零售重点客户管理方案

零售重点客户管理方案

Managementplanforretailkeyaccount

（建议案）

(suggestedplan)

恒安集团销售部Salesdepartment.HengAngroup2002年5月

May.2000一、目标

target二、零售重点客户绩效考评图

Cockpitchartforretailkeyaccount三、SWOT分析及管理障碍分析

SWOTanalysisandbarrieranalysisonmanagement四、零售重点客户策略

strategyforretailkeyaccount五、零售重点客户管理架构、岗位描述

Managementstructureforretailkeyaccount,jobdescription六、零售重点客户工作流程

Workprocessforretailkeyaccount七、零售重点客户实施程序

Implementationprogramforretailkeyaccount八、工作包计划

Workpackageplan

目录

Catalog1、寻找所有制约在零售重点客户销售业绩的因素，规划合适的操作模式

AllfactorswhichrestrainssalesresultofretailkeyaccountswillBeidentifiedandappropriateoperationpatternwillbedeveloped.2、建立零售重点客户管理架构，明确管理架构中各岗位的权责，并进行良好沟通

Themanagementstructureforretailkeyaccountwillbeestablished,Anddutyandresponsibilityforeachpositionwillbespecified.ThereShouldbegoodcommunicationforthosepositions3、推动我司与零售重点客户建立战略伙伴关系，大幅度提高恒安在零售重点客户的销售业绩。

thestrategicrelationshipbetweenHengAnandthoseretailkeyaccountswillbedevelopedsothatthesalesresultwillbegreatlyImproved.何时完成Timeline目标计划于2002年底完成Itisplanedtobefinishedbeforetheendof2002.一、目标

Target品类产品在客户市场占有率

customerMarketsharebycategory货架占有率Shelfspacerate销售费用率Salesexpenserate品类产品销售毛利Grossmarginbycategory店内促销频率FrequencyofIn-storepromotion品类产品销售收入及增长率

salesrevenue&growthratebycategory出样率SKUpercentage二、零售重点客户绩效考评图货架占有率二、零售重点客户绩效考评图各大类产品在相关客户的货架占有空间与该客户该大类产品所有品牌品项的货架空间的比值。图表数据录入表格八月七月一月二月三月四月五月六月九月十月十一月十二月1050403020月份货架占有率出样率80907060100157560453012013510590150应进品项出样/未出样排面大小措施未出样原因同品类货架占有率____________经营部________月份____________客户货架占有率及出样率表客户品项出样率各大类产品在相关客户的实际出样品项数量，与该大类产品在相应客户当期合同中约定的可以进场销售的品项数量的比值二、零售重点客户绩效考评图图表数据录入表格八月七月一月二月三月四月五月六月九月十月十一月十二月1050403020月份货架占有率出样率80907060100157560453012013510590150应进品项出样/未出样排面大小措施未出样原因同品类货架占有率____________经营部________月份____________客户货架占有率及出样率表销售费用率二、零售重点客户绩效考评图在相关客户、固定时间段内的合作过程中所发生的各项销售费用、公关费用、促销费用、合同费用等与相应时间段内该客户的进货额的比值八月七月一月二月三月四月五月六月九月十月十一月十二月图表数据录入表格费用金额（元）费用率（%）20001000080006000400016000180001400012000200005252015104045353050发生日期项目金额效果评估____________经营部________月份_________客户费用表当月销售店内促销频率二、零售重点客户绩效考评图固定时间段内，各大类产品在相关客户实施的各种促销活动的次数。七月一月二月三月四月五月六月八月九月十月十一月十二月15432月份促销次数图表数据录入表格促销期间促销品项规格销售量促销零售价促销供应价____________经营部________月份____________客户促销情况表品类产品销售毛利二、零售重点客户绩效考评图各大类产品在固定时间段内，在相关客户的进货额减去该些商品的生产成本图表数据录入表格七月一月二月三月四月五月六月八月九月十月十一月十二月月份品类销售毛利（%）促销期间促销品项规格销售量促销零售价促销供应价____________经营部________月份____________客户促销情况表5252015105045403530品类产品在客户市场占有率二、零售重点客户绩效考评图（续）本公司各大类产品在相关客户一定时间内的销售额与相同时间段内相应客户同类产品总销售额的比值。图表数据录入表格七月一月二月三月四月五月六月八月九月十月十一月十二月1050403020月份客户市场占有率（%）客户品牌月销售额客户市场占有率____________经营部________月份客户市场占有率表品类产品销售收入及增长率二、零售重点客户绩效考评图各大类产品在相关客户一定时间段内的进货额，以及与前期、与历年同期的相比的增长幅度。八月七月一月二月三月四月五月六月九月十月十一月十二月105040302080907060100105040302080907060100月份增长率（%）销售收入（万元）客户品牌上月销售额增长率本月销售额____________经营部________月份品类产品销售收入及增长率S：强大的综合实力及良好的产品质量Powerfulintegrativestrengthandgoodproductquality

