子述述职业务单元财财务经理每每月向总部部财务中心心领导汇报报财务状况况及资金使使用情况业务单元定定期向总部部财务部提提交会计报报表（资产产负债表、、损益表、、现金流量量表），审审计报告，，财务预算算执行情况况，财务状状况分析报报告，重大大投资、融融资活动经营计划执执行情况，，包括市场场营销信息息，科研开开发信息，，生产运作作信息，人人力资源信信息等诸如重大投投资项目、、重大科研研项目、业业务单元重重组改制等等重大事项项进展情况况等对业务单元元乃至整个个中钢吉铁铁影响很大大的突发性性事件动态管理方方面，战略略管理、经经营计划管管理与财务务预算管理理是总部-业务单元管管理控制体体系关键组组成部分计划P操作DC监督A调整战略管理经营计划管理财务预算管理关键循环战略管理：：大力提高高核心能力力，快速建建立在铁合合金行业领领先的整体体竞争优势势是中钢吉吉铁发展整整合期战略略管理的重重心技术研发能能力市场营销能能力成本控制能能力资本运营能能力组织内外资资源重组整整合行业领先整整体竞争优优势战略性调整整战略重点战略性目标标战略规划制定中钢吉吉铁总部及及各业务单单元未来三三-五年的战略略发展目标标，包括进进入哪些产产品市场，，如何进行行竞争，以以及量化的的财务目标标及资源需需求预测；；总部领导通通过对各业业务单元战战略规划的的严格质询询，指导业业务单元的的战略发展展方向。注意的问题题战略规划是是中钢吉铁铁发展蓝图图的体现及及细化，是是对将来的的展望；公司高层领领导应投入入大量时间间对各业务务单元提出出的战略规规划提出严严格的质询询，以确保保目标的可可行性；战略规划部部门应对高高层领导和和各业务单单元在规划划过程中提提供支持，，而不是规规划的批准准者；战略规划必必须以严谨谨的市场及及竞争形势势分析为基基础；战略规划每每年要进行行审核及向向前滚动修修正，以适适应市场变变化的需要要。通过战略规规划的制定定与实施，，确保下属属业务单元元的发展处处于受控状状态并对战略制定、、实施、反反馈与评估估、调整等等战略运作作活动全部部过程进行行管理战略制定战略实施反馈与评估估战略调整提出战略思思想战略分析研研究战略方案论论证确定发展战战略战略目标分分解编制战略规规划战略规划审审批战略规划执执行执行信息反反馈分析评价提出建议重大调整重大环境变变化重大执行偏偏差目标发生变变化经营计划管管理：战略规划最最终批准后后，要组织织制定具体体的经营计计划并实施施责任人1.确定组织结结构，战战略方向及及投入1.11.21.32.建立新业务务2.12.22.33.各单位经营营目标3.13.2:2010主要活动动20091234561234567891011127…示例通过经营营计划管管理对经经营活动动整个过过程进行行管理计划制定定计划实施施反馈与评评估计划调整整根据执行行情况定定期组织织调整以战略为为依据以市场为为起点自下而上上编制自上而下下分解总部组织织业务单单元分解解业务单元元具体组组织实施施定期进行行反馈定期分析析评估定期考核核激励财务预算算管理：：同时，，在公司司内推行行预算管管理制度度，以监监控下属属业务单单元日常常经营活活动战略规划划由各责任任单位负负责制定定预测每一一个主要要项目的的收入和和费用属长期计计划经营预算算项目预算算由财务部部门负责责组织财财务预算算的制定定现金预测测预算的的各种报报表预算管理理既是控控制支出出的有效效方式，，又是使使组织的的资源获获得最佳佳生产率率和获利利率的一一种方法法，能对对具体财财务计划划的实施施情况进进行跟踪踪控制。。