XXXX倍智XXXX年某地产某地产新鸿基标杆企业案例借鉴

行业标杆企业研究借鉴报告倍智人才TaleBase

|2012年12月前言：借鉴标杆企业案例，打造自身的核心竞争优势2012年，对于旭辉来讲，具有不平凡的意义。这一年，旭辉实现了“百亿”销售目标；这一年，旭辉在香港主板实现上市。站在百亿的门槛上，旭辉往哪里走？怎么走？林董在公开场合多次提及“弯道超车”，要实现弯道超车，旭辉必须具备超出常规企业的核心竞争优势，才能追赶上第一集团企业。为此，项目组研究了国内三家知名地产企业，万科、龙湖及新鸿基，冀望从三家企业的发展历程中寻找到旭辉可借鉴的关键因素，对打造自身核心竞争优势有所启示。万科集团研究——

精细化战略运营+价值链的授权管控+战略性人力资源体系建设万科从84年成立至今经历了三个发展阶段，其中2004年开始精细化战略，采取“客户细分、城市圈聚焦和产品创新”三大发展策略，实现业绩持续高增长，2007年顺利跨入500亿大关万科具备精准的市场研判能力，在2004年之后的历次市场调整中，均逆市扩张，实现全国市场占有率的不断提升。特别是在2008年金融危机的环境中，万科的市场占有率不降反增。精细化，是针对房地产生产、销售的每一个环节，特别是在开发过程中力求做到精细，使产品都一样，尽量减少人为因素影响，使其标准化，以保证住宅品质。Tip1:保持逆市中的生命力&借助顺势发力而行2005年国内房地产行业受到政策严厉打压及调控，因此2005年销售业绩的增长幅度略低，2006年随着房地产行业形势回暖，万科率先复苏，2006年增长速率超过50%，2007年借助市场行情，更是实现了销售业绩翻倍增长，进而一举突破500亿元（可以发现之后两三年基本上都在一水平徘徊）（一）客户细分策略：根据消费者的角度来进行细分，即消费者的需求、动机、购买行为的多元性和差异性来划分，有利于选择目标市场和制定市场营销策略。Tip2：万科做产品细分——前瞻性预测市场风险，抓住刚需，趋利避害2003年以前，中国地产行业整体上处于一个宽松、疯狂发展氛围，“拿地=赚钱”是一个颠覆不破的盈利模式，然而万科预见性看到了其背后潜藏的风险点，于2003年底、2004年初率先开始了产品细分策略，这一策略有效帮助其稳定了局势，尤其是在投资、投机性市场受到打压前提下，通过加快对刚需市场的占领进一步有效巩固其市场地位。旭辉借鉴意义——前瞻性预判客户需求变化，争取在新调控期下逆势上扬2012年以来，房地产进入到新一轮调控，即使国内经济面临较大压力，宏观政策依然没有放松，在大量房企涌入刚需的前提下，旭辉需要尝试前瞻性预测刚需客户的需求变化，将有力在新一轮调控期中逆势上扬。（二）城市圈聚焦策略：万科采取“3+X”的城市聚焦策略和“城市地图”工具，进行业务拓展与区域纵深布局，快速实现全国性的区域扩张万科3+X区域发展模型3大区域：长江三角洲、珠江三角洲、环渤海湾武汉、成都等区域中心城市1首先进入直辖市、省会城市、副省级城市等发达的区域2围绕长三角、珠三角、环渤海3个重点区域进行发展，同时向周边拓展3继续聚焦“3+X”，并选择性进入经济领先的三、四线城市，区域战略。万科以“3+X”为发展模型，进行“点—线—面”的全国化发展战略城市地图的作用：通过城市地图的运用，解决万科城市布局和项目获取过程中的盲目性，建立较为完整的市场研究体系；同时也能够提前实现客户和产品研究定位工作，从而使土地的获取与项目的开发更适应当地市场需求及集团的战略要求。以客户为导向战略指导拿地提高项目发展质量缩短项目开发周期（二）城市圈聚焦策略：万科发挥战略纵深优势，继续坚持“宁可错过，绝不拿错”的谨慎投资策略，同时采取并购优质项目及公司的策略，控制拿地风险从2008年至今，万科的拿地成本相对较低，其主要原因为：万科近年进入的城市大多为二三线城市，地价水平绝对值不高万科与其他房企合作、并购的比例提升万科与地方政府、城投公司展开合作。123保持较低土地成本和适中的土地储备量和是万科风险控制方面的有效措施。