-XX战略咨询服务项目操作指引

华彩咨询机构华彩战略咨询服务项目操作指引有关战略名词名词定义使命（mission)愿景（vision)目录华彩战略咨询服务产品全貌战略思考战略规划战略实施战略评价与战略调整研究问题的假设客户为某某集团；该集团拥有若干个战略性业务单元（SBUs);将为客户提供整套战略管理的服务产品；方案设计遵循“删烦就简”原则；对于企业的使命（或存在的价值），该企业已经有了一些思考华彩的战略咨询服务产品战略规划战略实施推动战略管理系统设计基本战略发展战略经营战略指导战略战略宣导工作计划的编制战略绩效评估外部环境侦知业务管理系统5年期财务预测业务层面发展战略经营战略指导战略内部影响因素外部影响因素集团层面基本战略战略的四个层级使命所谓企业使命，就是企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任，即企业存在的意义企业使命具有相对稳定性愿景愿景也叫远景，即愿望的景象，是企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求。愿景往往需要考虑企业内外部环境变化，具有动态演化的特点

战略的四个层级基本战略——存在的价值是什么？要成为什么？战略总目标战略总目标是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。战略的四个层级发展战略——何处竞争（业务范围）？业务三层级的构建？现有业务组合拟进入的业务领域发展策略何处竞争？产品组合的特征拓展；维持；收缩；拓展产品；地域；客户单一业务；相关多元化；无关多元化注：对于每一种业务，都应当考虑从“产品、地域和客户”三个方面思考在何处竞争？发展战略——何处竞争（业务范围）？业务三层级的构建？战略的三个层级利润时间拓展和坚守核心产业建立成长产业创造有生命力的未来产业核心产业核心产品核心产业成长产品核心产业未来产品成长产业核心产品成长产业成长产品成长产业未来产品未来产业核心产品未来产业成长产品未来产业未来产品随着企业的发展成长产业将转化为核心产业，未来产业将转化为成长产业，实现产业升级成长产品将转化为核心产品，未来产品将转化为成长产品，实现产品升级战略的四个层级经营战略——各业务单元如何开展竞争？各业务单元如何开展竞争？低成本优势差异化优势全行业范围低成本战略差异化战略特定细分市场集中化战略市场范围战略优势竞争与合作是企业发展过程中必须面对的战略决策问题，如何与对手竞争，怎样与伙伴合作，既决定着企业的近期目标，也影响着企业的长期目标。战略的的四个个层级级指导战战略——如何实实现竞竞争？？利润利润内部价价值链链：外部价价值链链：营销产品开开发采购制造售后服务根据竞竞争战战略确确定的的急待待改善善的环环节现状、、先进进做法法、改改进方方向联盟战战略与供应应商的的联盟盟；与下游游客户户的联联盟；；横向联联盟：：生产产联盟盟，技技术研研发联联盟战略性性财务务预测测1.通常战战略性性财务务预测测所期期望实实现的的成果果预测指标2004年2005年2006年2007年2008年营业收入营业利润期间费用：管理费用营业费用财务费用税前利润所得税净利润总资产净资产战略性性财务务预测测2.进行财财务预预测的的思路路以营业业收入入的预预测作作为起起点，，作如如下的的分解解：平衡式式：（营业业收入入×毛利率率-管理费费用-营业费费用-财务费费用））×（1-所得税税率））=净利润润营业收收入毛利率率：参考行行业平平均毛毛利率率水平平、本本公司司近年年的毛毛利率率水平平，并并考虑虑实施施新的的战略略对毛毛利率率的影影响。。管理费费用：：参考目目前的的水平平作适适当调调整；；营业费费用：：营业收收入×a%（该比比率参参考本本公司司近年年的水水平，，并考考虑实实施新新的战战略对对该比比率的的影响响）财务费费用：：财务费费用=（所需需的总总资产产-净资产产）×平均债债务费费用率率总资产产：总资产产=销售收收入÷总资产产周转转率（（可以以根据据行业业平均均水平平和公公司的的历史史水平平估计计得出出）净资产产：净资产产=净资产产=上年年年底净净资产产+本年净净利润润×利润留留存比比例+公开市市场融融资金金额战略性性财务务预测测3.参考的的预测测实例例示例示例华彩战战略咨咨询服服务产产品全全貌战略思思考战略规规划战略实实施战略评评价与与战略略调整整目录战略的的现代代定义义战略是是以建建立持持久的的竞争争优势势为目目的的的一系系列协协调的的行动动。-协调的的；-行动；；-持久的的；-竞争；；-优势战略的的定义义：A.Chandler-企业长长期目目标的的制定定；-达到目目标的的措施施；-达到目目标所所需资资源的的分配配中国企企业常常见的的战略略性问问题■集团型型企业业母子子公司司管理理架构构、法法律架架构、、战略略管理理互相相冲突突■高高管层层的战战略思思考缺缺乏前前瞻性性、洞洞察力力■资资源配配置基基于事事实与与紧迫迫性，，而非非战略略规划划，缺缺乏行行业研研究与与趋势势研究究■战战略被被分解解为计计划与与目标标，成成为局局部目目标，，在战战略与与局部部目标标之间间缺乏乏业务务管理理系统统的掌掌控■在在系统统管理理、业业务重重组、、资本本运营营之间间难以以取舍舍或纠纠枉过过正■在在投机机、创创新与与发展展方面面出现现冲突突■战战略意意图模模糊，，因事事实而而形成成战略略很多企企业的的战略略失败败的主主要原原因对外部部的信信息察察觉能能力弱弱，敏敏感性性不足足！对内部部信息息缺乏乏敏感感性，，了解解企业业内部部微观观情况况的能能力不不足！！对事业业的认认识深深度不不足，，导致致做出出了错错误的的战略略假设设！战略的的制定定与操操作脱脱节，，导致致战略略指导导不了了操作作，因因此被被放弃弃！制定战战略时时，没没有考考虑相相应的的战略略管理理能力力，致致使战战略被被架空空，最最终陷陷入实实物论论和无无战略略的随随机战战、游游击战战！战略的的首要要问题题——确定拟拟做什什么阐明企企业存存在理理由，，考虑虑动态态、灵灵活、、整体体。可做：：机会会该做：：约束束能做：：实力力想做：：偏好好敢做：：魄力力拟做：：战略略该做可做能做想做敢做拟做：战略启示：：制定战战略时时，可可以先先不考考虑企企业所所有者者的偏偏好和和对风风险的的承受受力，，而着着重研研究机机会和和自身身能力力的边边界，，提出出几套套战略略思路路，然然后考考虑偏偏好和和风险险承受受力等等因素素，最最终确确定战战略。。战略形形成的的基本本模式式战略的的形成成外在环境分析：确定潜在机会与威胁内在环境分析：确定企业竞争优势与劣势个人价值

