加强履约管理 重视风险防控

加强履约管理重视风险防控建设项目的实现过程，是一个存在着很大不确定性的过程，因为这一过程是一个复杂的、一次性的、开放并涉及到许多关系和变数的过程，这些特性造成了在建设项目的实现过程中存在着各种各样的风险，如果不能管理好这些风险，就会造成各种各样的损失。这几年公司积极响应和落实局关于项目履约及风险管理的各项精神和要求，从建立健全风险管理体系和完善风险管理制度、切实做好专业人才培养工作、加强项目履约策划、重视施工过程风险防控等方面加强项目风险管理，取得了一定的成效。按照本次会议的安排，在此向与会的各位领导和同仁作简要汇报，不当之处，请批评指正！一、建立风险管理体系，完善风险管理制度建设项目的风险按原因可以分为项目决策风险、技术风险、组织管理风险、外部环境风险、团队管理风险，按风险事件造成的结果可分为工期风险、质量风险、造价风险，不管按哪种方式分类，我们都可以发现建设项目风险管理涉及到营销、生产、技术、财务、合约等几大系统，甚至可以说风险管理是个全员参与的工作。公司在局法务合约部的指导下，08建立了完整的项目风险管理体系，即以总经理为负责人，以营销副总、生产副总、三总师为主要责任人，法务合约部牵头，经营部、工程部、财务部等相关部门共同参与，项目部为具体实施单位的风险管理体系。法务合约部负责参与招标文件评审、投标文件评审、合同评审及组织项目进行履约策划，定期检查考核项目履约管理情况，发现问题及时提出预警和处理建议。项目部作为实施单位负责识别项目风险、制订和落实风险化解或转移措施、定期总结履约情况及经验教训。为了加强风险管理，08年我们制订了《项目营销管理办法》、《投标报价管理办法》、《工期管理办法》等相关规章制度，目前正在拟制订《项目履约风险管理办法》。《项目营销管理办法》主要规定承接项目应进行风险评估，不符合国家投资导向的项目不接，业主信誉差的项目不接，月度付款比例低于80%的不接，工期质量违约责任大的项目不接，从营销源头控制了项目风险。《投标报价管理办法》主要规定了投标报价应进行准确的成本测算，建立报价责任追究制，制订了奖罚标准，目的是提高投标报价质量，避免人为疏忽产生的风险。《工期管理办法》主要是防范工期风险，避免业主反索赔。《项目履约风险管理办法》则规定项目法务合约经理是项目风险管理的主要责任人，负责项目风险识别、防范、消解和转移。有了规范的制度，无论是项目营销质量还是项目风险管理水平都取得了明显的进展。二、加强专业人才培养，提高风险管理能力要想搞好项目风险管理，必须有一支高素质的专业人才队伍，而我们一直以来重视预结算及成本管理，项目合约经理也大多是造价专业毕业的学生，对风险管理的认识不足，风险管理能力也不强。为了解决这个问题，我们这两年采取了多种形式的培训工作，法务合约人才队伍风险管理能力有了一定的提高。培训主要从以下几方面做起：一是年初制订全年的培训计划，确定培训人员、时间、内容等。内部培训老师一般由公司的法律顾问、正副总经济师、法务合约部经理、项目法务合约经理担任，外部培训老师有咨询公司资深人士、律师等。二是坚持法务合约系统月度例会制，每月第一个周五召开系统例会，会上不仅总结及部署具体工作，还利用例会对一些共性的风险问题进行研讨和培训。三是培训方式以案例演示为主，内容联系实际工作,生动活泼,避免枯燥的说教。比如我们将本公司发生的案件进行总结和提炼，由法务人员讲解并将案件证据拿出来当场演示，给受训人员留下了深刻的印象。四是利用网络平台加强体系内的交流和信息共享，我们在“合约之家”工作群里进行频繁的工作交流，比如去年东莞地区关于人材机价格调整的文件颁发后，我们立即在群里发布公告并进行共享，同时研究如何利用此文件与业主交涉。通过培训，我们的项目合约经理风险管理意识明显提高，履约策划更加有操作性，且能有意识地利用风险转移、风险化解、风险消减等方式消除部分项目管理中存在的风险，对项目部无法解决的风险也能及时敏锐地发现并提请公司部门或领导协助解决，将很多问题消化于萌芽状态中。