同时，，通过制制定详细细的经营营计划和和与之相相应的预预算计划划，明确确组织上上下尤其其是主管管负责人人的责任任和权力力对每一个个业务单单元及下下属部门门按责任任中心进进行分类类，一般般包括：：•投资中心心•利润中心心•成本中心心•费用中心心费用可能能是：•弹性的•自定的•约束的范围覆盖盖一年，，分为月月和季度度总额和战战略规划划一致每个主要要资本项项目分别别列出相关项目目支出其中成本本控制是是中钢吉吉铁总部部预算管管理的重重中之重重以资本支支出为中中心以销售预预测为中中心以成本控控制为中中心以现金流流量为中中心常见预算算管理模模式中钢吉铁铁预算管管理模式式以销售预预测为起起点以成本控控制为中中心密切关注注现金流流量并且建立立明确的的组织体体系与管管理要求求财务管理理要求公司核心心领导层层业务单元元财务管理理部门相关部门门分级管理理突出关键键及时分析析评价强化考核核公司财务务部门通过财务务预算管管理对经经营活动动从资源源投入角角度进行行全过程程控制预算制定定预算实施施反馈与评评估预算调控控确定预算算目标预算目标标分解预算编制制平衡预算审批批公司预算算签发预算逐级级分解预算执行行预算信息息反馈分析评价价提出建议议预算协调调预算调整整预算仲裁裁导读中钢吉铁铁管理模模式建议议中钢吉铁铁组织结结构建议议战略理解解及目前前管理模模式分析析管理模式式设计模模型分析析实施风险险及建议议母子公司司管理模模式股份公司司内部管管理模式式对于企业业内部的的管理模模式和组组织结构构选择遵遵循以下下原则以工作任务为中心直线制直线职能制矩阵制以成果为中心事业部制模拟分权制SBU模式以关系为中心将其他组织形式进行综合运用规模：规模小选选择以任任务为中中心；规规模较大大选择以以成果为为中心；；规模特特大选择择以关系系为中心心部门工作作性质：利润中心心可采用用事业部部制；成成本中心心可采用用直线制制环境：稳定采用用职能制制；反之之采用事事业部制制技术：产品（工工艺）技技术复杂杂，部门门设置就就多；层层次就越越少；否否则层次次就越多多；而沟沟通技术术则与之之相反人员素质质：素质高则则实行以以减少层层次和成成果为中中心；否否则实行行以详细细分工和和任务为为中心鉴于吉铁铁股份内内部的销销售、生生产、采采购等业业务部门门规模都都比较大大，外部部环境不不稳定，，所以建建议采用用以成果果为中心心的管理理模式目标和规规则设定定—公司负责责各业务务部门（（SBU）的目标标设定，，内部市市场化规规则设定定，包括括内部结结算价格格制定等等。预算内财财务自主主—在预算内内，公司司给各业业务部门门（SBU）分配的的资源，，各业务务部门（（SBU）具有自自主支配配的权力力。具备一定定人事权权—在各业务务部门（（SBU）内，人人员的升升迁、调调岗等具具有一定定自主权权。经营过程程监控—公司对各各业务部部门（SBU）的经营营情况通通过信息息系统，，定期的的汇报、、述职等等方式进进行实时时监控。。独立核算算自负盈盈亏—在公司制制定的内内部市场场化规则则下，各各业务部部门独立立核算自自负盈亏亏，与收收入直接接挂钩。。定期的绩绩效评价价—对业务部部门（SBU）的管理理团队，，包括部部门正职职和副职职进行定定期的绩绩效评价价，干部部能上能能下，一一切数字字说话。。