人才评价制度

一、人才评价目的：1、为建立人才面试评价体系，共通过胜任力模型评价及对标，更好的评价外聘人才和内部晋升人才的工作胜任力，降低人才引进及晋升的风险；2、为建立人才转正评价体系，使人才在公司更好的发挥作用，提升业绩；3、为建立人才业绩评价体系，更好的评价干部和员工的业绩及对胜任力鉴定；4、通过面试评价、转正评价、业绩评价，倡导以绩效为导向的企业文化，更全面地关注员工的综合素质及经营业绩的动态分析，从而保障公司经营业绩的完成；5、作为绩效改进的一种激励措施，促进上下级的沟通；同时作为个人绩效回报（薪资、福利、晋升机会、培训等）的依据。二、人才评价适合对象：经营班子、其他中高层、销售人员、其他员工（不含生产一线员工）三、附则：此制度自2011年8月1日起生效，自生效之日起此前所有相关制度均废止。本制度是公司人力资源管理制度的组成部分，原则上一年修订一次，由集团人力资源部负责定期修订、解释并监督施行，集团各部门、各分子公司共同执行。人才面试评价管理办法一、评价内容（外部人才引进面试评价、内部岗位晋升评价）：1、评价素质模型及评价维度；2、内部竞聘程序及流程；3、评价委员会。二、评价素质模型及评价维度：1、评价素质模型：指标定义主要因素业务解难满足本职工作的业务胜任能力，在本职工作中具有引领专业高度；对工作业务的问题判断、分析并解决问题的到位能力。专业技能'专业高度'问题判断'问题解难开拓创新善于寻找资源，并进行综合资源整合，找出适应企业发展的需要；具有较强的创新思维，并使创新落地。学习进取'创新思维'规划能力'资源整合沟通执行在工作中思路清晰，目标明确，无理由将工作执行，并达成预期结果；善于控制自我，在工作处理协调中具有较强的沟通协调能力。系统逻辑'沟通协调'过程掌控'结果导向团队建设具有团队领导艺术，通过组织活动、培训、指导等带领团队实现双赢；关心员工的成长，设置清晰的职业目标，提升员工工作能力及归属感。团队融合'员工激励'团队领导'识人用人（培养下属）2、干部面试评价维度:

指标主要因素占比备注业务解难专业技能\专业高度\问题判断'问题解难30可参见AAAA集团人才结构化评价题库开拓创新学习进取'创新思维'规划能力'资源整合30沟通执行系统逻辑'沟通协调'过程掌控'结果导向20团队建设团队融合'员工激励'团队领导'识人用人（培养下属）203、员工面试评价维度：指标主要因素占比备注业务解难专业技能\专业高度\问题判断'问题解难60可参见AAAA集团人才结构化评价题库开拓创新学习进取'创新思维'规划能力'资源整合20沟通执行系统逻辑'沟通协调'过程掌控'结果导向10团队建设团队融合'团队配合10三、内部竞聘程序及流程：竞聘=竞聘自荐=竞聘名=竞聘演口公月任发布 或推荐 单选定 讲 示 命1、演讲内容（PPT形式）：①、对竞聘岗位的认识；②、自身的优势和不足；③、竞聘上岗后的工作思路（业务解难、开拓创新、沟通执行、团队建设等）。三、人才评价委员会：类别组长委员会成员其他成员副部级以上千部含人财物干部经营管理层集团总裁集团副总裁、集团人力资源总监、所在公司总经理战略市场营销类战略中心副总裁集团战略总监、集团人力资源总监、所在公司总经理分子公司相关领域经理生产采购研发技术类运营中心副总裁集团运营中心总监助理、集团人力资源总监、集团职能部门部长、所在公司总经理或制造负责人分子公司相关领域经理行政人事类管理中心副总裁集团人力资源总监、集团职能部门部长或经理、所在公司总经理分子公司行政人事经理财务审计类财务中心总监集团总会计师、集团财务总监助理、集团预算经理分子公司财务经理其他干部市场营销类总经理分子公司经营管理层、集团人力资源总监、分子公司行政人事经理总经理选定的管理人员生产研发技术类总经理分子公司经营管理层、集团人力资源总监、集团相关部门负责人、分子公司行政人事经理总经理选定的管理人员普通员工人事经理部门负责人一线员工招聘专员部门负责人或委托人人才转正评价管理办法一、转正评价内容：1、转正评价流程；2、转正评价维度。二、转正评价流程：考评资料制作：干部以PPT形式，员工以word转正表，从三个维度制作（试用期业绩、工作规划与工作思路、团队融合与建设）转正考评小组见：人才面试评价管理办法第三条人才评价委员会三、转正评价维度：项目占比备注试用期工作业绩50工作规划与工作思路30团队融合与建设10工作热情与敬业心10人才业绩评价管理办法一、业绩评价目的：1、通过绩效引导业绩，通过绩效拉动管理水平的提升，形成管理沉淀；2、通过绩效塑造“业绩英雄”，体现多劳多得；3、通过绩效体现公司的公平、公正性，更好的吸引人才的加盟与工作；4、通过强制分布，淘汰业绩差者，保持公司人才的竞争性。二、业绩评价内容（业绩评价、胜任力鉴定）：1、业绩评价程序；2、业绩评价维度；3、业绩评价结果分布及应用；4、业绩评价反馈。三、业绩评价程序：1、绩效考核主程序图：明确岗位职责 | 提供资源支持制订绩效计划 法以“牛§提供建议辅导绩效计划/ 一,制订发展计划/"I?人、过程'•.记录关键事件 辅导' 结慧I绩效奖金分配应用/绩效评价/开展绩效评价人事异动决策 反馈考核结果人才培训开发 制订改进计划四、业绩评价维度：