战略社会与利益团体组织结构控制系统战略的执行MIGHTDOWANTTODOCANDOSHOULDDO战略三三假设设环境：：认清清现状状、符符合实实际、、相互互匹配配。使命：：达成成共识识、上上下同同欲、、积极极投入入。实力：：动态态印证证、不不断调调整、、灵活活适应应。战略的的根本本出路路出路一一：特特色——以独特特性赢赢得顾顾客出路二二：取取舍——权衡抉抉择利利弊得得失出路三三：组组合——多个环环节配配合默默契做与对对手不不同的的活动动或以以不同同于对对手的的方式式完成成类似似活动动。提供特特殊产产品或或服务务。满足特特殊顾顾客群群需要要。采用特特殊途途径满满足顾顾客。。以特别别的活活动（（能耐耐与做做法））能力力，创创造独独特的的有价价值的的地位位。有所为为有所所不为为：权权衡得得失，，结合合特色色建设设作出出选择择。鱼和熊熊掌难难兼得得：使使竞争争对手手欲学学不能能，有有所得得必有有所失失。为他人人留有有生机机：让让人活活，自自己才才能活活，只只顾私私利害害人终终害己己。在特色色、取取舍较较困难难时，，采取取使各各个没没有明明显优优势的的局部部有机机组合合的做做法，，实现现顾客客、内内部、、供应应的配配套，，以此此创造造整体体战略略优势势：管理群群体协协同；；市场网网络协协同；；资源竞竞合协协同新型战战略的的灵魂魂重建竞竞争方方式，，建立立大生生态链链；把精力力重新新聚焦焦在消消费者者身上上；试验、、变化化、战战术手手法层层次和和组合合越多多越好好；注重限限制，，基于于能力力发展展；使用繁繁衍手手法；；多因素素致胜胜；集体洞洞察力力建设设华彩战战略咨咨询服服务产产品全全貌战略思思考战略规规划战略实实施战略评评价与与战略略调整整目录战略规规划的的主流流程图图了解客客户的的价值值取向向；偏偏好业务单单元划划分外部环环境分分析：：宏观观环境境和行行业环环境分分析自身能能力分分析发展战战略规规划业务单单元经经营战战略规规划指导战战略规规划基本战战略形形成形成选选择方方案对备选选方案案进行行选择择了解解客客户户的的价价值值取取向向；；偏偏好好1.利益益追追求求股东东利利益益最最大大化化；；利益益相相关关者者利利益益最最大大化化；；其他他利利益益最最大大化化（（如如追追求求““成成为为长长寿寿企企业业””））2.战略略的的整整体体思思路路———企业业经经营营哲哲学学适应应性性发发展展创造造性性发发展展谋时时而而变变在原原有有基基础础上上利利用用机机会会和和资资源源进进行行渐渐变变考虑虑可可能能性性，，努努力力求求变变。。塑塑造造，，突突变变积蓄蓄行行业业成成功功要要素素力力量量———图变变3.偏好好乐于于在在某某某某领领域域经经营营，，而而不不原原涉涉足足※※※领域域；；是否否乐乐于于承承担担风风险险？？其他他偏偏好好战略略业业务务单单元元划划分分单个个战战略略业业务务单单位位具具有有如如下下特特征征：：(1)有一一致致的的业业务务；；(2)有相相同同的的竞竞争争者者；；(3)它掌掌握握一一定定的的资资源源；；(4)它能能从从战战略略计计划划中中得得到到好好处处；；跳出出原原有有产产品品和和生生产产线线；；根据据战战略略经经营营领领域域的的决决定定因因素素来来描描述述其其特特点点；；战略略经经营营领领域域的的数数目目应应尽尽量量少少；；细分分的的逻逻辑辑程程序序：：需需求求－－技技术术－－顾顾客客类类型型－－地地理理环环境境细分分的的要要求求：：内外外部部环环境境分分析析外部部环环境境分分析析：：宏宏观观环环境境、、行行业业环环境境分分析析和和标标杆杆企企业业研研究究1.宏观环环境境分析析分析析内内容容资料料来来源源对本本行行业业造造成成影影响响的的因因素素分分析析人口口文化化生态态环环境境经济济技术术政策策/法律律宏观观环环境境分分析析的的重点点是是与与各各行行业业相相关关的的某某一一特特定定因因素素变变化化所所带带来来的的机机会会与与威威胁胁内容容与※※※行业业的的相相关关因因素素人口口技术术生态态文化化政策策/法规规经济济具体体的的变变化化与与趋趋势势机会会威胁胁可能能对对策策本产产业业技技术术变变化化竞争争产产业业技技术术变变化化向产产业业技技术术变变化化环保保政政策策具体体消消费费心心态态变变化化年轻轻人人购购买买独独立立性性倾倾向向对高高科科技技术术产产业业的的投投资资政政策策行业业法法规规GDPWTO加入入地区区经经济济发发展展人口口数数量量家庭庭户户数数人口口年年龄龄结结构构2.行业业分分析析备选选的的分分析析工工具具行业业集集中中度度分分析析五力力分分析析价值值链链分分析析成功功要要素素分分析析产品品生生命命周周期期分分析析SCP分析析行业业取取向向分分析析行业业泛泛指指所所提提供供的的产产品品或或服服务务类类似似而而竞竞相相满满足足同同类类顾顾客客需需要要的的企企业业群群体体。