公司对各业业务部门门的管理理模式主主要包括括以下几几方面：：股份公司司内部的采购购管理模模式和仓仓储管理理模式需需要进行行调整整整合仓储管理需要把各个分厂和化验室等部门的仓库管理职能全部收归到采购部统一管理，尤其是对于分厂的二级库一定要尽快统一管理，实现物资的统一调配，通过信息化等手段让各个使用部门可以实时查询库存状况采购管理改变过去过于分散的状况，把辅助分厂、化验室等部门的采购职能全部纳入采购部；对采购部实行严格的目标管理和绩效评价；绩效情况与部门所有人员的收入直接挂钩采购物流流管理模模式股份公司司内部的项目目管理模模式也需需要进行行统一管管理对于所有设备维修、基础建设等项目的管理工作需要有专业做项目管理的项目管理部来统一管理，采用专业的项目管理方法，逐步加强和提高项目管理的水平对于公司所有的项目前期工作（可行性研究、立项等工作），统一由一个部门来牵头管理，但是决策要通过一个委员会集体决策的方式来实现项目管理理模式对于公司所有项目的招标工作需要一个专门的部门来牵头管理，但是决策也要采用招标委员会集体决策的方式股份公司司内部的生产产管理模模式需要要进行调调整，体体现需求求拉动，，而不是是靠计划划推动对整个生产部门可以作为一个整体的独立业务单元进行管理和考核，对生产部门实行独立核算，以标准成本考核成本绩效，以订单交付率考核收入绩效，业务单元内具有自主权，绩效评价直接跟收入挂钩生产计划管理直接对销售负责，加强对市场变化的快速反应和适应能力，生产计划要指导采购计划，由于生产周期短，而采购周期长，生产计划要协调销售一起做好预测工作，真正发挥好供产销的中枢系统作用生产管理理模式股份公司司内部的研发发管理模模式要进进行变革革，需要要把研发发提高到到战略的的高度对吉铁的研发管理要提高到战略的高度，努力把技术领先打造成我们中钢吉铁的核心竞争优势首先产品研发团队要独立运作，实行差异化管理，在资源投入上可以做一些倾斜，真正发挥出吉铁在产品技术上的优势研发管理理模式股份公司司内部的需要要对市场场研究、、信息收收集和战战略规划划职能进进行整合合加强对国内外采购，国内外销售的市场、价格等信息的整合和交流，发挥好国外市场对国内市场的导向性作用目前在信息的收集上多头管理，在条件成熟的情况下，建议把各业务部门，计划发展部等多个渠道的信息收集进行统一，人员也进行整合，加强我们对宏观经济环境、政策环境、新技术发展等方面的研究市场研究究和战略略管理模模式加强市场研究和战略规划的整合，真正做好中钢吉铁的战略管理股份公司司对内部部的管理理和对子子公司的的管理都都需要尽尽快建立立一体化化的信息息化系统统，固化化流程，，防范和和预警风风险，改改变目前前信息孤孤岛，信信息传递递不畅，，信息失失真等诸诸多问题题通过一体化的信息系统实现价格、信誉、审批流的自动控制；实现采购订单、销售订单、应收帐款等到期的提前预警提醒通过一体化的信息系统把业务流程固化在系统中，实现部分流程的自动化，提高业务流程的规范性和执行效率；避免同一数据的反复录入，提高工作效率，规避操作性风险，提高数据的准确性流程和信信息管理理模式通过一体化的信息系统实现业务信息的实时共享，提高信息的传递速度和共享程度，大大提高运营效率，通过信息系统强大的统计分析功能使管理决策更加科学高效导读中钢吉铁铁管理模模式建议议中钢吉铁铁组织结结构建议议战略理解解及目前前管理模模式分析析管理模式式设计模模型分析析实施风险险及建议议组织结构构优化设设计是管管理模式式优化不不可或缺缺的一部部分组织结构构的设计计最重要要的目的的是实现现组织的的战略，，组织的的战略目目标对组组织结构构的设计计具有决决定性的的影响，，组织结结构必须须随着组组织的重重大战略略调整而而调整组织结构构设计组织战略略目标技术组织规模模环境变化化环境复杂杂性简单复杂不确定性随着技术的快快速发展，管管理跨度和集集权分权等组组织管理因素素将面临着新新的变化和新新的要求随着组织规模模的不断扩大大，组织的管管理体制会依依次面临领导导危机、自主主危机、控制制危机，促使使组织结构不不断发生变化化组织员工的价价值观、态度度、期望、能能力等都会对对组织结构的的设计