产品线长，有利于满足现通重点客户不同区域的的品项需求

Longproductline,wecanmakegooduseofittomeetcategoryneedscomesfrommodernkeyaccountsinDifferentrregions

恒安产品为全国市场领导者，较高品牌知名度及市场占有率Wearethenationalleader,wehavegoodbrandawarenessandmarketshareW：缺乏现通重点客户尤其是跨区域性、全国性现通重点客户的管理经验

Welackofmanagementexperienceonmodernchannelkeyaccounts,especiallyforcross-boundaryandnationalmodernchannelkeyaccounts.

管理分散，尚未组建有效的零售重点客户管理机构

managementispoorlyorganized,theeffectiveretailkeyaccountsmanagementorganizationisstillnotavailable

不同区域实际销售的品项及价格差异较大Thereisabigdifferenceincategoryandpricefordifferentregions

重点客户门店分布的核心城市及部分A类城市市场基础薄弱

ThemarketfoundationofcorecitiesandsomeAlevelcitieswherekeyaccountsstorelocatesisweakO：集团对零售重点客户的重视程度增加

Nowadays,moreattentionsarepaidonmodernchannelaccountsbyHengAngroup.

引进TCT管理WeintroducedTCTmanagement

组建集团重点客户管理架构将进一步发挥集团的优势theadvantageofHengAngroupwillbefurtherstrengthenedbymeansofestablishinggroupkeyaccountmanagementarchitecture.T：各现通重点客户的合作门槛在不断提高cooperativeconditionsissuedbyeachmodernchannelkeyaccountesmoreandmorestrict主要竞争对手终端投入巨大，促销频繁Therearetremendousinvestmentsmadebymaincompetitors,andfrequentpromotions价格竞争日趋激烈、价格走低Thereismoreandmoretensecompetition,andpriceisdeclining恒安在零售重点客户的SWOT分析三、SWOT分析及管理障碍分析障碍描述

barrierdescription影响力

impact难度

difficulty比值ratio1现有销售架构及考核指标不适应零售重点客户管理需要Currentsalesarchitecturedosen’tmeetneedsofretailaccountsmanagement8242全国性重点客户管理经验及意识不足Thereisnoenoughmanagementexperienceandawarenessfornationalkeyaccounts832.673缺乏适合零售重点客户终端促销拉动

Welackofsuitableoutletpromotionpullforretailkeyaccounts732.334缺乏统一的零售重点客户管理模式

Welackofuniformmanagementpatternforretailkeyaccounts1061.675缺乏关于零售重点客户的培训Thereisnoenoughtrainingforretailkeyaccounts

961.56不同区域销售的品项及价格差异较大ThereisabigdifferenceincategoryandpricefordifferentSalesregions981.137各零售重点客户门店分在核心城市及部分A类城市市场基础薄弱ThemarketfoundationofcorecitiesandAlevelcitieswherekeyaccountsstorelocatesisweak1091.11三、SWOT及障碍分析（续）SWOT&Barrieranalysis四、零售重点客户管理策略

retailkeyaccountmanagementstrategy

——以客户市场占有率为导向

Customermarketshare-orientated开始要求供应商签定全国合同，部分卖场只设置一个采购部（如：麦德龙）。整体趋势往全国统一合同的前提下统一费用、统一价格、统一促销、统一结算的方向发展Suppliersareaskedtosignnationalnationalcontract,Thereisonlyaprocurementdepartmentinsomehypermarkets(suchas:metro).thegeneraltrendwillbe:underthepreconditionofnationaluniformcontract,Wewillfulfilluniformexpense,uniformprice,uniformpromotionaswellasuniformsettlement各大知名品牌的必争之地，体现在：品牌实力强大、投入增大、价格走低Thatisthefieldwhicheachfamousbrandfocuseson,thefeatheris:powerfulbrandstrength,increasinginvestment,decliningprice合作门槛越来越高，合作费用越来越大Thereisamoreandmorerestrictionsoncooperativeconditionsandmoreandmorehighcooperativeexpense各重点客户之间的竞争更为激烈，体现在：要求最低供应价、零售价加价率走低、要求供应商更多的合作支持、各种类型的促销、特价不断Thereisamoretensecompetitionamongkeyaccounts,thefeatheris:theyposedrequirementsoflowestsupplyingprice,continuousspecialoffer.重点零售客户市场的特点retailKeyaccountmarketfeature零售重点客户管理——策略Retailkeyaccountmanagement——strategy统一规划Uniformplanning产品品项Productcategory价格price促销promotion陈列Display谈判Negotiation零售重点客户管理——策略（续）Retailkeyaccountmanagement——strategy进行品项管理：筛选在销品项，实施分销组合。Implementationofcategorymanagement：Sellingcategorieswillbeoptimizedtomakeproductmixindistributionchannel产品品项Productcategory全国性品项：Nationalcategory1、力推有竞争力的新品项，如：安尔乐薄型、抗菌卫生巾，安乐护翼、超薄卫生巾