序号类别经营班子其他中高层销售人员其他员工1考核侧重点侧重经营及战略侧重经营中本职核心工作侧重销售达成情况和核心产品销售情况侧重本职工作的执行及工作主动性2关键绩效指标要求1、战略指标；2、主要经营业绩指标；3、工作计划和会议纪要完成情况1、与公司经营挂钩性；2、3—5个关键指标即可覆盖70%-80%本职核心工作；3、工作计划和会议纪要完成情况。1、销售达成率；2、核心产品销售达成率；3、单店销售质量。1、工作计划完成情况；2、领导交办工作效率与质量；3、本职工作及主动工作行动。3考核形式月度十年度+述职+360°月度十年度+述职+360°月度十年度月度4考核占比月度30%50%70%100%年度50%30%30%/述职10%10%//360°10%10%//5方案制订集团管委会分子公司经营班子、分子公司人力资源经理分子公司经营班子、分子公司人力资源经理部门负责人、分子公司绩效主管6绩效访谈、辅导总裁、副总裁、集团人力资源总监（分子公司总经理）分子公司经营班子、分子公司人力资源经理分子公司经营班子、分子公司^力资源经理部门负责人、分子公司^效主管备注：1、绩效方案必须与业绩匹配性高度挂钩，有效塑造“业绩英雄”，达成有效激励，达成一定投资回报率后，经营成果与团队共享；通过绩效引导业绩，通过绩效拉动管理水平的提升，形成管理沉淀。2、绩效指标需围绕重点工作进行量化、细化，突出重点，易于取数，精确评价；一般“核心指标”为3-5个，核心指标占比70-80%%以上，“总绩效指标”（核心指标与其他指标）不超过8个，其他可以通过“扣加指标”实现，除销售完成率外，其他总加分控制在10分内。3、每月绩效考核成绩需由员工本人和部门负责人签字，并送交人力资源部备案，如未履行绩效工资为0元。4、每季度绩效访谈、辅导人员需对下属进行访谈、辅导，绩效面谈需要记录并交人力资源部保存，由人力资源部对面谈记录进行跟踪。绩效面谈主要是对员工在绩效周期内绩效目标、业绩表现、能力优势、需要提升项以及未来的职业发展、培训等内容进行正式的总结和沟通。5、业绩评价结果申诉程序：员工如对绩效评价结果不清楚或者持有异议，可以采取OA请示报告或书面形式向人力资源部门申诉。申诉一般由人力资源部门负责调查协调，提出建议，总经理（集团人力资源总监）批准申诉处理结果；各级主管可查阅下属员工绩效评价档案；因工作需要查阅其他部门员工的考评档案，由各部门主管向人力资源部门提交书面申请。2、能力考核与评价：360度考评、年终述职:①、360度评价:人员分类上级备注 ■上级包含间接上级与直接上级通过上级、下级、同级和客户对员工进行多层次、多维度的评价，综合不同评价者的意见，得下级指直属下级，不考虑人员职等级别

人员分类上级备注 ■同级指同部门或同职等级别的考评人员出一个全面、公正的评价客户指下一个工序、流程、提供服务的功能部门或关系者评价维度权重表：人员分类上级同级/客户下级备注主管、管理人员（有下级）60%30%10%主管、管理人员（无下级）70%30%0②、述职:序号述职类别述职内容备注1上阶段工作总结1、KPI通报及分析;2、重点工作项目完成情况；3、主要业绩或成就推广；4、团队培养情况；5、遇到的瓶颈问题及分析。述职：是对管理人员进行管理能力的综合考评是绩效考核的重要组成部分述职需制定PPT材料2下阶段工作计划1、工作任务分解整体思路；2、工作规划及团队建设；五、绩效考核结果分布及应用:1、年度绩效考核强制分布：绩效等级T（最佳表现）O（争创最优）|P（潜力之源）|备注分布比例不多于30%不限不少于10%1、以部门为单位进行强制分布；2、人力、财务、采购以集团为单位强制分布；3、部门人数少于5人的，按公司进行强制分布。发展策略制订中长期发展规戈山促进职业进阶参加公司相应领导力训练营培训持续关注并激励促使争创更优绩效需培养与提升，实施培训计划或调岗T类（最佳表现）此部分员工的工作业绩超出公司的预期，可承担更为重要工作任务。公司在给与此部分员工当期超额绩效奖的同时，将重点辅导员工规划中长期的发展路径，以帮助员工实现个人职业发展的突破。。类（争创最优）此部分员工的业绩表现符合公司的期望，是公司发展的中坚力量，所占人数也最多。公司鼓励此部分员工保持激情、继续努力，不断提高个人能力，与公司同发展，力争成为公司的最佳人才。P类（潜力之源）此部分员工由于能力、经验等原因，所展现的工作业绩与公司的期待存在一定差距，但也蕴藏着很大的发展潜力。公司对此类员工将重点开展培养提升工作，如鼓励外出学习、HR面谈、针对性辅导等，以实现个人的快速成长，争创更优业绩。2、绩效考核结果应用:①、作为人员胜任力、员工调薪、晋升、相关福利享受的重要依据；②、考评等级为“T（最佳表现）”者为优先晋升、列为培养对象，薪资调整重点倾斜；③、考评结果为“P（潜力之源）”