从2004年开始，万科并购合作项目占比增加，通过并购扩张增加土地储备2005年，万科收购13家公司；2006年，万科收购22家公司；2007年，万科收购27家公司；2008年，万科收购18家公司；2009年，万科以近18亿元的代价收购27家公司；2010年上半年，万科收购17家公司，平均每10天就收购一家。在土地成本方面：杜绝高价地是万科奉行的拿地原则，同时对各项目公司控制地成本方面有非常到位的项目激励机制。Tip3：受制于资金压力，万科采取互惠互赢的拿地模式，降低拿地成本的同时扩充土地储备，为下一次发力做准备。应该注意到的是，万科实现并购扩张有一个基本前提，那就是国内地产行业形式的日趋严峻，导致一批拥有不错土地资源的企业面临发展窘境。旭辉借鉴意义——由“危”寻“机”，挖掘中小型地产企业或项目“价值洼地”。旭辉在过去发展历程中，一直以自主开发为主体，在未来5-10年发展历程中，除了坚持这一道路外，在扩大自身体量方面，需要与更多伙伴寻求合作路径，吞并收购一些小型优质资产（项目）是重要一步，可以加快旭辉的体量建设及发展速度。（二）城市圈聚焦策略：继续走扩张之路，就必须在融资能力方面更胜一筹，万科多样化的融资渠道为其融资能力提高保障多元化融资债券转换合作开发海外融资信托融资银行信贷股权融资通过多年品牌、信用的积累和透明化的管理，公司以良好的形象赢得了诸多国内外资金的信任。在融资渠道方面，公司追求多样化，包括银行信贷、信托、海外融资、合作开发、股权融资等。在国内政策调控、房地产开发商面对的几乎所有融资渠道都不甚畅通的情况下，万科也在不断谋求境外融资。以1年半时间将16家香港空壳公司拿在手，万科已经完成了资金境内外运作的账户布局。同时，万科曾表示过，香港融资平台更国际化，融资效率非常高。万科有意将香港作为第二上市市场近年来，万科的净资产中，股权融资金额占到一半左右。（二）城市圈聚焦策略：在区域纵深，全国扩张进程中，万科以快速开发为主要的经营策略，通过提高周转率来提升净资产收益率“快速开发”、“快速销售”也已成为万科经营策略最显著的特征。万科对于旗下地方公司考察的一个重要指标不是毛利率，而是周转率。按照万科内部的指导线，新推盘项目当月销售率达到60%才是比较理想的销售速度。万科2002-2009总资产周转率高周转的本质是提高资产的利用效率，即增长每单位资产能带来更多的销售增长。考察公司预收款增长的资产弹性（即预收款增长/资产增长），发现呈显著的上升趋势。这说明公司的资产使用效率正在不断提升，这对于仍处于外延式扩张的公司来说实属不易。万科预收账款增长的资产增长弹性变化趋势万科的周转率行业领先。在资产不断扩大的同时，公司依然崇尚高周转模式，以提高资产的运营效率，从而提高年回报率。虽然近几年公司的资产周转率有所下滑，但始终超出行业的均值和中值。（三）产品创新策略：万科将在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准，通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比万科以住宅为主，深耕住宅的模式使得周转更快，更容易做大规模。万科提出，做商业是为了做好住宅。在住宅市场上，万科的开发能力已经无可匹敌，万科已经步入了越做越强的正循环阶段一、专注于住宅管理层决定推出更多精装修产品，旨在提升其产品竞争力。在激烈的竞争中，产品升级将能够比降价更为有效地吸引潜在购房者万科实施集团采购并深入贯彻最新制定的装修标准，增强了装修的经济利润二、不断提高精装修比例在产品线方面万科将核心价值、土地属性、客户选择、客户细分作为产品系列的外在规范，并最终落实至产品类型、户型和产品的核心价值之中。从获取地块基本信息后，万科就能够迅速定位至产品层面，能够迅速落实整个项目计划。万科产品线总共分为金色系列（G）、城花系列(C)、四季系列(T)以及高端系列(Top)四类。万科从客户内在价值出发，按客户不同生命周期，建立梯度产品体系，为客户创造价值，实现客户的终身锁定。