行业业分分析析(1)：集集中中度度分分析析分析析方方法法注释释行业业集集中中度度反反映映一一个个行行业业的的整整合合程程度度，，如如果果集集中中度度曲曲线线上上升升迅迅速速表表明明行行业业竞竞争争激激烈烈，，优优势势企企业业纷纷纷纷采采用用渠渠道道扩扩张张，，降降价价等等方方式式来来扩扩大大市市场场，，而而稳稳定定的的集集中中度度曲曲线线则则表表明明市市场场竞竞争争结结构构相相对对稳稳定定，，领领导导厂厂家家的的优优势势地地位位业业已已建建立立一般而言言，处于于集中度度迅速上上升中的的行业蕴蕴含发展展机会，，此时加加大市场场投入，，加快渠渠道建设设往往能能获取一一定的成成效而处于集集中度稳稳定中的的行业机机会不高高，企业业扩张的的努力会会受到领领先厂商商的集体体抵制，，此时细细分化、、差别化化的发展展策略才才能见效效累计市场场份额20002001200220031999行业前10名行业前5名行业分析析(1)：集中中度曲线线不同状状态所蕴蕴含的策策略导向向散点市场场块状同质质化市场场团状异质质化市场场描述较低的市市场集中中度前三名和和前十名名的市场场集中度度迅速上上升前三名市市场份额额有所下下降，但但前十名名的市场场集中度度继续上上升集中度曲曲线地方品牌牌林立，，缺乏行行业领导导品牌部分有进进取心的的企业迅迅速扩张张，挤占占了众多多地方品品牌的市市场，市市场呈寡寡头垄断断结构部分行业业“黑马马”以其其特色产产品，独独特卖点点以及市市场细分分化策略略蚕食市市场，部部分程度度地削减减了领先先企业的的份额解释区域市场场扩张，，渠道扩扩张较强的市市场投入入，迅速速的销售售扩张市场细分分化，特特色经营营，基于于差别化化消费的的特卖点点诉求策略意义义市场演进进的三个个阶段行业分析析(2)：五力力分析替代产品品行业竞争争者行业结构构分析（（波特模模型）宏观经济济形势消费者偏偏好技术规则供方买方新进入者者决定供方方力量的的因素：：投入的差差异；产产业中供供方和企企业的转转换成本本；替代代品投入入的现状状；供方方的集中中程度；；批量对对供方的的重要性性；与产产业总购购买量相相关的成成本；投投入对成成本和特特色的影影响；前前项整合合的能力力入侵壁垒垒：规模经济济；专卖卖产品的的差别；；商标专专有性；；转换成成本；资资本需求求；分销销渠道；；绝对成成本优势势；政府府政策；；预期的的反击决定买方力量量的因素：买方的集中程程度；买方数数量；买方转转换成本相对对企业转换成成本；买方信信息后向整合能力力；替代品；；克服危机的的能力；价格格敏感性决定替代威胁胁的因素：替代品相对价价格表现转换成本客户对替代品品的使用倾向向同业竞争的决决定因素市场增长率；；固定成本/附加价值；产产品差异；商商标专有；转转换成本；集集中与平衡；；信息的复杂杂性；竞争者者的多样性；；风险性；退退出壁垒行业分析(2)：五力分析析（续）五力的基本因因素分析行业分析(3)：价值链分分析分析方法注释行业价值链分分析是将行业业价值链各环环节展开后对对其利润区分分布及战略控控制点作深入入分析企业应将其价价值链向高利利润区进行延延伸以获取更更高的盈利能能力而战略控制点点是指能对整整个行业产生生重大影响的的关键环节(如，电脑行行业的芯片)，如果可能能的话，企业业应将其经营营范围覆盖战战略控制点，，或与之结成成战略同盟，，以此来巩固固其在业内的的优势地位行业价值链零部件利润率战略控制点?%12整机生产整机销售售后服务3?%?%?%?%?%示例行业分析(4)：产业链利润润结构分析BEADC利润率（%）产业链各市场场领域利润占占总利润份额额（%）0100行业分析(5)：关键成功要要素分析注释行业关键成功功要素是指在在竞争中取胜胜的关键环节节，例如日化化行业中品牌牌销售和市场场推广就是其其成功关键要要素企业可以通过过判别矩阵的的方法来定性性识别行业关关键成功要素素具体操作过程程需要采用集集中讨论的形形式对矩阵中中每一个格子子进行打分，，其一般采用用二二比较的的方式，如果果A因素比B因素重要则打打2分，同样样重要打1分分，不重要打打0分在对矩阵中所所有格子进行行打分后，企企业可以进行行横向加总，，以此来进行行科学的权重重分配一般列在权重重前列的因素素则成为行业业关键成功因因素分析方法技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量资金政策关系生产能力人力资源技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量资金政府关系生产能力人力资源总分第一步：找出出关键成功因因素行业分析(5)：关键成功要要素分析第二步：企业业竞争地位评评价成功关键因素素权数级数②加权值市场占有率0.1050.5战略经营单位位增长率×①3-产品系列范围围0.0540.2销售分配效能能0.2040.8价格竞争力×4-广告与推销效效能0.0540.20设备布局0.0550.25生产能力与生生产率×3-经验曲线效能能0.1540.60原材料成本0.0540.20增值价值×4-产品质量0.1540.60研究开发优势势0.0540.20现金支出0.150.50企业形象0.0550.2514.30①有些因素如果果对企业的市市场地位影响响很小，或者者没有影响，，则在分析时时不必考虑它它们。