三、加强项目履约策划，重视项目风险管理“凡事预则立，不预则废”，项目履约策划是一个项目能否成功的关键，所以项目中标后须立即进入履约策划阶段，公司的项目履约策划包括两大部分，一是由公司主管生产的副经理、总经济师、总会计师和工程部、合约部负责进行项目总体策划，结合与业主签订的合同的具体条款，确定合理的分包方式、采购方式、资金支付方式，将一些风险通过发包进行转移。比如最近开工的某项目，我们将土石方、机电安装等盈利高且管理难度小的项目拿出来单独分包，对主体和粗装修等利润较低且管理难度大的项目整体发包给有实力的分包商，这种方式与我们一直以来的包清工方式相比不仅盈利率提高，而且项目管理成本及管理风险也得到转移和降低。公司组织的总体策划一方面确定了项目总体方向，降低或转移了部分风险，另一方面也可以逐步调整生产组织方式以适应公司规模不断发展的需要。二是项目部编制履约策划书，策划书主要包括项目风险因素识别、风险防控措施、风险控制流程、风险管理责任分工且考核标准等内容。项目风险因素识别包括对投标报价风险、总分包合同风险、总分包结算风险、经济风险、政治风险、自然条件风险、基本资源条件风险、其他风险等8大类风险的识别。项目部针对每一类风险制订出相应的解决或防控措施，并且将责任分工到人，确定考核标准，且作为项目经理与个人签订的责任状中的一个主要内容，与最终的考核兑现挂钩。通过加强在建项目的履约策划，项目部风险管理水平显著提高。为了提高项目部履约策划书编制水平，08年公司法务合约部组织项目部编制了履约策划书范本，将各类风险制订出相应的解决措施，每个新开项目只需识别风险，解决措施基本上可直接套用范本内容，范本起到了知识共享和经验移植的作用，且使项目管理更加统一和规范，也提高了项目部人员的风险管理能力。四、加强施工过程控制，注重风险动态防控施工过程是项目实施阶段，也是各种风险可能发生的阶段，为了确保风险管理达到预期目标，在施工过程中我们主要采取以下几方面措施：（1）建立项目风险台账，进行风险动态监控。项目合约经理根据履约策划书建立项目风险台账，将项目的主要风险及相应化解措施一一列出，按月填写和分析风险变化情况，提请项目部相关人员注意，对重大风险问题及拟采取的解决措施及时上报公司相关部门和分管领导。09年我们要求项目风险台账每月上报公司法务合约部，合约部有专人负责跟踪每一项目履约情况，以便及时了解项目风险管理情况，制订应对措施。风险台账的建立和上报使风险管理成为一项日常工作，有效地强化了各级管理人员的风险管理意识，提高了风险事件处理的及时性。（2）加强劳务招议标管理，防范管理风险。“成也劳务，败也劳务”，劳务队伍的选择在一定程度上决定着项目的成败，也决定了项目风险的大小。为了加强劳务招议标管理，08年公司制订了劳务招议标文件范本，项目部按范本起草招议标文件，经公司合约部和总经济师审定后发标，范本保证了招议标文件的质量。另外，我们还规定劳务队伍必须在合格分包商名录内选择，每年底对合格分包商名录进行一次整理，由各项目部参与对所有在施队伍进行评价，将实力信誉差、施工管理能力弱的、容易扯皮闹事的队伍列入不合格分包商名录并逐步清退。随着劳务分包队伍素质逐步提高，项目管理风险也将逐步减少。（3）加强工期、质量风险防控。建设项目的主要风险是工期质量风险，这几年不管是房地产项目还是政府公建项目工期都比较短，质量要求也高，工期、质量违约处罚也越来越严重，给施工单位带来了较大的合同风险。这两年公司加强工期质量管理，工程部制订了《工期管理办法》，要求每一项目制订出合理工期计划，工程部每月检查工期完成情况，在生产例会上对未完成计划的项目进行分析、制订纠偏措施，对责任人进行处罚。另外为了加强质量管理，我们在项目部设立了质量总监一职，享受项目副经理待遇，专门负责质量管理。