三、客户导向型产品住宅产业化，公司可以有效得整合产业链，提高公司产品的附加值。产品标准化可以加速万科的扩张，使万科快速复制了许多由多层公寓和情景洋房组成的住宅小区。四、住宅产业化、产品标准化（三）产品品创新策略：：产品标准准化一直是万科倡导导的，标准准化可以加加速万科的的扩张，产品品标准化的基础来自于于对客户需需求的分类类和准确把把握。在最新的万科科产品标准准中，每一一个产品的的部品备件都已经经形成非常常完备的标标准化。在每一个较大大的产品部部件中，万万科都详细细的规定了产品的选选择，包括括品牌、材材质、色调调等都进行行了详细的的规划。万科生产系统是“弹弹性成批生生产体系””，标准化化程度很高。。特点在于对产品品进行系统统分析，以以便发现隐隐藏在多样样化的产品品外观背后后的某种模模式，然后按照这种模模式，用尽尽可能少的的标准化零零部件装配配成尽可能能多的产品品。简易高效的的项目管理理模式三级计划管管理体系市场细分客客户细分分产品细细分产品标准化化万科弹性成成批生产体体系工作成果标标准化标准工期万创建筑设设计联合发展中中心信息机情报报系统首先明确细细分客户价价值差异化化，为标准准化产品打下基基础，形成成标准化的产产品体系。。（四）管控控模式策略略：04年之后，万万科逐步建建立起总部部-区域-一线公司的的三级管理理架构，并并构建了基基于价值链链的分级集集团管控体体系万科设立区区域中心制制组织以支支撑点线面面战略，形形成了从总总部、区域域中心到地地方公司的的三级管理理体系总部的战略略管理与支支持服务职职能得到强强化；产品线部门门的定位由由项目专业业化管理转转变为产品品研发创新新、客户细细分方法论论、战略采采购等供应应链整合的的职能。（四）管控控模式：人力资源管管控是万科科的核心竞争力力之一，其与与企业战略略高度链接接，根据战略、、组织能力力以及人才才现状分析析确定其人人才管理策略，对城市公司人力资资源管理采取““政策指导导+操作指导型型”模式补充——人才激励政政策：2010年，万科推推出了新的股权激励励方案，有利于管理理层和股东东利益的一一致，激励励管理层为为股东利益最大化化而努力2006年万科的股股权激励条条件年净利润（NP）增长率超超过15%全面摊薄的年净资资产收益率率（ROE）超过12%当年每股收收益（EPS）增长率超过10%。由于房地产产市场和资资本市场的的大幅波动动，2007年和2008年的股权激激励计划的的目标未能达成，最终终两年激励励计划终止实施。万科科的股股权权激激励励计计划划的的设设定定非非常常苛刻刻，在在如此此设设定定下，，股股权权激激励励计计划划对对于于管管理理层层和和员员工工的的勤勤勉勉尽尽责责工工作作有有很很大大好好处处。。2010年万万科科新新股股权权激激励励公司司拟向向激激励励对对象象授授予予总量量11,000万份份的的股股票票期期权权，，激激励励对对象象为为于于公公司司受受薪薪的董董事事、高高级级管管理理人人员员、、核核心心业业务务人人，，授授予予的的股股票票期期权权的的有有效效期期为为4年授予予的的股股票票期期权权于于授授权权日日开开始始，，经经过过一一年年的的等待待期期，在在之之后后的的三三个个行行权权期期，，第第一一、、第第二二和和第第三三个个行行权权期期分分别别有有40%、30%、30%的期期权权在满满足足业绩绩条条件件前前提提下下获获得得可可行行权权的的权权利利。。公司司新新的的股股权权激激励励方方案案推推出出，，有有利利于于管管理理层层和和股股东东利利益益的的一一致致，，激励励管理理层层为为股东东利益益最最大大化化而而努努力力。净利润润增增长长率率指指标标较较高高，，表表明明公公司司管管理理层层对对公公司司业业绩绩增长长的的信心心。龙湖湖集集团团研研究究———产品品导导向向战战略略运运营营+分集集权权管控控+稳健健型型人人力力供供应应链链建建设设龙湖湖2001-2010营业业额额：：销售额（亿）2007年龙湖销售额突破100亿07年末，随着次贷危机引起的金融海啸，以及国务院调控力度的加大，中国房地产每况日下，大势趋冷。