②级数1：竞争地位很很弱；级数5：竞争地位很很强行业分析(6)：产品生命命周期分析分析方法(举例)注释产品生命周期期分析要求企企业把业内主主要产品所处处的生命周期期进行定性判判别，其判别别依据一般采采用市场接受受程度和销售售成长等指标标处于投入期的的产品其机会会与威胁并存存成功回报高高，但潜在风风险也大处于成长期的的产品，一般般蕴含机会，，企业应加大大市场投入处于成熟期的的产品机会会不太，企业业应以巩固市市场地位为主主处于衰退期的的产品蕴含威威胁，企业应应停止投入，，抽取利润萌芽期加速成长期减速成长期成熟期衰退期国内市场国际市场重创新重差异重细分重价格重效率行业分析（7）：SCP分析（行业结构-企业行为-业绩模型）技术突破政府政策/法规变化国内国际品位/生活风格的变变化外部冲击行业结构S行业企业行为C企业经营结果P反馈需求有替换的产品品产品的差异性性增长率动荡/循环性供应生产商的集中中化进口竞争生产商的多样样化固定/可变的成本结结构技术机会供应曲线的形形状进入/退出障碍行业链供应商讨价还还价的能力用户讨价还价价的能力信息市场失效效垂直市场失效效营销定价容量广告/促销新产品/研发分销容量变化扩张/合同进入/退出合并/资产剥离垂直整合向前/向后整合垂直合资企业业长期合同内部效率成本控制物流研发组织绩效财务盈利性价值创造技术进步人员招聘目标标假设举例SCP模型从对特定定行业结构、、企业行为和和经营结果三三个角度来分分析外部冲击击的影响。企业行为：：主要是指指企业针对对外部的冲冲击和行业业结构的变变化，可能能采取的应应对措施，，包括企业业方面对相相关业务单单元的整合合、业务的的扩张与收收缩、营运运方式的转转变、管理理的变革等等一系列的的变动。行业分析（（8）：行业取向分分析（行业业障碍与企企业盈利关关系）稳定低收益益e.g.地摊等风险低收益益e.g.返点经销商商等稳定高收益益e.g.某地出租车车等低进进入入障碍高高低退出障碍高风险高收益益e.g.通信服务、、彩电、空空调等1.2.3.4.资源/能力分析目标产业成成功所需核核心能力经营能力成本控制研究开发新品推广信息处理产品设计风险控制独特资产分销网络既有顾客群群知识产权品牌声誉基础实施人力资源实现增长的的技能并购及并购购后组合融资能力财务风险控控制力特殊关系政府上下游厂商商与其它产业业的互补型型战略联盟盟1234差距分析资源——外显、静态态、有形的的客观使役役对象；能能力——潜在、动态态、无形的的主观能动动条件。当能力必须须依附于特特定资源才才能发挥作作用时，人人就会丧失失自我，变变成资源的的附庸和奴奴隶。此时时，拥有资资源的企业业更能持续续发展。当能力几乎乎不需要任任何资源就就能充分发发挥作用时时，人就能能找到自我我，变成独独立于资源源的生命主主体。此时时，留得住住人的企业业才能长期期发展。SBU1关键性能力/资源相应能力/资源的评价SBU2关键性能力/资源相应能力/资源的评价内外部分析析的概括：：SWOT分析模型OpportunitiesStrengthThreatsWeakness战略性提案案和结果的的产出ExternalAnalysisInternalAnalysis模型框架S——优势：比较分析企企业在外部部市场环境境、内部经经营方面相相对于其他他竞争对手手的优势；；W——劣势：比较分析企企业在外部部市场环境境、内部经经营方面相相对于其他他竞争对手手的劣势；；O——机会：分析在目前前的市场竞竞争态势下下企业存在在的发展机机会；T——挑战：分析在目前前的市场竞竞争态势下下企业存在在的威胁和和挑战SWOT分析模型优势——S弱点——W机会——O威胁——TSO战略发出优势、、利用机会会WO战略利用机会、、克服弱点点ST战略利用优势、、回避威胁胁WT战略减小弱点、、回避威胁胁根据服务的特性，对包裹详情单与包裹运送网分别运营对已经确定的邮政物流运营提高效率(BPR)，由此提高市场竞争力灵活运用范围宽广的邮政物流网络，树立积极的市场战略通过与全球性的物流企业进行战略联盟，提高国外邮件的收益性及服务为了确保企业顾客，树立积极的市场战略通信技术发展后，对邮政的需求可能减少现有宅送企业的设备投资及代理增多以大型企业为中心的新企业增多WTO邮政服务市场开放的压力国外宅送企业进入国内市场上门取件相关人力及车辆不足市场及物流专家不足组织、预算、费用等方面的灵活性不足包裹破损的可能性很大追踪查询服务不过完善作为国家机关，拥有公众的信任顾客对邮政服务的高度亲近感与信任感拥有全国范围的物流网(3,600家邮政局)具有众多的人力资源(42,000名)具有创造邮政/金融synergy的可能性风险(Threats)构成邮寄包裹专门组织通过实物与信息的统一化进行实时的追踪(Track&Trace)及物流控制(Command&Control)将增值服务及一般服务差别化的价格体系的制定及服务内容的再整理以邮政网络为基础，积极进入宅送市场进入shoppingmall配送市场ePOST活性化开发灵活运用关键技术的多样化的邮政服务随着电子商务的普及，对寄件需求增加(预计到2004年年平均增加38%)随着邮政事业本部的业务开展，提高经营自由度期望能够确保对应市场开放的事业自由度物流及信息技术等关键技术的飞跃性的发展机会(Opportunities)劣势(Weakness)优势(Strength)

