房地产开发商的企业转型市场化专业化客户化提升三条管理线

今天，市场已经靠不上了，商机不再，开发商的利润从何而来？三个建议:挖潜，增效，借力。在中国，房地产开发还是个幼稚的行业，开发商们普遍重视商机，轻视专业化操作。因此，市场好的时候靠商机赚钱；市场不好时，一筹莫展，等待“救市〞。做到这三条，要求开发商提升三条管理线的专业化操作水准：：1、专业化的资源管理——挖潜2、专业化的工程管理——增效3、专业化的分包管理——借力开发商的企业转型：市场化、专业化、客户化

-----提升三条管理线在席卷全球的金融海啸中，越来越多的人谈论起一个中国词——“危机〞危险蕴含着机遇，优秀的公司总是能抓住危机带来的开展机遇。管理架构工程筹划资源配置方案管理产品实现

第三管理线分包管理：借力第二管理线工程管理：增效

第一管理线资源管理：挖潜资金管理本钱管理绩效管理客户管理设计管理工程管理营销分包管理施工分包管理筹划分包管理设计分包管理销售效劳物业效劳客户反响产品生产产品设计产品定位开发企业市场化：资源管理—运作效率操作流程专业化：工程管理和分包管理—工程效益工程运作客户化：可持续开展—作大作强我们看看优秀企业的案例。在时机日益均等的市场中，开发商不仅要会抓商机，更要善于专业化操作。为此企业必须转型，上三个台阶，才能提升专业化操作的三条管理线，放大经营效益。1994年5月开始的宏观调控，范围广，力度大，曾经导致全国房地产市场大萧条，近50%的开发商没有挺过严冬。市场化首先是个生存问题。中国的房地产市场仅有20多年的历史，还非常不完善，它的开展一直伴随着开展，标准，再开展,再标准，每十年左右就有一次宏观调控。从最近出台的应对金融危机的十项措施看，今后政府的房地产政策已经有了较大调整，即大局部的城市资源和财政资源，将集中在保障性住宅上。十月，北京房地产市场出现了引人注目的变化：保障性住宅的销量首次超过商品房的销量，这对商品房市场是一个残酷的现实。市场化：“坐地生财〞已经GAMEOVER，开发商面临转变增长方式的挑战。本次宏观调控呢？而北京师范大学金融中心发布的?中国房地产金融平安评估报告?认为，今后几年80%到90%的开发商都会“死〞掉。最近又有业内人士预计3—4年内，只有5%的开发商可以生存下来。市场正处在大浪淘沙、强制洗牌的过程中，如何实现市场化的企业转型，已经成为命系生死的抉择。全国工商联房地产商会预计，新一轮宏观调控将会使一半的房地产开发商因缺乏竞争力而被淘汰出局。物竞天择，现存的6万家开发商企业已然太多了。但是，很多开发商都没有完成市场化的转型，他们还习惯于一级市场拿廉价地，二级市场开发兑现这种“坐地生财〞的盈利模式。政策风险：07年1月出台的清算土地增值税卡住了依靠高利润率的脖子，9月出台的房贷新政又掐住了银行输血的渠道。市场风险：成交量的锐减，消灭了从市场现金回流的最后希望。这些终于使人明白了现金为王的道理。开发商盈利模式不得不从高利润转向快周转。万科的应对：从07年10月开始，房地产市场销售下降，价格松动。有意思的是，顺应市场，最先采取降价策略的是净负债率仅为37%〔2021、6〕的万科，而不是资金困难的中小开发商。伴随着王石的拐点论，万科在深圳、广州、上海、杭州……开始了一系列令人眼花缭乱的降价。时机利润：在万科上海元宵节特卖中，8个小时就卖出了170多套，回款2.57亿元，损失折扣局部仅仅为1300万。假设将这2.57亿元作为资本投入，按照的30%左右的启动资金计，可以撬动9个亿的新工程。按照25%计算销售利润，2.57亿元投资的时机利润就到达约2.5亿元。于是，在取得回笼资金之后，万科在08年快速获取土地，新增土地的平均本钱远低于去年平均水平。不管人们对此如何评说，万科的降价首先是考虑自己商业利益：当价格的增长超过本钱增长时，你可以选择拖延销售周期；当本钱的增长超过价格增长时，你就要尽量缩短销售周期了。否那么你就不是商人了。时机本钱：万科在中秋节杭州的打折促销中，3天收回10个亿。10个亿的资金本钱是多少？一天30万！市场竞争日益剧烈，房地产行业开始走上资本集中的道路，专业化是市场洗牌中的唯一选择。中国房地产市场呈现出高度分散、大大小小开发商各自拓荒的特点。据统计，全国有六万家左右的开发商，而它们的出身几乎来自“三百六十行〞。原因是市场准入门槛太低，只要搞到地，就可以做房地产开发。比照竞争充分的房地产市场：香港前九家开发商的市场占有率到达80%；而日本排在第一位的开展商，市场占有率到达29%。专业化：市场规律决定，中国房地产行业开始走上资本集中的道路。资本集中的过程意味着行业竞争开始激化。万科的应对：早在95年，万科就提出了专业化的道路。并用了长达十年的时间来完成专业化进程。专业化的提升，为其顺应市场集中的趋势，布局全国市场，扩大市场份额奠定了坚实的根底。万科历史上有过两次扩展，结果大相径庭。第一次是在92——93年，一下子将房地产业务扩张到十几个城市。结果是大败而归。原因是什么？不是没有好工程，不是没有市场时机，而是管理资源跟不上。一个企业的运作依赖于个人素质而不是企业整体素质时，它就缺失一种开展的根底。市场告诉万科，为了开展，必须突破专业化这个瓶颈。当年5个工程运作时，万科为找合格的总经理发愁；今天100多个工程运作时，万科的管理队伍仍然绰绰有余。因此在第二次扩张中，万科的全国市场占有率顺利提升：2005年为0.94%、2006年为1.25%、在2007年为2.07%，2021年提升到2.34%。土地迅速增值时，比照客户，开发商更重视土地。今天，他们终于知道了，如果没有人来买，土地是最大的坏账，唯一能带来钱的资源只有客户。但是，没有任何行业比房地产行业的客户关系更紧张了。有人充满仇视地煽动：房地产已成为洗劫民众财富、制造社会不公、破坏社会稳定、为广阔民众最“深恶痛绝〞的“恶〞行业。在一次?最受尊重的职业?评选中，开发商被评为倒数第二。在2021年诚信度调查中，开发商被列为倒数第一。客户化：在房地产市场买方与卖方的角力中，买方将取得胜利。这种胜利颠覆了产品型企业根底，孕育了客户型企业的机遇。——?走向客户的6W?2003年今天，这个预言正在被以万科为首的优秀开发商实践着……万科的应对：万科认为，自己经营住宅业十多年来积累的最重要的财富，就是一大批忠诚客户。2006年，万科提出了第二次专业化，其核心就是进一步提出改变企业运营方式，将以工程为核心的运营模式转向以客户为中心的运营模式。三个小时售罄由于客户导向型赢利模式的转变，万科的销售系统已经打破传统的、叫卖式营销的一统天下。老客户已经成为万科业绩增长的强大动力：盖洛普进行的05年满意度调查显示，平均每个老客户向6.28人推荐了万科楼盘，实际成交量率为20.4%。