07年龙湖地产逆市上扬，实现淡季旺销，巩固其市场地位。07年龙湖销售业绩突破百亿，管理半径进一步扩大，进行了第二轮架构架构调整。2010年龙湖销售额突破300亿2010年，房地产行业走出低谷，房价全面上涨，国家取消了优惠政策。集团2009年11月上市。2010年11月底集团新取得13个项目、新增土地面积为1197万平方米土地2010年4月，集团与5家银行签订21.5亿港币4年期银团贷款2010年中期龙湖净负债降至60%左右龙湖湖十十年年快快速速发发展展，，2007年销销售售额额突突破破100亿，，2010年销销售售额额突突破破300亿，，形形成成了了独独具具特特色色的的龙龙湖湖式式增增长长龙湖湖经经历历了了三三个个发发展展阶阶段段，，从从2005年开开始始，战略略目目标标为为““区域域聚聚焦焦，，多多业业态态发发展展””、、““先先产产品品扩扩张张、、后后区区域域扩扩张张”，，开开始始呈呈现现业业务务爆爆发发期期时间间(年)发展展阶阶段段第一一阶阶段段：：（（95年-00年））战略略：：单单一一城市市、、单单一一项项目目、、单单一一业业态1995年设设立立于于重重庆庆。。1997年4月龙龙湖湖第第一一个个项项目目龙龙湖湖花花园园动动土土奠奠基基。。97年后后陆陆续续在在重重庆庆开开发发楼楼盘盘，，成成为为重重庆庆市市场场占占有有率率第第一一。19982009200319952005起步步积累累爆发发第三三阶阶段段（（05年-至今今））战略略：““区区域域聚聚焦焦，，多多业业态态发发展展””、、““先先产产品品扩扩张张、、后后区区域域扩扩张张”以进进入入北北京京市市场场为为标标志志，，龙龙湖湖开开始始爆爆发发式式增增长长；；2005年12月，，北北京京龙龙湖湖成成立立；；2007年8月，，上上海海龙龙湖湖成成立立；；2007年11月，，西西安安龙龙湖湖成成立立；；2009年8月，，在在沈沈阳阳、、无无锡锡拿拿地地扩扩张张。。第二二阶阶段段（（01年-05年））战略略：：通通过过单业业态态多多项项目目、、多多业业态态同同时时开发发2003年8月，，““龙龙湖湖””被被认认定定为为重重庆庆市市著著名名商商标标。。2003年12月，，开开始始涉涉及及商商业业项项目目；；2004年11月，，开开始始尝尝试试跨跨城城市市发发展展，，成成都都龙龙湖湖成成立立。。城市市拓拓展展：：重重庆庆拓展展动动力力：：积积累累，，锻锻炼炼管管理理水水平平和和成成本本控控制制能能力力产品品线线：：保保持持风风格格统统一一，，初初步步形形成成以以各各类类物物业业形态态区区分分的的产产品品线线雏雏形形1999-2001年：：培育育阶阶段段（一一））异异地地扩扩张张中中的的产产品品战战略略：：在在有有计计划划主主动动区区域域扩扩张张战战略略的的指指引引下，龙龙湖湖必必须须做大大做做强强企企业业，，必必须须突破破单一一城城市市局局限限，，进进行行全全国国化化扩扩张张，做做强产产品品，，以以产产品品拓拓展展市场。城市拓展：成成都、北京拓展动力：启启动全国化布布局，西进北北上产品线：：逐渐形成滟滟澜山、香醍醍等成熟产品品线2005-2006年：起飞阶段城市拓展：上上海、西安、、天津……拓展动力：筹筹备上市，强强化区域聚焦焦战略产品线：：以成熟产品品线攻入陌生生城市，做大大市场，并并有效效管控控风险险2007-2011年：起起飞阶段龙湖坚坚持产产品的的一致致性，，注重重产品品开发发经验验的积积累，，形成成产品品线，，通过过复制制和创创新不不断完完善产产品，，使产产品线线更为为成熟。。龙湖注注重产产品开开发的的延续续性，，在选选择土土地时时，以适合合公司司产品品线类类型为为重要要标准准，以以保证证开发的可控性性。