企业诊断人力资源诊断报告书

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改制与管理模式设计咨询项目人力资源诊断报告书2003年5月23日TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument".人力资源综合分析 1\o"CurrentDocument"人员组成描述及分析 1\o"CurrentDocument"人员变动描述及分析 5\o"CurrentDocument"人力资源管理问题综述 6\o"CurrentDocument".人力资源管理职能诊断 7\o"CurrentDocument"规划与招聘诊断 8\o"CurrentDocument"培训与发展诊断 9\o"CurrentDocument"薪酬诊断 11\o"CurrentDocument"考核激励诊断 12\o"CurrentDocument".人力资源管理问题的总结及建议 15\o"CurrentDocument"问题总结 15\o"CurrentDocument"人力资源管理建议 16附图一（招聘流程图） 17附图二（培训流程图） 18附图三（机关考核流程图） 19附图四（分公司经理考核流程图） 20山东省路桥集团有限公司人力资源诊断报告山东省路桥集团有限公司人力资源诊断报告表10薪酬模式特点高弹性模式0薪酬|主要是根据员工近期的绩效来决定。在不同时期，薪酬起伏大。弋一般情况下，奖金在薪酬中所占的比重大，而福利一般比较小。在基本薪资部分，实行计件工资等形式。e激励性较强，但员工缺乏安全感。高稳定模式个薪酬主要取决于年资和公司的经营状况，与员工个人的绩效关系不太大。个人收入相对稳定。e奖金主要根据公司经营状况按比例或者平均发放。e有比较强的安全感，但是缺乏激励功能。折衷模式e既具弹性，具有激励员工提高绩效的功能；又具稳定性，给员工一种安全感，使其注意向长远目标努力。e这是一种理想的模式，它需要根据公司的生产经营目标和企业的工作特点以及收益状况，合理搭配薪酬水平分析公司平均年工资水平为22500元，远远高于济南市的年平均工资12000元，但与同行业的其它公司相比，工资水平相对较低。在公司内部，员工对薪酬水平的不公平感主要源自于内部横向和纵向的比较，工资高的员工认为：自己的贡献很大，工资却只比别人多一点点，而工资低的员工则认为：工作都差不多，自己拿的工资却比别人少。产生这种不公平感的根本原因是：公司没有科学的职务说明书，缺乏衡量工作业绩的标准，使员工不能正确认识自己贡献的大小，从而高估了自己所做的工作。人力资源管理职能诊断规划与招聘\培训与发 薪酬 ・考核激诊断/展诊断诊断/励诊断考核激励诊断考核制度分析公司对机关人员和各下属单位及项目经理实施的考核方法及缺点如表11所示：

表11考核对象考核方法实施的不足之处集团公司机关人员360度评分法实施不恰当分公司、后方单位及项目经理财务指标、党务指标、安全指标、计划生育指标考核部分考核指标不易确定公司针对机关人员的《考核工资发放的办法》内容比较详细，其实质就是360度评分法。办法规定所有员工从思想素质、业务能力、工作态度、廉洁奉公、工作成绩（工作成绩不适于用360度打分法）几个不同的角度对其他员工进行打分，然后加权（领导、中层、一般员工的权重分别为40%、30%、30%）平均算出最终结果，再除以90得出修正系数，用于计算奖金的发放数目。应该注意的是：这种方法的考评者应是相互联系的上级、同级、下级和服务对象（如图12所示），而不应该是公司机关的所有人员，因为有些职能部门之间的横向联系很少，互不了解对方的具体工作，所以评分结果并不一定能反映被考评者的实际情况；此外，传统国有企业人际关系复杂，非正式组织普遍存在，因此打分结果容易丧失客观性，且容易促使非正式组织间的矛盾进一步激化。对下属单位经理及项目经理采用财务指标考核是比较科学、实用的方法，而且《财务工作目标合同书》的条款也很详细，但公司缺乏一套有效的成本分析模型和成本核算体系，加上行业及企业业务本身的性质和特点，使得公司目前难以事先科学、合理地确定某些关键考核指标，以至于影响了考核结果的执行，比如：各个项目的条件不同，有的利润高、有的利润低，并且在项目施工过程中变数很多，相同的工作量很难实现相同的利润，因此很难在项目前确定合理的利润考核指标。公司对下属单位的考核指标还有党务指标（对书记）、安全指标和计划生育指标，并对这些指标的考核结果加以一定的奖励或惩罚。相关联同级考评 考 考评 图12 相关联同级考评 考 考评I评服务对象考核的实施及效果公司机关切实地执行了360度评分法（考核流程如附图三所示），每半年考评一次，确定奖金发放的修正系数，但由于存在上面所提及的问题，使考评结果并不能全面、真实地反映出员工的实际工作情况，无法起到有效的考核作用，并且在一定程度上使非正式组织之间的矛盾愈加恶化。