——摘自万科05年年报2006年相关数据继续提升，平均每个老客户向6.41人推荐了万科楼盘，实际成交率为23.7％。

——摘自万科06年年报万科的客户效劳系统实际上已经成为公司的第二套销售系统，而且正日益发挥着重要作用。这是一场独轮车与两轮车的赛跑，结果应该是不言而喻的。房地产开发企业的营销方式正在发生着一场悄悄的革命：当传统的、叫卖式的营销还被大多数开发商所采用时，以效劳为核心的新的营销却在悄然兴起。第一讲：开发企业市场化——提升运作效率第二讲：操作流程专业化——提升工程效益第三讲：工程运作客户化——可持续开展企业转型就是改变一种活法。从改革开放以来，中国的企业大致有两种盈利模式：一种是作生意；一种是作企业。对开发商来讲，作生意，那么是利用关系运作土地，利用土地运作资金，利用资金开发产品去赚钱，作一把算一把。作企业，就是立足于市场，建立一套现代企业的管理机制、业务流程和标准，走市场化的开展的道路。我们与两个标杆企业的差距,万科与帕尔迪。市场化的企业怎样领先：第一讲：开发企业市场化——运作效率企业转型首先就要市场化：销售利润率10%6%帕尔迪万科帕尔迪的销售利润率比万科低

67%万科的楼盘每平米能多卖一、二千元;万科也敢于每平米少买二、三千元：万科能同时运作100多个工程;万科的工程周转速度比平均速度快一倍；06年20项詹天佑金奖，万科独占5席……万科与美国最大的房地产开发公司帕尔迪公司的差距有多大？国内标杆——万科：万科的标杆——帕尔迪：20%12%净资产回报率帕尔迪万科两个67%