wewillfocusourattentiononthosecompetitivenewcategories，SuchasAnerlethinproduct，Anerleanti-bacteria，Anlewing，Anleultra-thin2、淘汰过时的旧品项：如安乐普通直条、安尔乐普通型卫生巾，确保安尔乐高档品牌形象并保证有竞争力的新产品有足够的推广资源

Oldcategorieswillbeeliminated，suchasAnlestraight，AnerleregularproductinordertomaintainpremiumbrandimageforAnerleandensuretheresourceswillbeavailableforpromotionofcompetitivenewproducts3、优化产品组合

optimizationofproductmix零售重点客户管理——策略（续）Retailkeyaccountmanagement——strategy全国性品项：新产品推出后将不断更新Nationalcategory：thisonewillbecontinuouslyupdatedafterlaunchofnewproducts安乐：AnleAL1116、AL7220、AL5220、ALS1410、ALS2410安尔乐：AnerleA8110（10+2）、A8210（10+2）、L8110、L8210、

A9110（10+2）、A9210（10+2）、A9310、A9410、

A9505、A9605、L8510、L8610安尔乐护垫：AnerlepantylinerA8720、A8020、A9020、A8920、A8040、A9040B60尿裤/片：Anerlediaper/diaperlinerS730N、M724N、L720N、S9015、M9012、L9010、

S520、M518、L516、M310、M210、M410心相印：TissueC110/C210、N110/N210、C910、W112、DT1100、

DT1200、DT200、BT610、BT712、NT1320、

A120（5+1）、C120（5+1）、A150、B60、C200

产品品项Productcategory零售重点客户管理——策略（续）Retailkeyaccountmanagement——strategy1、所有重点客户的进场品项原则上由集团零售重点客户管理小组在充分征询市场部、各附属公司、恒安纸业的基础上统一制定。

Inprinciple,allenteringcategoriesforkeyaccountswillbevalidatedbyHengAnretailkeyaccountmanagementteambasedonthoseopinionscomefrommarketingdepartment,allsubsidiariesaswellastissuefactory.2、在确保全国性品项的前提下，安排适量的区域品项，加大地区优势。

Withthepreconditionofensuringnationalcategories,somecategorieswillbevalidatedasregionalcategoryforeachsalesregiontoimproveregionaladvantages产品品项制定Validationofproductcategory零售重点客户管理——策略（续）Retailkeyaccountmanagement-strategy1、对同类卖场实行全国统一进价2、商场供价由集团统一制定价格零售重点客户管理——策略（续）确保在终端对消费者的拉力：频率：每月一次常规促销，每季度一次主题促销（利用节日、时事）促销操作：1、集合销售部、市场部、附属公司及重点客户意见制定年度促销方案，并于每季度进行滚动更新2、做到提前一季度递交重点客户促销方案3、全国性促销+区域性促销零售重点客户管理——策略（续）

丰富恒安产品终端视觉形象，增加购买机会货架陈列标准：1、集团统一制作不同类型门店的标准陈列手册

2、货架占有率、品种占有率不低于恒安全国市场占有率零售重点客户管理——策略（续）分类管理1、购物中心

——家乐福、大润发、沃尔玛、北京华联、好又多、家世界、乐购、欧尚、万佳、新一佳2、仓储客户——麦德龙、普尔斯马特、万客隆、山姆（沃尔玛）3、超级市场——上海华联、华润、上海捷强、上海联华上海农工商、苏果