内部能力

外部因素SOWOWTST信息通讯部邮政物流

BPR/ISP项目（例）SWOT分析示例：：标杆企业研研究选择同一行行业内的优优秀企业进进行研究，，至少应当当包括一家家国际公司司。研究的主要要内容参考考提纲近年来的业业绩表现；；企业的使命命、愿景、、战略目标标和价值观观；企业的历史沿革；；领导人写照照；各职能战略略；综合能力分分析；该企业的业业务组合；；关键成功因因素分析；；可供借鉴之之处。竞争对手分分析什么趋使着着竞争对手手竞争对手在在做什么和和能做什么么未来目标现行战略存在于各级级管理层和和多个战略略方面该企业现在在如何竞争争竞争对手反反应概貌；；竞争对手对对其目前地地位满意吗吗？竞争对手将将做什么行行动和战略略转变；竞争对手哪哪里易受攻攻击？什么将激起起竞争对手手最强烈和和最有效的的报复？假设关于其自身身和产业能力强项和弱项项发展战略规规划发展战略规规划的总体体思路现有业务单单元的吸引引力和实力力研究各业务单元元的策略选选择：拓展展、维持、、收缩从产品、客客户和地域域等三个方方面界定设想潜在的的新业务领领域资源/能力匹配分分析/方案筛选确定拟进入入的新的业业务领域业务三层级级的构建现有业务组组合策略拟新进入的的业务领域域业务三层级级的构建波士顿(BCG)矩阵需求增长率相对市场占有率高低高低野猫cat明星star金牛cashcaw瘦狗dog现有业务单单元的吸引引力和实力力研究分析工具一一麦肯锡－通通用电器矩矩阵企业竞争地地位