意味着两个企业的运作效益相差2.8倍净资产回报率，万科恰恰比帕尔迪低

67%市场化就是要建立适应市场的房地产开发企业的机制、流程和标准。这些机制、流程与标准集中表达在20个管理模块中20个管理模块20个管理模块仅仅是构建企业大厦的砌体，每个企业要根据市场的要求和自己的情况，用这些砌体搭建管理架构、业务流程与运作路径。市场化，要求开发商要按市场的要求，配置、经营和管理自己的资源：四个根本问题和四个管理体系市场化的资源配置：明确分工与组合市场化的资源运营：强化协调与一致市场化的资源经营：精确每件事的本钱市场化的资源管理：激发团队的动力管理架构绩效管理本钱管理方案管理同理，由于房地产工程产业链很长，涉及的专业较多，没有一个能在技术层面掌握所有的房地产开发专业知识。因此一个优秀的总经理不是专家型的人才，而是系统管理的人才。管理架构计划管理绩效管理成本管理管理平台房地产开发工程产业链很长，工作千头万绪，只要构建了这四个专业体系，就搭起了开发商的系统管理平台。管理架构企业的管理架构是企业内部资源配置的方式，它对企业能否适应市场，能否发挥效率，能否节约本钱起着决定性的作用。管理架构诠注着自己对开发商角色的理解。行业的幼稚，注定了大多数开发商并不清晰自己的角色，因此几乎可以说，大多数开发商对自己的管理架构都不满意。在各种各样的管理架构中，有二种架构通病：1、运作效率低下〔大企业〕2、“铁路警察，各管一段〞〔中小企业〕要好！要多要省！要快！多快好省？天方夜谈！！！设计部经理本钱部经理总经理销售部经理工程部经理第一、冲突型管理架构

表现为不同的专业和部门一个问题的处理总有不同意见，大家不断重复着无休止的争论而找不到共识，决策效率极其低下。设计变更！样板间！又超了！图纸错了！到底谁来负责？设计部经理本钱部经理总经理销售部经理工程部经理第二、非系统型管理架构表现为不同的专业和部门按照“铁路警察，各管一段〞的方式操作工程，但没有人对工程进行系统和整体管理，出了问题，没人负责。问题出在什么地方？——几乎所有的开发商都照抄了生产型企业的架构：职能制或工程制。传统的地产公司管理架构为了解决运行效率问题，万科不得不在05年破天荒地设立了一个速度奖。问题的症结在于：身为效劳型行业的开发商，偏偏选择了一个生产型企业的管理架构。生产型企业的架构一般以分工划分部门，强调精细；而效劳型企业的架构应该以任务划分部门，强调协作。开发商是第三产业，第三产业是效劳性行业，我们本来就是效劳型企业。开发商管理架构的四个建议精简部门，按照市场要求和开发商的企业定位，突出产品研发与客户效劳部门客户代表制度要求每个部门设置一个客户代表岗位，了解客户需求，代表客户对部门及公司工作提出建议。简约合理的管理架构