造成影影响组织环境人员与文化组织设计的原原则应该包括括目标突出性性、一致性、、统一性，管管理界定层次次性、有效性性，责权利相相匹配等基本原则任务目标精干高效分工协作统一指挥执行监督相结合责权利相结合有效幅度集分权相结合稳定适应相结合组织结构通过过协调和控制制实现对资源源能力与各项项业务的合理理配置，从而而取得组织的的竞争优势，，最终实现战战略目标和意意图；杰出公司的战战略来自于三三角形各边的的力量：优良良的而不是普普通的资源，，在具有吸引引力的行业处处于强有力的的市场地位，，以及行之有有效的管理机机构。以实现协调控制竞争优势各种资源组织结构各项业务战略三角形企业战略目前，中钢吉吉铁公司采取取以直线职能能制为主的组组织管理模式式，虽局部存存在某些的优优势，但也暴暴露出一些的的不足，且矛矛盾日益凸显显比较职能式管理模式优势鼓励部门内规模经济促进深层次技能提高促进实现职能目标在小到中型规模下最优一种或几种产品时最优劣势对外界环境变化反应较慢可能引起高层决策堆积，层级超负荷导致部门间缺乏横向协调导致缺乏创新对组织的目标认识有限除了该模式普普遍存在的以以上劣势外，，通过第一阶阶段的访谈及及管理诊断分分析，我们发发现中钢吉铁铁以直线职能能为主体的组组织管控模式式还存在以下下诸方面的缺缺陷：制度不够完善善，制定的制制度也不能严严格执行，赏赏罚不分明，，造成执行力力低下重叠交叉的层层级体系导致致流程不畅，，管理层面以以控制协调性性的工作为主主导致冗余环环节过多，效效率低下在组织控制方方面，各个职职能部门各自自为政、本位位主义严重，，员工只对上上级负责而不不对流程和结结果负责组织结构纵向向方面，有的的战略决策层层职能和一般般管理层的职职能混在一起起放在同一个个部门组织结构横向向方面，很多多部门之间职职责交叉，职职责界定不清清晰，包括一一些高管之间间的分工也有有很多交叉资料来源：第第一阶段管理理诊断报告且中钢吉铁正正处在组织发发展壮大、战战略及经营环环境的变化等等动态诸因素素的影响中，，企业的组织织结构调整和和优化势在必必行(1)简单组织松散不规范领导危机内部秩序危机企业战略变化经营环境变化(2)职能型组织规范集权(3)事业部型组织授权、协调(4)创新部型组织优化、协作专制危机/控制危机失去活力的危机单一业务/区域市场多元业务/跨地区市场跨领域跨地区(国家)幼小成长成熟再造为了达成未来来战略目标，，结合具体实实际，我们建建议中钢吉铁铁应由职能型型为主管控模模式逐步过渡渡到以内部价价值链模块划划分的类事业业部管控模式式为主体的SBU运作模式（可可先在生产模模块试点实行行）比较事业部制管理模式优势适应不稳定环境下的高度变化由于清晰的产品责任和联系环节，从而实现顾客的满意跨职能的高度协调使各分部适应不同的产品、地区的顾客在产品较多的大、中公司中效果最好决策分权劣势失去了职能部门的规模优势导致产品线之间缺乏协调失去了深度竞争和技术专门化产品线之间的整合与标准变得困难为了克服直线线职能制存在在的劣势及目目前公司发展展中存在的一一系列管控及及组织问题，，建议根据价价值链把公司司内相关职能能部门整合成成独立的业务务体系（如生生产、营销、、采购物流等等），使其相相对独立经营营，细化主体体核算单位，，出现了若干干内部经济实实体。这些相相对独立的内内部经济实体体在公司统一一的管控下自自负盈亏。各各体系间的利利益博弈，它它们之间会发发生各种各样样的交换，也也就产生了内内部供求关系系，从而形成成了构建企业业内部市场的的基础。由于于企业内部各各个相对独立立的经济实体体，并不都是是具体的法人人实体，因而而只能作为“模拟法人”，它们之间的的供求关系只只能称为“模拟市场”，也就是内部部市场。