高

中

低高中低投资/增强选择/维持收割/撤资战略经营领领域吸引力力现有业务单单元的吸引引力和实力力研究分析工具二二第一类业务务第二类业务务第三类业务务现有业务单单元的吸引引力和实力力研究通用矩阵的的因素分解解（示例）分析的两个个维度行业吸引力力行业潜力获利能力竞争能力分分析业绩表现关键成功因因素价值链市场规模增长潜力行业结构进入壁垒获利情况市场份额业绩表现行业吸引力力将用于判判断是否有有必要继续续在该行业业中发展；；竞争能力将将有助于判判断企业是是否能够在在竞争中获获得竞争优优势；将某项业务务按行业吸吸引力和竞竞争能力两两个方面进进行综合，，可以对业业务进行定定位，并决决定资源怎怎样在该业业务上进行行配置。根据各业务务的不同定定位，应制制订相应的的产业政策策业务定位产业政策第一类业务务第二类业务务第三类业务务整合现有业业务资产，，并加大、、加快对该该业务的投投资聘用用一一流流管管理理人人才才，，加加强强对对业业务务的的管管理理控控制制能能力力设定定明明确确的的战战略略发发展展和和资资本本回回报报目目标标，，建建立立长长期期价价值值创创造造对该该类类业业务务应应采采取取机机会会投投资资的的战战略略，，限限制制风风险险，，在在可可能能的的情情况况下下对对现现有有业业务务资资产产加加以以整整合合，，并并与与第第一一类类业业务务相相结结合合，，可可能能的的转转化化成成为为核核心心业业务务；；但但若若发发现现该该业业务务发发展展前前景景有有限限时时，，应应及及时时将将其其划划归归第第三三类类业业务务聘用用能能将将现现有有业业务务的的经经营营运运作作不不断断完完善善的的管管理理人人才才，，最最大大可可能能地地为为集集团团创创造造出出净净现现金金流流在适适当当时时机机，，考考虑虑以以最最优优的的价价格格套套现现在在一一段段时时间间内内无无法法转转化化成成核核心心业业务务的的业业务务限制制对对该该业业务务的的进进一一步步投投资资，，对对现现有有资资产产加加以以整整顿顿积极极寻寻找找合合适适的的套套现现机机会会，，对对不不良良资资产产进进行行改改制制清清理理尽快快改改善善经经营营运运作作，，提提高高财财务务业业绩绩考虑虑各各业业务务单单元元间间的的关关联联性性———最终终确确定定业业务务组组合合策策略略现有有业业务务发发展展方方向向的的具具体体化化不论论是是何何种种业业务务，，都都可可以以从从““产产品品（（或或服服务务））、、客客户户和和地地域域””三三个个方方面面的的具具体体化化来来体体现现总总的的策策略略———拓展展、、维维持持和和收收缩缩。。我们们应应该该侧侧重重于于哪哪些些产产品品？？我们们当当前前的的产产品品结结构构是是否否合合理理？？我们们是是否否应应该该开开发发新新的的产产品品/服务务？？我们们业业务务的的地地域域分分布布是是否否合合理理？？我们们今今后后发发展展的的重重点点应应该该在在哪哪里里？？我们们将将如如何何细细分分目目标标客客户户群群？？向这这些些客客户户群群提提供供服服务务的的吸吸引引力力多多大大？？产品品地域域客户户进入入新新产产业业决决策策的的基基本本思思想想进入入产产业业后后的的利利润润>进入入成成本本+退出出成成本本进入入阻阻绝绝策策略略进入入后后利利润润现有有厂厂商商的的报报复复厂商商的的数数目目资产产特特定定性性名声声效效果果策略略的的重重要要性性现有有产产业业利利润润进入入成成本本+退出出成成本本•经济济规规模模•资产产特特定定性性•已有有合合约约•投资资•学习习成成本本•使用用者者转转换换成成本本•产品品空空间间•先进进品品牌牌优优势势•专利利(结构构性性的的进进入入障障碍碍)选择择新新业业务务的的流流程程了解解客客户户的的价价值值取取向向、、偏偏好好产业业相相关关信信息息收收集集，，热热点点跟跟踪踪、、预预测测初步步确确定定研研究究产产业业的的范范围围根据据确确定定的的产产业业吸吸引引力力标标准准进进行行新新业业务务的的初初步步筛筛选选能力力/资源源匹匹配配性性研研究究是否否满满足足在在某某特特定定产产业业中中经经营营的的关关键键能能力力/资源源要要求求是否否具具备备进进入入该该产产业业和和多多产产业业协协同同经经营营的的能能力力排出出产产业业选选择择的的优优先先序序列列在培培育育和和发发展展新新兴兴业业务务中中，，建建立立统统一一的的业业务务选选择择程程序序、、标标准准和和方方法法要要比比选选择择一一个个具具体体项项目目更更为为重重要要在产产业业筛筛选选时时，，首首先先制制定定适适合合、、科科学学的的筛筛选选标标准准，，该该标标准准是是新新产产业业进进入入决决策策的的直直接接依依据据产业业筛筛选选标标准准产业业容容量量产业业生生命命周周期期成长长速速度度竞争争格格局局盈利利性性具体体指指标标行业业产产值值行业业产产值值年年增增长长率率国家家政政策策扶扶持持力力度度等等级级与国国计计民民生生相相关关度度等等级级行业业成成长长速速度度行业业所所处处生生命命周周期期地方方政政策策保保护护力力度度等等级级优势势对对手手尚尚未未出出现现、、竞竞争争格格局局尚尚未未稳稳定定政府府管管制制力力度度净资资产产收收益益率率高高垄断断净净资资产产收收益益率率高高>100亿20%p.a.发展展期期>10%>15%量化化值值(注)至少少为为中中等等至少少为为中中等等至多多为为中中等等至多多为为中中等等注：：对对无无法法量量化化的的指指标标，，采采取取评评估估定定级级方方式式(优、良、、中、差差)确定产业业筛选标标准新兴业务务的核心心能力需需求产业潜在在价值发发现能力力企业潜在在价值发发现能力力机会创造造产业核心心成功要要素的判判别分析析能力产业核心心成功要要素的获获得和移移植能力力融资能力力企业并购购能力并购后整整合能力力有效资本本市场运运营能力力资本结构构设计融资成本本控制投资方案案设计能能力价值发现现能力产业核心心成功要要素的判判别及移移植能力力资本运营营能力投资管理理与风险险控制能能力新兴业务务的有效效运作需需要企业业建立以以“价值值发现/资本运营营”为代代表的核核心能力力投资组合合管理现金流管管理企业战略略——多角化战战略飞机发动动机商务融资资消费者金金融服务务消费电器器产品设备管理理医疗系统统塑料特殊材料料广播电视视运输…………GE的多角化化战略不不是简单单的“1+1”式的产业业加法，，而是从从跨行业业的高度度进行资资源整合合，为其其客户提提供涉及及多行业业的整体体一站式式解决方方案通用电气气（示例））什么是业业务三层层级？