4、连锁便利零售重点客户管理——策略（续）合理投入零售重点客户管理——策略（续）1、对终端投入进行合理预算，长远利益与短期利益兼顾2、集团将制定各类型门店的费用标准谈判零售重点客户管理——策略（续）1、组建全国重点客户谈判团队2、采取自上而下的谈判策略，即从客户高层入手五、重点客户工作架构及岗位描述集团销售部零售重点客户管理小组销售片区重点客户管理专员重点客户门店重点客户总部零售重点客户管理——架构岗位描述—零售重点客户管理管理组向集团销售部汇报工作，由集团销售部授权负责规划、管理并监督全国各种大型客户的业务运做。通过市场策划、销售、及对流程的有效执行，使业绩最大化。零售重点客户管理——架构（续）零售重点客户管理组的基本职责1、研究终端发展，制定不同类型终端策略和实施程序2、制定不同类型终端的绩效考评标准3、规划终端，对不同类型终端客户进行分类管理4、协调并帮助全国各区域终端工作人员开展业务工作5、制定重点客户的销售预测及费用预算6、建立各重点客户档案资料（包括合同）7、对开展全国性合作的重点客户，全面介入全国合同的实质性谈判8、制定重点客户的进场品项及进行价格控制9、进行促销规划，安排全国性的促销活动，并做好总结分析工作10、每月汇总重点客户的销售状况、促销总结，进行月销售分析11、进行季度重点客户绩效考评，及时调整工作战术12、与各地的业务经理保持经常性的联络，听取各地在重点客户实际工作中遇到的障碍，并寻求解决方案予以协助解决零售重点客户管理——架构（续）零售重点客户管理组的基本职责（续）13、每月汇总并审查各地重点客户发生的费用及需要集团分摊的费用部分，并且汇总费用总额，对照相关合同与各地促销申请审查其合理性14、定期前往各重点客户所在城市，与当地业务经理、重点客户管理专员、业务员总结现行工作成绩、寻找工作障碍，寻求业绩提升机会，考察当地重点客户的实际情况，分析地区特点15、与重点客户建立战略伙伴关系，定期拜访部分重点客户卖场人员，达到合作效果最大化16、定期向销售部经理汇报工作零售重点客户管理——架构（续）岗位描述—重点客户管理专员向销售片区经理汇报工作同时接受集团销售部重点客户处的协调，负责管理管辖范围内各种大型客户业务工作。零售重点客户管理——架构（续）重点客户管理专员的基本职责1、协助当地经理做好重点客户的销售预测计划及费用预算2、指导重点客户的业务员根据集团的统一部署开展业务、促销工作3、做好销售及费用预测，并上报集团销售部4、将当地重点客户的每月销售业绩、费用状况定期汇总，提供集团现代通路管理小组做分析、总结5、对当地重点客户的品项设置、供应价格、促销方案进行规划或建议，并在集团规定的时间内上报，供决策定案6、协助当地财务部门，整理每月各重点客户的费用开支，核查各项已发生费用的合理性，并协助分列出当地承担的费用与集团分摊费用上报集团7、对重点客户当地自行操作的价格方案、促销方案、进场品项计划上报集团销售部审批或备案零售重点客户管理——架构（续）重点客户管理专员的基本职责（续）8、根据集团销售部的安排，定期回集团或前往指定的地点参加终端管理小组的各项培训、会议，并根据需要随时支援其他地区的重点客户工作9、收集各重点客户的相关信息及竞争品牌的表现，定期上报集团现代通路管理小组汇总10、所属单位安排的本职工作零售重点客户管理——架构（续）岗位描述—业务员（重点客户）对经营部经理/办事处主任负责，同时接受销售片区重点客户管理专员的协调。致力于建设与维护恒安与重点客户的战略伙伴关系，协助并推动改进与重点客户合作的销售流程，收集并分析市场、竞争对手的信息，使业绩最大化。零售重点客户管理——架构（续）重点客户业务员的基本职责1、有效执行销售流程；2、参加并协助集团销售部及各地终端管理专员与重点客户的合同谈判；3、负责与重点客户进行日常的业务谈判；4、做好销售及费用预测，并上报区域终端管理专员；5、将重点客户的合同、每月销售情况、促销情况、费用情况等绩效考核资料及时上报业务部终端管理专员；6、积极开展产品及企业形象宣传；7、按公司陈列标准做好重点客户门店的POP陈列工作；8、负责对PCC的管理、协助对PCC的培训和考核；9、积极协助改进并缩短新产品在重点客户进场流程及周期时间；10、严格执行集团销售部制定的各重点客户的价格政策和其它销售政策；11、配合集团统一制定的产品市场推广活动，协助集团销售部终端管理小组及各地终端管理专员客户洽谈，并协助商场有效开展；零售重点客户管理——架构（续）重点客户业务员的基本职责（续）12、客户在当地支付的，按协议规定，即时与商场对帐和结款，确保货款正常回收；客户总部统一支付的，每月核对帐目，通过各地终端管理专员上报集团销售部；13、注意收集竞争对手、市场和商场经营状况、消费者的反映等信；14、做好销售服务工作，使商场和消费者对恒安的产品充满信心；15、努力发展与商场的客情关系，建立良好的合作伙伴关系；16、按规定流程，并在上级主管的指导下积极开展产品进场的洽谈工作；17、对市场经营情况进行SWOT分析。零售重点客户管理——架构（续）六、重点客户实施程序及考评基本实施步骤（一）收集基础状况（二）进行现状分析（三）确定目标状况及合作方案（四）确定年度业务推广方案（五）每月销售分析（六）与客户进行季度销售回顾，整改提升（七）年度总结，调整策略六、零售重点客户实施程序1、20家卖场情况2、20家重点卖场档案3、恒安与20家重点卖场的合同4、恒安在20家重点卖场销售情况5、恒安与20家重点卖场的合作情况6、竞争商场与20家重点卖场的合作情况（一）基础状况包括1、重点客户名单