其基基本核心思想想也就类同与与管控模式上上的事业部制制的SBU运作体系。战略业务单元元（StrategicBusinessUnit，SBU）的定义及应应具备的基本本特征战略业务单元元（StrategicBusinessUnit，SBU）是公司中的一一个单位，或或者职能单元元，它是以企企业所服务的的产品、行业业或市场为基基础，由企业业若干事业部部或事业部的的某些部分组组成的战略组组织。战略业业务单位必须须在公司总体体目标和战略略的约束下，，执行自己的的战略管理过过程。在这个个执行过程中中其经营能力力不是持续稳稳定的，而是是在不断变化化的，可能会会得到加强，，也可能会被被削弱，这取取决于公司的的资源分配状状况。理想的战略业业务单位应该该具备的特征征：有独立的业务务：它是一项项独立业务或或相关业务的的集合体，但但在工作中能能与公司其他他业务分开而而单独作业有不同的任务务：它有区别别于其他业务务单位的具体体任务，大目目标相同，从从不同的方向向去努力有自己的竞争争者：在各自自的领域都有有现实的或潜潜在的对手（（当充分市场场化时）掌握一定的资资源：掌握公公司分配的资资源的控制权权，以创造新新的资源有自己的管理理班子：它往往往有一位经经理，负责战战略计划、利利润业绩，并并且控制影响响利润的大多多数因素能从战略计划划中得到好处处：它有相对对的独立权，，能按贡献分分得应有的利利润和其他好好处等中钢吉铁采用用以内部价值值链模块划分分的类事业部部管控模式为为主体的SBU运作模式的好好处中钢吉铁实施施SBU的好处可增加整个运运营体系的市市场柔性——由原来的计划划控制变化为为市场牵引的的内部定价市市场化机制战略目标分分解及策略略实施操作作性更强——各SBU都会在统一一的公司战战略下细化化及执行各各自子体系系战略全面预算管管理可实施施性更强——将原来的全全公司的年年度计划控控制管理有有意识的转转变并细化化为各个SBU间的全面预预算管理控控制，可变变革原来计计划不可控控、控不准准的局面各SBU绩效考核及及薪酬激励励方式更为为明确具体体——在完备的内内部市场化化的定价机机制下各SBU经营业绩及及利润盈余余分配更明明晰且能部部分消除目目前公司部部门、体系系间的薪酬酬、激励内内部横向不不平衡问题题激发潜能，，使经营管管理水平持持续跃升——市场压力的的内部传递递，各SBU间内部市场场化的讨价价还价、博博弈，能有有效促使各各SBU体系运作模模式更加完完善、公司司总体管理理水平持续续改进基于未来战战略发展、、目前组织织经营管理理实情及上上述理论分分析，我们们建议中钢钢吉铁采取取融控股子子公司、总总部准事业业部（生产产中心可实实行试点））及直线职职能制于一一体的组织织架构模式式组织结构主主要调整(一)主要目的（（调整内容容）调整重点加强战略、、全面预算算、重大项项目（含研研发项目））、重大购购销合同等等的评审，，从公司领领导班子层层面建立此此非常设组组织，以保保障相关工工作的良好好执行战略发展部部作为其秘秘书处组织织相关工作作的开展在总经理新增非常设设机构经营决策委委员会在总经理下新增非常常设机构审计委员会会加强公司财财务报表、、年度工作作计划、内内部控制程程序（制度度）实施等等有效性审审计，从公公司领导班班子层面建建立此非常常设组织，，以保障相相关工作的的良好执行行监察审计部部作为其秘秘书处组织织相关工作作的开展加强绩效考考核、薪酬酬与晋升等等全方位人人力资源建建设工作，，从公司领领导班子层层面组建此此非常设机机构人力资源部部作为其秘书书处组织相相关工作的的开展在总经理下新增非常常设机构薪酬与晋升升委员会作为