将所有的的业务分分为三个个层级：：核心业业务、成成长业务务和未来来业务。。不同层层级业务务在企业业发展中中发挥着着不同的的作用，，应该有有不同的的战略重重点。占公司销销售比重重高公司现金金流的重重要来源源优势的市市场地位位，但成成长性不不强公司目前前的业务务支柱为其他他业务务发展展提供供技能能支持持及资资源支支持维持市市场地地位，，巩固固竞争争优势势通过成成本降降低，，产品品重组组及管管理优优化来来发掘掘利润润潜力力核心业业务成长迅迅速，，且有有较大大的发发展空空间成形且且可行行的业业务模模式但目前前尚未未成为为产业业领导导者公司未未来几几年的的业务务支柱柱追加投投资，，在关关键成成功要要素上上加大大投入入追求收收入的的成长长以及及市场场份额额的提提升迅速抢抢占产产业领领先地地位成长业业务有巨大大的成成长潜潜力但市场场尚未未明朗朗，风风险高高尚未成成形的的业务务模式式公司明明天的的战略略业务务并可可能成成为未未来的的业务务支柱柱广泛的的点子子筛选选业务模模式的的尝试试及其其完善善寻求市市场机机遇未来业业务业务特特征战略作作用战略重重点稳扎稳稳打激流探探险海底寻寻宝不同层层级业业务所所需的的领导导类型型、用用人方方式和和业绩绩评价价重点点也相相应不不同经营者者精深的的实际际工作作和产产业专专业技技能有能够够达到到目标标和完完成计计划的的强大大动力力纪律性性强核心业业务创业家家强烈的的创新新、创创造意意愿对于不不确定定性和和不断断变化化能泰泰然处处之集中于于增加加收入入的果果断的的决策策者成长业业务远见者者倡业志志士不落俗俗套的的思考考者未来业业务人才类类型用人方方式不同类类型业业务进进行人人才管管理和和业绩绩评价价重点点不同同建立个个人近近期业业绩要要点，，包括括晋升升和报报酬以以及由由于业业绩不不理想想而受受处罚罚不找借借口，，强有有力的的管理理风格格拥有很很大的的自主主权建立现现金奖奖金和和股权权（期期权））的短短期和和长期期激励励机制制提供再再次创创业的的机会会，使使其能能不断断接受受挑战战，并并留下下创业业后的的良好好局面面心理激激励提供试试验和和探索索的必必要支支持允许理理性的的失败败提供其其成为为成长长业务务创建建者的的机会会资金奖奖励近期财财务结结算结结果现金流流营业收收支状状况资本回回报率率回报的的大小小成功的的概率率评价重重点评价方方式利润投资资资本回回报成本生产率率或效效率收入增增长市场份份额获得新新客户户数利润资本投投资效效率预期净净现值值以项目目为基基础的的里程程牌待选项项目评评估将设想想转变变成业业务的的速度度新项目目的数数量为什么么要构构建业业务三三层级级？任何现现有业业务都都会有有一个个成熟熟、利利润率率逐步步下降降的过过程，，因而而必须须及时时考虑虑多元元化；；但多多元化化不是是为了了今天天的规规模扩扩张，，也不不是为为了多多元化化而多多元化化。多多元化化是为为了不不断寻寻找并并发展展未来来两、、三年年来可可以成成为新新的经经济增增长点点的新新的核核心业业务，，也就就是说说，核核心业业务是是动态态的概概念，，应该该不断断调整整，它它永远远是企企业的的中心心任务务和最最主要要的利利润源源泉。。多元元业务务之间间应该该是有有一定定的联联系的的。一个宏宏伟的的远景景目标标和有有效结结合长长、中中、短短三个个时间间层面面的发发展战战略规规划，，是企企业增增长的的关键键。可持续续发展展要求求有一一种独独特的的企业业文化化，用用不同同的方方式对对长、、中、、短三三个时时间层层面的的业务务、人人才和和业绩绩进行行系统统管理理。成功案案例见见下页页。案例一一：海海尔增增长的的三个个层面面层面一一层面二二层面三三•电冰箱箱主业业--强大品品牌，，市场占有有率第第一--利润良良好，，尽管利润润近年年有下滑所所•更全面面的家家电产品品，如如---空调---洗衣机机•信息家家电•生物制制药技术目标成功地地实现现了多多元化化、国国际化化发展展过去近近十年年每年年50%以上销销售额额增长，，成为为中国国最受受人推推崇的的公司之之一案例二二：海海南航航空也也在作作出这这样的的努力力从几千千万资资本起起家，，发展展成为为中国国八大大航空空公司之之一，，其约约8%的净利利润率率在国国际航航空企业中中亦名名列前前茅。。层面一一•几个地地区（（海口、宁宁波））为主的点点到点点航线•旅游业业层面二二•公务机机•支线““毛细细血管管”网网络层面三三•国际网网络成为世世界领领先的的航空空公司司，成成为中中国三三大航航空公公司之之一目标企业通通常存存在的的误区区1.核心业业务受受到严严重威威胁或或由于于没有有新业业务或或长期期规划划而面面临业业务下下滑2.以核心心业务务为代代价，，过分分强调调增长长3.过分重视核核心业务，，而没有新新业务4.初始缺乏核核心业务，，因此无法法为层面2和3的原动力提提供资金5.许多令人激激动的未来来业务选择择没有转变变为新业务务6.营建下一代代业务，但但并未发展展层面3的新业务来来确保长期期发展业务单元经经营战略规规划如何竞争在时间上如如何把握在哪里竞争争客户产品/服务渠道地理市场客户价值取取向产业价值链链竞争者核心能力业务战略的的时间展开开1.一个完整的的业务战略略框架，应应该能在对对行业发展展态势与公公司资源清清晰把握的的基础上回回答以下问问题完整的战略略规划是指指导公司各各项管理、、经营工作作的纲领战略框架在哪里竞争争如何竞争时间上如何何把握公司运营系统组织结构人力资源营销研发