客户代表制度开发商的权限系统及重大事件评审制度明确各项权限及其审批流程，不仅为了解放老板，更重要的是让每个人负起责任。资源向客户效劳工作倾斜要把具有高度责任感和良好专业素质的人力资源配置到客户效劳工作岗位上根据公布的数据，帕尔迪的周转率为1.13倍，万科的周转率为0.56，上市开发商平均周转率为0.3，而一些开发商的周转率只有0.2左右。假定它们利润率都是25%，但年投资回报率却大相径庭。周转率比利润率更取决于公司的运作效率，公司的运作效率取决于分工协作，这是由公司的方案管理能力决定的。28%14%7.5%5%年总投资回报率帕尔迪万科上市公司局部公司方案管理部门月度方案工程开发方案本钱方案销售方案资金方案--管理方案年度经营方案指标公司方案系统工程方案设计方案很多开发商总是抱怨“方案赶不上变化〞，因而放弃了方案管理。“方案赶不上变化〞大致由于两个原因造成，第一、不可控因素；第二、方案不系统、不配套；实际上，第二个原因更重要。公司方案执行部门月度工作方案月度经营方案会议方案平衡、方案评审确认部门月度方案部门方案半月报半月方案例会研究问题确认下半月方案部门经理月报业务督办单公司月度通报执行执行06、07年，市场好，大多数开发商都赚了钱。赚了钱，这是市场送的红包，并不能掩盖许多开发商运行中的薄弱环节——本钱控制。随着市场的标准和成熟，房地产行业的利润平均化将是一个趋势，只有改变粗放式经营，强化本钱控制，形成行业本钱优势，才能赚更多的利润。权威机构估计，就全国平均水平，每10万平方米的工程，就有超过3000万资金是不产生任何价值的，大约占建设本钱的17%。本钱控制房地产本钱控制总流程1、工程本钱控制体系目标本钱责任本钱+工程全本钱测算表目标本钱控制指导书责任本钱指标明细责任本钱体系表挣下来的是钱，省下来的也是钱。2、工程本钱控制过程确立目标衡量成效纠正偏差方案阶段的本钱建议施工图阶段的本钱建议工程本钱控制指导书工程结算管理本钱动态管理各项本钱控制要点工程经济效益总结本钱信息月报工程决算管理很多公司的高层都在抱怨自己员工的执行力差。问题出在哪里？问题出在缺乏鼓励机制上。绩效考核的两个根本前提：1、方案管理的完善2、薪酬体系的配合有人说，大公司靠企业文化拉动，小公司靠人的管理推动，但是执行力问题最终要靠公司的鼓励机制解决。绩效考核开发商的考核体系可以由二个局部组成：1、工程/年度绩效考核：工程年度经营管理目标2、月度方案考核：日常业绩

年度绩效考核制度:财务客户流程学习工程/年度绩效考核系统参考平衡计分卡的方法，以公司年度经营管理目标为考核点，将其落实到各部门工作中。考核结果与年终奖金挂钩年度绩效考核指标:月度方案考核制度：月度方案考核是为了保障方案的实现，对部门及员工的工作方案完成情况进行月度考核，考核结果与季度绩效工资挂钩。月度方案考核的三个建议：1、考核指标量化2、零和原那么3、多元主体考核月度方案考核：需要强调的：绩效考核只有公平的规那么，没有通用的道理。因此，绩效考核的推行或者靠良好的考核文化气氛推行，或者靠强势的管理推行。工程论证工程筹划设计管理物业前期介入、物业效劳、客户资源开发物业移交核心流程产品定位、营销筹划、销售管理作为开发商，我们可以充分整合社会专业资源，将每个阶段都分包出去。但是，我们必须了解每个阶段自己要什么，怎样才能得到自己要的东西，也就是说，我们必须学会管理分包商。第二讲：操作流程专业化——工程效益工程管理区域经济分析工程初步判断信息归档初步本钱分析初步设计分析工程调研工程初步谈判土地信息分析no初步操作判断工程立项可行性研究参加招投标可行性报告评审信息归档初步经济测算初步工程报告评估no市场调查政策分析产品定位本钱测算营销分析经济测算工程合作谈判信息归档签订土地合同no土地投资经济测算税务筹划工程论证工程开展策略产品建议书总体本钱控制目标产品研究初步产品建议工程开发方案主要节点工程开发工作指导书工程经营方案指导书工程、本钱、营销、物业等专业配合工程概况分析区域规划分析区域市场分析客户定位政策法律环境分析工程主题定位赢利模式确定价格定位差异化竞争策略案例:一个工程的定位分包管理案例:工程筹划规划方案设计任务书:委托设计单位景观设计委托规划方案报建图施工图设计任务书规划方案设计专家评审、方案优化销售包装设计流程施工图设计委托初步设计施工图设计景观方案设计任务书实施方案评审包装方案评审、确认施工图提交设计方案评审、确认施工图评审景观施工图设计任务书景观施工图评审景观施工图提交销售包装设计委托销售包装方案提交设计根底资料收集产品建议书委托概念设计:分包管理