以生产产实现为主主要价值创创造的组织织，为达成成未来战略略目标，围围绕整个生生产环节进进行统一的的整合，为为进一步扩扩大规模效效应而成立立生产中心心在条件许可可的情况下下，可考虑虑将此中心心率先进行行内部市场场化的SBU模式实行利利润中心进进行试点运运作组织结构主主要做调整整（二）将计划发展部部更名为战略发展部部为加强战略略管理、全全面预算管管理、重大大项目前期期论证、立立项等工作作，成立战战略发展部部为了项目的的前期论证证、立项的的连贯性，，将总经理理办公室招招标工作整整合到战略略发展部为了计划管管理、合同同管理等业业务指导、、实施性更更强，将计计划管理工工作划归生生产中心，，合同管理理划归采购购、营销等等相关业务务部门主要目的（（调整内容容）调整重点整合各生产分厂厂、各辅助分厂厂及新成立生产管理部部、设备部、破破碎分厂统一形成生产中心组织结构主主要调整（（三）主要目的（（调整内容容）调整重点整合质量监督部部、全质办办、化验室室、计量管管理部、自自动化应用用部、安全全部、环保保部成立运营监控中中心为对铁合金金主价值链链进行更好好的支持及及服务，成成立一个涵涵盖质量、、计量、生生产自动化化、安保等等职能的体体系，对生生产运作进进行监控、、考核，为为经营活动动提供保障障和服务考虑到质量量监督、化化验、计量量安全、环环保工作的的整体协调调性做如此此整合将技术中心心下属化验验室、计量量管理部、、计算机应应用管理部部（更名为为自动化应应用部）并并入运营监监控中心新成立企业管理部部流程、信息息化管理能能力是中钢钢吉铁目前前管理薄弱弱环节，考考虑到战略略发展的需需要，新设设立企业管管理部以实实现对此项项职能的组组织保障鉴于组织变变革、业务务及管理流流程（制度度）及信息息化建设及及企业管理理等工作的的连贯性，，建议整合合原总经办办的组织架架构设计，，流程制度度制定、优优化及信息息化建设等等职能成此此部门组织结构主主要调整（（四）主要目的（（调整内容容）调整重点技术中心新增实验厂，同时将化验室、计计算机应用用管理部、、计量管理理部、设计计部相关职能移移除为加强中钢钢吉铁国家家级技术中中心在行业业的地位和和作用，对对相关职能能进一步定定位及整合合为加强在行行业的整体体研发能力力，对技术术管理及研研发能力做做进一步优优化，考虑虑成立实验验厂（委托托研发部管管理）考虑到其他他业务工作作的整合，，技术中心心下属化验验室、计量量管理部、、计算机应应用部（更更名自动化化应用部后后）划归运运营监控中中心，设计计部（公司司）划归中中钢集团设设计院各个生产分分厂产成品品出厂前都都要进行破破碎，为让让各生产分分厂集中精精力进行冶冶炼生产，，考虑成立立一个破碎碎分厂集中中进行产品品破碎在生产中心心新成立一一个主体破碎分厂生产中心下下新成立设备部为了加强生生产中心所所有设备的的集中管理理进一步解放放各生产分分厂的冶炼炼加工能力力，将各分分厂的设备备管理工作作统一到设设备部中钢吉铁各各部门职能能、职责描描述（1）董事会办公室职能描述负责为公司董事会、股东大会、监事会处理日常工作提供服务、资本运营筹划与组织实施、实施股权管理、组织公司内部改革与产权结构调整主要职责1.负责公司股东大会、董事会、监事会日常事务管理工作；2.负责提出公司资本运营战略及中长期及年度资本运营规划，并组织实施；3.负责子公司资产重组方案及对外投资、重大融资等方案的拟订、经营者的业绩考核，股东会、董事会、监事会议案的核准等项工作；4.负责公司及子公司股权事务管理；5.负责公司工商变更登记、法人代码证管理、商标与商誉管理以及对子公司的业务指导工作；6.