家乐福、上海联华、好又多、北京华联、上海华联、沃尔玛、山姆会员店、麦德龙、万客隆、普尔斯马特、大润发超市、欧尚、上海农工商、乐购超市、上海捷强、家世界、苏果超市、深圳万佳、华润超市、新一佳

注：1、根据以上客户在中国的影响力及其发展前景，集团销售部确定以上重点客户名单；

2、根据市场变化，集团销售部将每年更新重点客户名单重点客户介绍1——家乐福

投资主体是法国家乐福集团成立于1959年，为全球第二大零售商，其在亚欧美洲27个国家经营包括高级百货商店、超市、便利店、折扣店、现购自运商店在内的9400多家店

1995年底，家乐福在中国北京开设第一家分店创益佳商场。

2000年家乐福采取联采制度，总部设于上海。到2001年底门店总数27个，销售额80亿人民币

2000年07月集团与家乐福签订恒安的第一份全国性合作合同。重点客户介绍2——上海联华1991年10月成立，控股公司是友谊集团，总部设于上海。其以中小型连锁超市为主，较密集分布，以社区消费群为主，到2001年底全国各地有1225家门店。销售重点为华东区，网点遍布上海市各区县，并辐射江苏、浙江、安徽、江西、山东等省市。在中国连锁经营协会2002年03月20日最新公布的中国连锁企业排行榜上，上海联华以140.6亿的年销售额继续蝉联冠军重点客户介绍3——好又多

好又多百货商业广场有限公司1997年8月开设首家店——

广州天河店，其总部设于上海。到2002年5月为止有42家门店，网点遍及全国各地，中国目前为卖场中门店数最多的。其管理风格为：日本式的管理；经营策略是以先进的电脑化管理，创造“三低两高”：低成本，低毛利率、低管销费用，创造高营业额、高毛利额。重点客户介绍4——北京华联

中国华联商厦集团是目前中国大陆规模最大的零售集团，主要经营百货商店大型社区综合超市、连锁超市。北京华联为华联商贸集团核心企业成立于1997年，总部设在北京，主要业务范围为大型社区综合超市和百货店。

2001年北京华联销售额达80亿元人民币，2002年5月门店数达到36个，网点遍及全国各地。重点客户介绍5——上海华联

上海华联超市公司成立于1992年9月，总部设在上海，是上海华联商厦

股份有限公司全额投资的子公司，于2000年10月公司上市。截止2001年底公司拥有连锁门店818家，销售额85亿人民币。销售额80%来自华东区，网点遍布上海市各区县，并辐射江苏、浙江、安徽、江西、山东、河南、山西、辽宁等省市。重点客户介绍6——沃尔玛

沃尔玛商店是全球第一大零售商，2002年《财富》全球500强排名第一，年销售额达到2200多亿美元。沃尔玛在全球的各个角落恪守着“满意服务”和“天天平价”的信条。

1992年7月，沃尔玛获得了中国国务院的批准，并在香港设立办事处，专门从事中国市场的调查工作，1996年，沃尔玛在深圳开设第一家购物广场，目前其在深圳、汕头、福州、昆明、厦门、大连、沈阳等城市开设15家购物广场、1家社区店、3家山姆会员店，中国总部设于深圳。重点客户介绍7——麦德龙