（一））异地地扩张张中的的产品品战略略：城城市布布局中中，龙湖湖根据据城市在在集团团中的的地位位不同同，制制定集集团产产品战战略，，圈定定符合合战略的土地地主动动进入入标杆城城市其它城城市拓展前前线上海龙龙湖，，新进进入城城市，，选择择企业业最佳佳产品品树立立企业业形象，在企企业品品牌树树立后后借势势开发发快速速回笼笼资金金的产产品北京龙龙湖，，企业业品牌牌的支支撑，，行业业关注注的焦焦点，，适合开发发对品品牌有有利的的产品品，龙龙湖在在北京京坚持持开发发别墅、城城市高高层等等高端端项目目重庆龙龙湖，，企业业发源源地，，具有有本土土优势势，城城市市市场份额高高，品品牌形形象深深入人人心，，适合合作为为资金金保障障，做大盘盘开发发，保保障现现金流流品牌树树立以别墅墅产品品树立立高端端形象象资金回回笼开发高高层产产品回回笼资资金品牌延延续高层、、别墅墅复合合延续续品牌牌龙湖新新进城市的的产品品战略略（一））异地地扩张张中的的产品品战略略：龙龙湖在在长期期深耕耕的城城市和和新进进入城城市采采用不不同的的产品品策略略，以以别墅墅高端端产品品进入城市，，树立立高端端形象象，之之后开开发高高层、、小高高层盈盈利（一））异地地扩张张中的的产品品战略略：龙湖湖的拿拿地策策略是是制定定城市进进入战战略后后，发发展部部在城城市选选择部分符符合龙湖产产品的的土地地，龙龙湖会会以较较高代代价完完成战战略根据扩展战略组建城市公司打造标杆项目，实现品牌植入区域聚焦，拓展周边城市1、战略略制定定：龙湖湖在成成渝、、北京取得成成功，，战略略发展展部制制定进入长三角角战略略，总总经理理办公公会审审核批准准2、组建建区域域公司司：集团团筹备备组建上海龙龙湖，，由集集团外外派总经理理和各只能能部门门骨干干，本本土化化招聘行行业精英充充实队队伍1、土地地拓展展：发展展部对对上海海市场进行研研判，，选取取适合合发展展的区域，圈定定目标标土地地2、土地地竞拍拍：高姿姿态参参与竞竞标，营造造市场轰轰动3、标高高项目目：以龙龙湖滟滟澜山山树立龙湖品品牌，，进行行长三三角品品牌植入1、深耕耕上海海：提高高上海海市场场占有率率，继续续获取取适合合地块块开发发成熟产品线线，巩巩固品品牌2、向周周边城城市拓拓展：根据据经济指指标、竞争争环境境等选选择进进入上海周周边无锡、、常州州、杭杭州等等城市市3、深耕耕长三三角：区域域聚焦焦，抢占长三角角市场场份额额（一））异地地扩张张中的的产品品战略略：在在异地扩扩张进进程中中，快快速区区域复复制产产品的的同时时又不希望望因为标标准化化而失去去创新新的空空间，龙湖湖巧妙妙选择了了“产产品模模块的的标准准化””，形成成了其其产品品线特特征ClicktoaddTextClicktoaddText关键点点3—标准的IT管理流流程在每一一个产产品模模块的的运作作上，，他们们总结结出每每个模模块的的研发发特性性、工工程特特性、、营销销特性性，并并围绕绕“投投资收收益””这个个核心心，聚聚焦项项目的的进度度、成成本、、质量量、资资金等等几个个管理理维度度，建建立起起标准准的管管理流流程并并固化化在IT平台上上，供供不同同项目目团队队、地地区公公司复复制运运用。。关键点点2—龙湖集集团严严格的的标准准化动动作不同项项目、、不同同城市市之间间在标标准化化的同同时，，在景景观、、装修修标准准、客客户定定位、、营销销推广广力度度等方方面，，要求新新项目比比之前前的项项目深深度更更深，，品质质更高高。关键点1—产品模块标准化的理论龙湖集团产品中心将龙湖开发的标杆项目的操作工序及标准归档，形成内部产品库，要求项目90%采用标准化产品，10%自行创新。专注高端，档次一致，强化各部分的标准，用积木理论，由标准化的各部分组成各种产品序列。集团产品中心对产品设计进行审核，新产品在原有产品的基础上品质只能更高，不得低于原标准。营销中心、物业中心参与标准化制定，对各类细节均设置标准，保证龙湖产品的全方位质量。龙湖产产品线线特征征（二））异地地扩张张中的的管控控模式式：龙龙湖奉奉行““大公公司，，小组组织””，希希望通通过分分权激激发地地区公公司活活力与与能量量，龙龙湖总总部机机构简简化，，提高高投资资运营营效率率，强强化集集分权管控模模式。。