负责组织公司相关业务部门开展公司对外长期投资方案的拟订、论证、谈判和实施工作；7.负责组织公司相关业务部门进行重大改革方案的制订、产权结构调整方案拟订及组织实施；8.负责中钢集团对公司领导班子年度经营业绩考核的相关事务工作；9.负责公司董事会经费的管理工作；10.负责拟订公司法人治理结构管理制度及与本部门相关的管理标准、工作标准与业务流程以及基础档案的建立与管理；11.负责本部门工作的筹划及管理方法的研究与改进；12.负责按时完成公司领导交办的其他各项工作任务。董事会办公公室中钢吉铁各各部门职能能、职责描描述（2）经营决策委员会职能描述负责重大战略、经营、产品（技术）及重大投资项目等领域进行规划及评审把关（非常设机构，战略发展部作为其秘书处组织相关工作）主要职责1.协助战略、全面预算的制定，评审；2.参与重大例外决策分析、论证和研讨；3.负责年度市场营销、采购及研发策略等的评议，提出意见和建议；4.负责重大合同、研发项目评审及采购、销售价格评审、项目招标评审；5.经总经理授权，指导、监督和检查发展战略、计划或项目执行情况；6.参与讨论和评审公司层面经营业绩，并提出意见和建议等。审计委员会职能描述负责公司财务、年度工作计划、内控制度、投资项目、合同等的审计（非常设机构，监察审计部作为其秘书处组织相关工作）主要职责1.参与拟定公司财务、年度工作计划、内部控制程序等审计策略、政策；2.审核公司及重大投资项目的财务报表；3.审计公司年度全面预算计划及执行情况；4.审计公司内部控制流程、制度；5.审计相关项目、合同的执行情况等。中钢吉铁各各部门职能能、职责描描述（3）薪酬与晋升委员会职能描述负责绩效考核、薪酬及晋升等全方位人力资源工作领域进行规划及评审把关（非常设机构，人力资源部作为其秘书处组织相关工作）主要职责1.论证、批准人力资源开发及培训规划；

2.绩效管理制度，薪酬福利管理制度及重大人力资源变革的决议；

3.公司晋升管理制度的审批；

4.审定、批准培训重大项目立项和实施成果等。中钢吉铁各各部门职能能、职责描描述（4）总经理办公室职能描述负责公司日常行政、办公、公务车辆、档案及保密、行政费用、后勤服务等管理工作主要职责1.负责起草公司行政工作计划与总结，撰写并审议报送上级的综合材料、经验材料，并负责向中钢集团总裁办公室报送信息；2.负责公司文秘（公文、机要、印信、报刊信函收发）管理工作；3.负责公司外事工作，包括内外宾接待、办理公务出国人员手续；4.负责公司党政重要会议、日常公务活动相关材料、会务组织工作；5.负责公司对外整体形象宣传与策划,参与企业文化建设工作；6.负责公司档案（文书、财务、技术）管理工作；7.负责公司重大事项的督办工作，并通过调研掌握基层单位工作的动态；8.负责国家保密和国家安全工作；9.负责公司业务招待费、会议费、公务车辆费（检修、运输、保险）办公用品费（低值易耗品）、印刷费、厂容厂貌整治费、通讯费的管理（包括预算审核与汇总），办公用品（印刷品）及办公设施管理；10.负责对服务中心的管理。服务中心的管理职能：（1）负责厂区公用设施管理；（2）负责哈达宾馆的管理；（3）负责职工食堂管理；（4）负责大学生公寓管理；（5）负责厂容管理；11.负责公司公务车辆的管理工作；12.负责制订本部门的相关管理制度，包括管理标准、工作标准与业务工作流程，以及基础档案的建立与管理；13.负责本部门工作的筹划及管理方法的研究与改进；14.负责按时完成公司领导交办的其他各项工作任务。总经理办公公室岗位设设置中钢吉铁各各部门职能能、职责描描述（5）战略发展部职能描述负责公司战略管理，全面预算管理，项目前期规划论证、招标管理等主要职责1.