案例：设计管理工程管理指导书工程物业移交质量记录管理技术管理进度管理监理单位管理文明施工管理质量管理本钱管理本钱控制指导书施工准备管理工程验收管理分包管理案例工程采购招投标工程管理公司经营方案销售方案营销推广方案销售手册、楼书等销售人员培训一站式销售效劳.制定营销方案销售变更管理开盘卖场、样板房装修销售道具准备本钱方案工程开发方案客户积累强销期尾盘促销售后效劳营销管理确定营销方案流程分析产品分析客户分析竞争对手提炼主题推广方案客户积累方案各阶段营销费用方案各阶段推出单位均价各阶段推出单位确定阶段及相应的推广方案广告公司确定价格政策广告创意VI设计、销售包装卖点组合楼盘名称开盘方案营销筹划分包管理销售代理分包管理房款结算、收取产权证费用审核合同总价、填写房屋交接书、交接产权证办理资料交验入住通知书、购房合同书、交款收据及身份证、图章；发放业主生活手册、装修须知、装修申请表、业主情况登记表等相关文件；在?房屋维修通知单?上填写返修工程验收合格，领取钥匙验房、抄水电表，填写?房屋验收文表?双方确认交清所有入住费用签收?入住文表签收单?，签署?公共契约?再次验收，请业主在?房屋维修通知单?上签字总结、资料存档现场接待、手续引导不合格寄发入住通知书入住准备方案入住准备资料入住准备表格客户验房质量标准物业移交物业管理可行性分析物业管理委托合同签订物业管理费用测算物业管理方案筹划物业接管验收物业管理前期介入物业保洁开荒委托资产管理签订物业管理合同集中入住前期物业管理协议委托资产经营委托代理工作保安保洁维修效劳尾盘销售委托临时效劳保修期维修车位租赁商铺租赁会所经营会所、车位、商铺管理空置房管理装修管理如何解决物业亏损问题？物业效劳实证地讲，六大理由：为什么要创立客户型企业？买卖双方力量的变化，培养着“苛刻〞的客户群体。他们对产品百般苛求，但对效劳的要求却越来越高。产品已经不是决定他们购置与出价的唯一因素。案例：相似产品,为什么卖得不好第三讲：工程运作客户化——可持续开展理由一、买卖双方的力量比照发生了变化面对剧烈竞争的市场，开发商们纷纷打出了效劳牌，有的公司开始启动4S效劳工作；有的公司表示未来将在全国范围内提高效劳水平，增加品牌投入；还有的公司将2021年定为效劳升级年。当竞争开始从产品转移到效劳，进入到效劳竞争阶段，往往意味这个行业走向了成熟。行业竞争的三个阶段，房地产开发也不例外：1、营销竞争；2、产品竞争；3、效劳竞争 理由二：行业竞争的普遍规律92年海尔开始作加法,决定以客户效劳为突破口切入彩电,洗衣机,空调和IT的市场.海尔认识到,只有将优秀质量转化成优质效劳,才能产生新的竞争优势.海尔集团公司大力倡导客户理念“客户是衣食父母〞建立了国内最大的客户效劳体系从细微处着手,真正落实各项客户效劳工作.今天的海尔已经成为中国最大的电子信息企业,04年产值就超过1000亿,正在顺利地迈向大型跨国公司.“幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸〞——托尔斯泰理由三：两个客户型企业的成长初入房地产,万科就成立了中国第一个专业物业管理公司，将客户效劳摆在重要位置.从此,物业效劳成为万科房地产的著名品牌。万科企业提出了客户是我们永远的伙伴的理念公司明确将客户关系管理列为规划设计、工程管理、营销管理、物业效劳之后的第五大专业领域06年，万科属下物业管理公司的70多个“物业管理处〞统一更名为“物业效劳中心〞，向20万客户说明“效劳为本〞的态度。今天的万科,已经成为国内最大的专业房地产开发企业,成为全国房地产企业的领跑者.万科的目标：打造世界级的优秀房地产开发公司。由于规模开展的需要，万科将企业内部资源整合转向社会资源整合，展开大量的业务外包，甚至包括工程筹划、销售等万科传统的强项。只有一个例外，这就是物业管理。万科将能赚钱的业务都分包出去了，为什么唯独没有把赔钱的物业管理包出去？房地产企业直接花在客户身上的费用：1、营销费用；新客户2、售后效劳费用:老客户理由四：老客户的经济价值万科老客户的作用根据万科早期楼盘的经验数据：老客户带来的客户占30%左右。定性测算：新、老客户投入产出比照模拟测算的结果：老客户的投入产出比至少是新客户的4-5

倍为此，万科花费的代价有多大？超过2

个亿！经验与教训极大地教育了万科，修正了企业航行的船头，最终驶入客户型企业的航道。一组数字记录了万科的轨迹：万科已销售住宅的月返修量：2002年：0.321条/户2003年：0.253条/户2004年：0.128条/户2005年：0.118条/户理由五：处理客户投诉的巨大本钱产品设计工程质量客户效劳人力资源资金实力产品设计工程质量客户效劳人力资源资金实力

大开发商：中小开发商：理由六：木桶理论——比拼最短的木板看看万科的总结：