集团总总部地区公公司*两级架架构龙湖扁扁平化化放权权的总总部-地区二二级结结构类类似““联邦邦制””，地地区公公司比比竞争争对手手的城城市公公司更更有自自主权权，也也更具具“求求胜欲欲”和和竞争争力力.龙湖集团投资及运营发展部人力资源部客户及公司品牌部财务部集分权管控在地地区区公公司司风风险险时时间间和和风风险险点点上集集权管管理理在地地区区公公司司组组织织发发展展能能力力薄薄弱弱时集集权权管理理在地地区区公公司司组组织织发发展展能能力力薄薄弱弱时集权权管管理理随时时警警惕惕集集团团组组织织膨膨胀胀和和官官僚僚化化在有有利利于于激激发发地地区区公公司司活活力力与与能量量的领领域域分权权在地地区区公公司司核核心心业业务务智智能能上上原则则上上不设集集团团的对对应应职职能能慎重重设设立立集集团团的职职能能和和职能能模模块块数量随时时警警惕惕地地区区公公司司诸诸侯侯化化分权权原原则则集权权原则则（二二））异异地地扩扩张张中中的的管管控控模模式式：：在在运运营营上上，，龙龙湖湖充充分分下下放放权权力力，，地地区区公公司司具具有有很很大大的的运运营营自主主权权，，包包括括在设设计计、、工工程程、、造造价价、、营营销销、、物物业业服服务务等等各各个个运运营营环环节节，，但但运运营营自自主主权权又又都都是是在在龙龙湖湖强强大大的的运运营营管管理理体体系系中中来来运转转龙湖湖在在全国国发发展展的项项目目运运营营管管理理组组织织架构构：：三三级管管理理（（集集团团、、公公司司、、项项目目））随着着全全国国化化进进程程和和业业务务爆爆发发，，龙龙湖湖采采用用了了三级级管管理理的运运营营管管理理架架构构，，建建立立了了PMO项目目运运营营体系系。。PMO系统统：建建立立集集团团和和项项目目间间的的之之间间管管控控，，总总部部直直接接审审批批项项目目关关键键节节点点，，保保证证项项目目成成功功开开发发区域域公公司司会会议议系系统统：：规规范范化化项项目目工工作作和和日日常常工工作作（二二））异异地地扩扩张张中中的的管管控控模模式式：：龙龙湖湖项目目管管控控是集团团对各各个个环环节节制制定定统统一一的的模模式式，，由由项项目目部门门具具体体执执行行，，集集团团直接接审审批批项项目目关关键键节点点，，完完美美结结合合，，实实现现集集分分权权管管控控。。两大管管理理系系统统集团团层层面面能能各各项项目目的的管管控控计计划划，，每每个个项项目目共共有有17个关关键键节节点点项目目负负责责人人指指定定项项目目开开发发一一、、二二级级计计划划，，由由集集团团总总部部审审核核每月月、、半半年年、、年年对对计计划划进进行行审审核核和和调调整整17个计计划划关关键键节节点点集团团制制定定了了项项目目从从拿拿地地开开始始到到项项目目结结束束全全过过程程，，各各关关键键节节点点的的项项目目控控制制标标准准和和重重要要输出出成成果果，，形形成成了了38个项项目目阶阶段段性性成成果果上一一阶阶段段性性成成果果未未审审批批完完成成，，不不得得进进入入下下一一阶阶段段工工作作。。38个项项目目阶阶段段性性成成果果项目目管管控控的的主主要要关关注注点点（二二））异异地地扩扩张张中中的的管管控控模模式式：：项目目管管控控PMO系统统承承担担集集团团与与城城市市公公司司的的集集权权与与分分权权的的沟沟通通桥桥梁梁，，实实现现城城市市公司司独立立运运作作项项目目开发发，，集团团掌掌控控重重要要节节点点的的决决定定权权。。集团地区公司运营中心PMO会议制度制定与流程梳理知识管理和资源共享一级进度计划管控阶段性成果管控项目预案审核与控制项目进度计划审核与控制项目目标成本审核与控制项目质量与阶段性成果审核与控制项目投资收益监控与应对地区公司项目启动会方案研讨上报集团审批通过反对阶段性成果会议及审核下阶段工作开展通过下阶段工作开展未通过PMO主要流程项目目公公司司独独立立运运作作项项目目开开发发，，集集团团掌掌握握关关键键节节点点，，如如拿拿地地，，开开工工，，预预售售价价格格，，交交房房等等17个关关键键节节点点，，并并通通过过PMO会议机制制加强总总部与地地区公司司之间的的沟通，，确保项项目的效效率与质质量。