由于“没有功劳也有苦劳”观念的存在和考核指标的不完善，公司对下属单位经理和项目经理的考核结果（分公司经理考核流程如附图四所示）也并没有真正采用，使得干的好的和干的坏的都差不多，激励作用不明显。激励诊断激励可以采用不同的方法，每种方法会起到不同的作用，具体方法可以从时间和内容两个维度来划分为四个维度：短期物质激励、短期精神激励、长期物质激励、长期精神激励。（如图13所示）图13物质激励精神激励短期激励加薪提升奖金荣誉称号物质奖励鼓励和表扬长期激励员工持股培训年薪制股票期权进修度假在职消费按内容划分短长见效所需时间依据上表，我们来分析一下公司目前激励的实施情况：（1）短期物质激励有奖金和物质奖励激励，没有加薪激励。在奖金方面：公司机关人员的奖金半年发放一次，计算方法为：实际奖金数=奖金基数大奖金系数*修正系数。其中奖金基数由总经理临时决定，奖金系数根据所在岗位及职称等级的不同从0.8到2.0不等，修正系数根据考评结果算出；下属公司及项目经理的奖金每一年发放一次，奖励金额按《财务工作目标合同书》的考核结果计算（实际上并没有真正执行）。在物质奖励方面：公司对某些特殊贡献给予一定的奖励，比如：经营开发处完成17个亿的项目投标工作，公司给予了5万元的现金奖励。（2）短期精神激励有荣誉称号、鼓励和表扬激励，没有提升激励。公司每年进行“三佳两手一样板”的评选活动，评选出最佳党员、最佳干部、最佳工人、技术革新能手、增产节约能手和样板工程，并给予荣誉称号和一定的物质奖励；上级鼓励和表扬这种激励方式在公司虽然存在，但运用的并不是很普遍，大多管理者没有刻意地采用这种方式来激发员工的积极性。（3）公司没有实施有效的长期物质激励。这也是公司改制所要解决的问题之一。（4）长期精神激励有培训和进修激励。实际上，公司在培训和进修上做的并不理想，只有少数岗位的少数员工得到了这方面的激励。通过以上分析可以看出，公司的激励措施不够系统，手段不够完善，而且制度的执行也不够坚决；另外，员工普遍反映公司激励的力度不够。.人力资源管理问题的总结及建议问题总结从人力资源管理功能的角度来看，公司在规划、招聘、培训、薪酬、考核、激励等方面都存在一定问题，具体如表12所示：表12职能存在问题规划。人力资源规划不足。不能满足公司长期发展的要求招聘。工作分析做的不好弋无制度化。 内外部人力资源未得到充分利用培训弋培训投入不足。培训目的、内容单一令培训制度不完善。员工发展目标与企业发展目标未有效结合薪酬弋薪酬|体系各组成部分的真正内涵没有体现出来今绩效工资的发放没有完全结合实际绩效。薪酬激励效果不好考核个考核方法运用不得当个考核指标不科学弋考核实施不利激励个激励力度不够弋激励体系不系统个激励手段不丰富人力资源管理建议根据公司人力资源管理所呈现的问题，我们初步提出以下几方面建议。1、加强人力资源规划（1）提高人力资源工作的定位，将人力资源工作当作战略实施层面的事来抓，使其成为集团整体战略的有机组成部分。（2）成立人力资源部，完善人力资源管理的各项职能。（3）结合集团整体战略，将人力资源工作进行全面系统的规划，然后有计划地开展，明确阶段目标，保证实施进度。（4）成立人力资源中心，统一管理公司富余人员，建立有效的人员退出机制。2、规范招聘制度（1）切实做好工作分析，为其它各项人力资源管理职能的实现打下坚实的基础。（2）建立健全集团的对外招聘制度、用人标准和测试方法，丰富对外招聘渠道。（3）完善内部竞争上岗机制、明确用人标准。3、完善培训体系（1）细化培训管理制度。（2）增加对培训的投入。（3）丰富培训内容和培训形式，加强对管理人员的管理技能培训和对全体员工的知识培训和沟通培训。（4）从管理和技术两条线帮助员工做好个人职业规划，协调员工的个人发展与公司需要。4、建立科学的薪酬制度（1）在保证公司发展的前提下完善现有的薪酬分配制度。（2）薪酬制度逐步由高稳定模式向折衷模式转变，既能给员工安全感，又能起到激励作用。（3）提高岗位工资的比重，实施以岗位工资为主、技能工资为辅的工资结构，充分体现岗位价值的不同。（4）绩效工资要切实与工作绩效挂钩。5、完善绩效考核体系、改进激励措施（1）正确运用360度考核方法对相关人员进行考核，用KPI方法结合项目具体情况设定绩效考核指标。（2）加强教育，提高考核的公正性，保证考核结果的贯彻执行。（3）完善激励体系，丰富激励措施，加大激励力度，尤其要强化长期物质激励和长期精神激励。附图一（招聘流程图）附图三（机关考核流程图）附图四（分公司经理考核流程图）合同书考核结果调整影响激励作用对