通过《工期管理办法》的实施和质量总监的设置，这两年各在建项目工期、质量管理卓有成效，未接到业主投诉，工期质量违约风险基本得到消解。（4）重大市场风险的化解和预防。07-08年建筑市场人材机价格大幅上涨，给施工行业带来前所未有的困扰，公司仅地下空间、台商大厦、广盈大厦三个项目钢材亏损就高达1个亿。公司将人材机价格上涨列为重大风险事件，公司领导班子成员分工负责几大项目，合约系统具体负责从专业的角度去解决这个问题，项目经理和项目合约经理为具体执行层。通过公司上下互动，发挥团队优势，多次召开专题会议，与业主进行艰苦卓绝的谈判与斗争，目前除广盈大厦项目未能得到最终解决，其余项目都已基本解决。经历过这次重大教训，公司规定今后凡总价包干、价格不可调的项目一律不承接，为此仅08年一年就我们放弃了多个房地产开发商的邀请，随着金融危机的到来，事实证明去年的放弃和决策是非常明智的。（5）加强签证索赔管理，化解违约风险及经济风险。签证索赔是对非承包方原因导致的工期延长和费用增加要求业主补偿，这是业主应承担的风险。签证索赔工作做得好，不仅可以化解风险，而且能够挽回损失和增加盈利，做得不好，则有可能导致业主反索赔，影响项目效益。08年我们对各在建项目进行了签证索赔专项治理，按月检查和统计各项目部总分包签证索赔情况，对存在的问题进行认真分析，协助项目部制订具体的措施且责任分工到人，每月在合约系统例会上进行通报和总结签证索赔进展情况。通过加强签证索赔管理，项目对业主的工期签证、费用签证收效明显，不仅在一定程度上挽回了经济损失，也化解了工期违约风险，在建项目履约顺利，没有接到工期方面的投诉和其他形式的反索赔。五、项目风险管理取得的实效近两年通过建立风险管理体系、完善风险管理制度，重视专业人才培养，加强履约策划和施工过程中的风险管理和防控，公司风险管理工作开展顺利，取得了明显的成效，具体体现在：1、营销质量显著提高在局领导和相关部门的指导和帮助下，这两年公司承接的项目质量显著提高，有效地从源头上控制风险，具体如下：序号08年承接项目情况风险防控情况1单项合同额为2．．03亿，中标项项目15个单项合同额增大，中中标项目个数数减少，有利利于降低管理理成本和管理理风险2公建项目比例722．4%，商业地产产仅占16．1%公建项目业主由地地方政府投资资，资金基本本上无风险；；商业地产规规模缩减，有有效避免了金金融危机带来来的停工风险险3新承接项目付款比比例提高，除除中海、万科科项目以外，其其余工程均有有10-200%预付款，月月度付款平均均比例为80.4%，主体封顶顶前付至85-900%付款比例高，工程程款回收风险险相对减少，项项目运作也更更加顺利，违违约风险也可可以得到有效效控制4中标项目营销效益益逐步提高，有有的高达10%以上。随着资源整合、投投标策划和组组织更加成熟熟，营销效益益比前几年有有所提高，有有力地对抗了了市场价格波波动风险。2、项目履约质量明显提高通过加强风险管理，项目履约质量明显提高，08年公司各在建项目未接到业主关于工期、质量、管理人员不到位等方面的投诉，竣工项目一次验收合格率100%，所有竣工工程均达到合同规定的质量标准。一些大型项目已被打造成区域市场的品牌项目，广盈大厦、台商大厦被指定为东莞市场观摩工地，地下空间项目获得市政府及主管部门好评，在珠江新城系列在建项目中一直处于排头兵地位，被业主列为其他施工单位的榜样，多次获得荣誉称号和物质奖励。随着业主满意度提高，我们的履约风险也得到最大限度地降低，项目效益也得到了有效保障。3、项目效益增长明显通过加强项目管理全过程各阶段的风险管理，这两年项目效益增长明显，一些可能亏损的项目通过加强与业主谈判和结算公关，扭亏为盈。在建项目盈利率显著提高，房地产项目从以前的盈利率3-5%提高了6-7%，个别项目甚至高达15%，有些公建项目原中标价在成本线上下，经过努力效益已达到10%以上。随着项目效益的提高，公司各方面的发展也逐步进入良性循环。4、风险管理意识与能