客户产品/服务

业务流程向谁传递价值，传递什么价值

组织构架应如何搭建

人员技能要求导向

目标市场目标领域

产品满足什么样客户的需求

客户价值取向核心能力

加强哪个业务流程

权限如何分配职责如何分配

培养哪一类的人（技术、市场）

产品定价渠道促销

开发什么样的新产品

年度经营计划

流程改善时间表

组织改善时间表

招聘计划薪酬计划

营销计划

何时推出2.竞争战略的的产业价值值链分析－－－5Cs方法5-Cs模型（下面面所示的供供给、需求求曲线）清清楚展示了了客户在现现有业务中中所有可能能提升利润润的源泉。。①竞争剩余价值②从供应商处集中剩余价值②从渠道处集中剩余价值③获得消费者剩余④创造新需求成本成本成本客户⑤合作获取剩余价值产量原材料供应商OEM零售商价格3.经营战略的的选择通过5Cs价值链的分分析，可以以知道企业业在某项业业务上价值值的来源，，那么企业业应当通过过怎样的方方式来获取取利润呢？？一个完整的的业务战略略框架包括括“何时？何地地？如何竞竞争？”等三个方面面的问题。。当发展战略略确定后，，在三维问问题当中的的“何时？何地地？”的问题已经经解决。在经营战略略分析中，，主要是解解决三维当当中的“怎样竞争”的问题。企业选择怎怎样的经营营战略主要要应当考虑虑：开展该该项业务的的关键成功功因素和企企业在能力力方面表现现出来的竞竞争优势。。竞争战略的的三种表现现形式企业在市场场竞争中的的优势集中中体现在两两个方面：：一是成本本优势，在在生产同一一档次产品品的经营活活动中体现现出来的成成本领先优优势；二是是产品优势势，在不断断提高产品品档次的经经营活动中中能体现出出产品差异异的优势。。低成本优势差异化优势广泛目标1、成本领先2、差异化较窄目标3A、低成本集中3B、差异化集中竞争范围战略优势举例——成本领先战战略第二种是改改造企业的的价值链，，省略或跨跨越一些高高成本的价价值链活动动，从而降降低成本。。戴尔公司的的“直线式的订订购”省去了中间间商环节，，不但降低低了价格，，同时直接接与顾客接接触又降低低了库存，，减少了库库存的成本本。一种是比竞竞争对手更更有效地开开展内部价价值链活动动，从而降降低成本。。沃尔玛公司司就是通过过对价值链链上的每个个环节都将将成本降低低到最低，，实现配送送中心统一一送货，减减少各个卖卖场的成本本，从供应应上进行整整合形成成成本上的优优势，从而而形成价格格上优势。。采购中保持持与供应商商的良好关关系，提高高原材料质质量，降低低价格生产中提高高工艺，运运用自动化化，人数规规模经济，，降低价格格销售中减少少成本、管管理费用，，大批量运运输对各经营环环节分析，，除去可有有可无的经经营活动价格是重要要的竞争因因素产品是一种种标准化产产品品牌对顾客客的影响不不大大部分顾客客以同样的的方式使用用产品用户要通过过比较来降降低自己的的成本客户的谈判判能力强行业内部对对低成本技技术较容易易模仿企业忽视产产品和市场场活动出现成本膨膨胀，抵消消这种能力力被限制在现现有技术和和战略基础础上行业技术导导致这种积积累一笔勾勾销低成本领先先战略获取途径运用风险树立品牌形形象、产品品性能、先先进技术、、周到服务务、健全的的销售网络络等独特性性在价值链的的各个环节节带给客户户新的价值值行业中存在在客户认为为有价值的的差异客户的需求求变动很大大能采用这种种战略的竞竞争者很少少产品差异价价值具有主主观性质，，难以量化化在不降低客客户成本下下进行部分分差异化产品差异化化过高，超超出客户需需求试图对差异异化采用过过高的补偿偿价格无视价值信信息的传递递未确认顾客客需要而进进行主管差差异化差异化战略略这一顾客群群或地区不不是竞争者者获取成功功的关键因因素这一客户群群或地区的的需求满足足企业获利利要求较大增长潜潜力有能力有效效的对这一一特殊市场场服务这一细分市市场对对手手而言代价价太大没有对手在在此集中力力量经营企业本身没没有资源面面对广泛市市场行业内部存存在许多不不同的细分分市场当大范围经经营者与集集中经营者者之间成本本差额变化化，使集中中经营失去去成本或差差异优势特殊市场客客户需求发发生变化，，与整个行行业市场的的差异变小小由于特殊市市场前景诱诱人，竞争争加剧集中战略4.竞争地位和和行动评估估矩阵（1/2）财务目标（（FS）行业实力（（IS）环境稳定要要素（ES）竞争优势要要素（CA）进攻型竞争型保守型防御型6－6－66环境稳定要素ES技术变化通货膨胀率需求变化竞争产品的价格范围打进市场的障碍竞争压力需求的价格弹性行业实力要素IS发展潜力利润潜力财务稳定性技术资源利用率资本密集性打进市场简易程度生产率和生产能力的利用程度竞争优势要素CA市场份额产品质量产品生命周期产品更换周期顾客对产品的忠心程度竞争对手的生产能力利用程度技术纵向联合财务实力要素FS投资报酬财务杠杆偿债能力资本需要量与可供性现金流量退出市场的难易程度经营风险1.进攻型：这种战略略适用于吸吸引力强、、环境不确确定性极小小的行业。。公司享有有一定的竞竞争优势，，并可利用用财务实力力加以保护护。2.竞争型：这种战略在在吸引力强强的行业尤尤为明显。。企业处在在相对不稳稳定的环境境，占有竞竞争优势。。关键要素素是财务实实力，因而而，处在这这种情况下下的企业应应寻求财务务资源以便便增加营销销努力。3.保守型：这种姿态态在稳定然然而发展缓缓慢的市场场比较常见见。企业的的财务稳定定性是核心心问题，其其关键要素素是产品的的竞争能力力。处在这这种地位的的企业应该该削减其产产品系列，，争取进入入利润更高高的市场。。4.防御型：防御型姿姿态往往出出现在企业业处在获利利行业、然然而企业本本身缺乏竞竞争性产品品并且财务务能力较弱弱的情况。。竞争地位和和行动评估估矩阵（2/2）相应发展有重点发展展证实活力退出5.行业生命周周期钟的基基本战略类类型（1/2)F：出口/相同的产品品G：前向一体体化H：暂时不行行动I：最初的市市场开发J：海外获得得许可K：完全的相相互关系L：市场渗透透M：市场合理理化N：方法和职职能的效率率O：新产品、、新市场P：新产品/同样的市场场Q：生产合理理化R：生产线合合理化S：纯粹的生生存T：同样的产产品/新市场U：同样产品品同样市场