根据中钢集团总体发展战略，负责开展国家产业政策及发展战略研究，组织制订公司总体发展战略，并负责组织公司总体发展战略的滚动调整；2.根据公司的总体发展战略，负责组织编制公司中长期发展规划；3.根据公司中长期发展规划，负责组织各专业部门编制公司年度、季度、月度生产经营建设综合计划及固定资产投资计划，报总经理办公会议和董事会批准后下达并组织实施;4..负责新建、改扩建和投资机会研究（或项目建议书）、预可研、可研的组织编制、论证、批复和报批等项工作；5.负责工程项目立项、预决算编制与审核工作以及工程项目材料计划的审核工作，参与工程项目竣工验收工作,负责招标组织工作；6.负责公司业务宏观市场环境调研、分析，产品及技术信息收集、研究分析市场策划支持，为销售部门和技术中心提供科学合理的决策依据；7.负责制订本部门的相关管理制度，包括管理标准、工作标准与业务工作流程，以及基础档案的建立与管理；8.负责本部门工作的筹划及管理方法的研究与改进；9.负责按时完成公司领导交办的其他各项工作任务。战略发展部部中钢吉铁各各部门职能能、职责描描述（6-1）财务部职能描述负责公司财务预算、会计核算、成本管理、资金管理，参与公司经营决策，监督经营活动等主要职责1.根据国家及中钢集团财务管理的政策，负责提出公司财务战略及制订公司财务管理工作计划，经公司相关会议批准后组织实施；2.参与公司全面预算的编制及执行情况的监督，公司经济业务及其相关资料的审核与结算工作；3.负责资金预算管理及资金集中调控；4.负责资产（价值）、负债及所有者权益的管理；5.负责成本费用管理；6.负责公司的融资管理，参与投资决策，统一规划资金，监控现金流量与利用效果；7.负责向公司领导层和有关部门反馈和提供财务数据及信息或分析资料，促进增收、节支、增效；8.负责管理调配公司会计人员，组织统一培训、考试及业务竞赛，加强会计队伍建设；9.负责有关资产、负债、费用及利润的核算，编制会计报表；10.负责各类资产的清查、核实与盘点，建立内部监督制度；中钢吉铁各各部门职能能、职责描描述（6-2）财务部职能描述负责公司财务预算、会计核算、成本管理、资金管理，参与公司经营决策，监督经营活动等主要职责11.负责公司固定资产的帐务管理，包括统计、汇总、上报以及增加、减少、移动、封存和报废等签证手续，国有资产权证管理；12.负责财务档案管理（三年以内）；13.根据公司技术改造和生产经营需要，筹措和调配资金；14.负责税务筹划与管理，编制税金计划，纳税申报及合法避税，提报减免税申请及退税返还等项工作；15.负责财务管理，提高资金利用效率，降低财务风险；16.负责成本费用及利润考核工作；17.负责公司内外部业务结算和清理工作；18.负责物资出门证管理工作；19.负责公司资产（包括土地）转让、租赁、承包的工作，参与协助有关部门办理抵押、担保、盈亏清理的手续；20.负责协调公司全年计划价格的制定，审核合同相关事项；21.负责制订本部门的相关管理制度，包括管理标准、工作标准与业务工作流程，以及基础档案的建立与管理；22.负责本部门工作的筹划及管理方法的研究与改进；23.负责按时完成公司领导交办的其他各项工作任务。财务部岗位位组织架构构中钢吉铁各各部门职能能、职责描描述（7-1）人力资源部职能描述负责公司人事、劳动、工资和职业教育，为公司发展提供人力资源保障主要职责1.负责提出公司人才战略，制订公司中长期及年度人力资源开发计划，经公司总经理办公会议批准并组织实施；2.负责贯彻执行国家、省市政府和中钢集团有关人事、劳动与社会保障方面的方针政策，并对各单位贯彻执行情况进行指导、监督与考核；3.负责公司职工总