1964年诞生于德国，以独特的C&C方式迅速成长，今天，麦德龙已是世界第三、欧洲第二的商业集团。

1995年麦德龙来到中国，并与中国著名的锦江集团合作，建立了上海锦江麦德龙购物中心有限公司，总部设在上海。1996年10月在上海开设了第一家大型仓储式会员制商场。麦德龙的进入给中国流通业带来了全面的概念。到2001年底，麦德龙门店数达到15个，销售额为49.5亿。

重点客户介绍8——普尔斯马特

源于美国的会员购物仓储俱乐部，核心理念是提供低价的高质量品牌产品和服务，从而体现会员概念的意义并形成“会员忠实购买”模式。

1996年普尔斯马特进入中国，总部设在北京。1997年1月第一家普尔斯马特会员商店在北京开业，5年来普尔斯马特已经分别在北京、昆明、天津、成都、青岛、沈阳、中山、绵阳等地开办了17家大型连锁店。但目前其部分门店出现资金周转困难，拖欠供应商货款的现象。重点客户介绍9——大润发1996年9月台湾润泰集团成立“大润发流通事业股份有限公司”投入零售领域，目前在台湾有21家门店。2002年润泰集团将台湾门店70%的股份售给法国欧尚，从而全力开拓中国大陆市场。

1997年4月大润发在中国大陆成立上海大润发有限公司，总部设在上海。1998年7月份第一家门店开张，目前在中国大陆有三家分公司共18家门店。大润发计划于2002年底再成立3家分公司，将中国大陆划分为6大片区，并使门店总数达到35家。

重点客户介绍10——上海农工商

农工商超市创办于1994年，总部设在上海。2000年5月改制为“上海农工商超市有限公司”。农工商的经营定位：顾客以民为本，商品以农为本，管理以人为本农工商经营的业态包括大卖场、生鲜超市、便利店。到2001年低，其共有325家连锁店，销售额达到74.7亿，门店主要分布于上海市区、市郊，部分分布于浙江、江苏、江西、山东、安徽等地。重点客户介绍11——乐购

乐购超市是由台湾顶新集团投资的一家大型连锁超市企业，于1997年成立，总部在上海，经营范围包括百货、服装、日用品、食品。目前在网点遍布上海、宁波、杭州、天津、沈阳、大连重点客户介绍12——上海捷强

上海捷强烟草糖酒（集团）有限公司是由上海烟草（集团）公司和上海市糖业烟酒（集团）有限公司共同投资组建的大型商业企业，上海捷强烟草糖酒（集团）连锁有限公司是捷强集团运用新机制、新观念组建的零售连锁企业，成立于一九九六年四月，目前拥有门店数量240家，2001年销售额达到17.2亿元。捷强连锁依托捷强集团的商品采购、物流配送优势，已建成一个具有四种业态，即：总汇（量贩）、超市、专业店、便利店同步发展，商流、物流、信息流联动，标准化、专业化、管理先进的大型连锁经营企业。重点客户介绍13——家世界

家世界集团成立于１９９９年７月６日。集团的核心企业是天津家世界集团有限公司，注册资本２.８７亿元人民币，是在天津市注册的私营有限责任公司。

家乐连锁的控股公司是天津克瑞思（集团）有限公司，主营业务为超市连锁经营管理，成立于1996年11月，2000年，家世界在中国连锁企业排名10位，2001年13位，截止2001年为止，有门店数量28家，销售额达到32.67亿。重点客户介绍14——苏果超市

江苏苏果超市有限公司，成立于1996年7月，总部设在南京。

2000年苏果跃居江苏省最大的商业零售企业，在全国商业连锁企业中排名，1999年列第八位，2000年列第六位，2001年列第七位销售额达到52.8亿，门店数663个。重点客户介绍15——万佳

万佳百货股份有限公司其前身为“深圳万佳连锁商业有限公司”，创立于1991年12月，1994年1月经股份制改组成立“深圳市万佳百货股份有限公司”,2001年10月正式更名为“万佳百货股份有限公司”。

2001年，华润集团注资收购万佳百货股份有限公司。2002年初，华润将万佳百货与其原有的华润超级市场有限公司进行整合，成立了华润万佳有限公司。整合后的华润万佳以46亿的总营业额名列2001年度中国连锁百强第10名。

重点客户介绍16——华润

华润超级市场有限公司1984年诞生于香港，整合前是香港第三大超市集团