（二）异异地扩张张中的管管控模式式：附：项目进进度计划划编制流流程（二）异异地扩张张中的管管控模式式：随着着龙湖全全国化布布局的加加深，成成本管控控模式由由原先的的“职能能管控式式”向““项目管控式”转转变。龙湖的组组织框架架在变更更前，主主要是采取职能制的的组织架架构，即即按照职职能将部门和人员进进行划分分，分为为不同的的专业条线，并并统一由由总经理理领导和和管理，适用于项目较少少的情况变更变更后的组织架构构采用矩阵式式，以项目为导向，项目负责人人直属地区公公司总经理，实现现对项目的管管控全负责，，针对性加强（二）异地扩扩张中的管控控模式：龙湖湖地产根据项项目开发进程程，将成本管管理分为6个阶段，对各各阶段成本管管理做了标准化要求，形成“流程强强控”的成本本管控。由集团委派常驻驻地区公司，负责投资项目前期成本测算（二）异地扩扩张中的管控控模式：（1）土地投资论证阶段段：集团总部部全程参与土土地投资成本本测算，紧握握成本管控大大权在土地投资论证阶段，成本管管理中作业指导在所属区域发现投资项目，上报地区公司总经理地区公司发展展部地区公司总经经理地区公司成本本控制负责人人投资管理委员员会集团投资发展展中心由吴亚军等高高管组成，具有最终一一票否决权，但不具有一票决定权监督审批地区区公司上报的成本测算方案第一步、区域公司司各部门提供供土地信息，并做《项目目标成本本》根据发展部提供的土地信信息，由区域公司总经经理主持，公司PMO成员参加，确确定拟取得地地块的项目定位（含拟售价格格及项目成本本设定等）；；根据地块项目定位位，研发部负负责完成《项目预案》，发展部负责提供土地信息及周边市政配配套情况；根据项目定位、《项目预案》、土地信息和和周边市政配套情况，由由司成本管理部经经理（或其指定人人员）负责完成土地投资资论证阶段《项目目标成本本（土地版）》；第二步、《项目目标成本本（土地版））》经P会审后，交集团投投委会，吴亚军具有一一票否决权，但不具有一票决决定权《项目目标成本本（土地版））》由公司PMO会审，集团总经理最终审定。如如不能满足拿拿地成本要求求，由总经理给定一个成本本限值，造价价采购部和研研发部按此限值去重新规划和和测算；《项目目标成本本（土地版））》按照集团统一指导导模板的要求完成；《项目目标成本本（土地版））》是土地投资论论证资料的一部分，需和其他资资料一起报集团投委会委员审核；如土地中标，《项目目标成本本（土地版））》将作为项目设计阶段目标标成本的参照照依据。否则则由造价采购购部存档。审核（二）异地扩扩张中的管控控模式：（2）项目启动阶段：由由项目团队确确定产品价格格，研发部将将对预案进行行调整，造价价采购部按照调整过过的预案修订订项目目标成成本，最后由由计划财务部部进行财务指指标的测算。在项目启动阶阶段，成本管理中各个阶阶段的作业指导项目团队研发部造价采购部计划财务部确定产品定位和销售价格根据规划条件和市场定位进行预案的调整或重新考虑方案项目目标成本（启动版））根据售价、销售进度、成本测算进行财务指标计算前期启动会确确立项目五项关键点，实现80%成本的完全掌掌控五项关键点•项目3年规划•项目产品线确确定•项目建造标准准确定•调研同行公司司项目成本•对比修正项目目成本预算通过对五大方方面的关键点点把控，基本本能够锁定80%的项目成本，，而对于其他他20%的不可预期成本支出出，允许给予予适度弹性操操作。（二）异地扩扩张中的管控控模式：（3）方案设计阶段：由研发发部提供方案案设计图和技技术指标，造造价采购部通通过与研发部的沟通互动，，修订目标成成本，之后由由计划财务部部进行财务指指标的计算。。研发部造价采购部计划财务部提供方案设计计图提供方案技术指标标提供产品建造造标准提出方案优化化建议目标成本（方案版版）财务指标计算算在方案设计阶段，成本管理中各个阶阶段的作业指导项目如责任组织、、项目成本经经理完成《项目目标成本（方案版）》，并委托咨询询单位、测绘绘单位具体计算落实》方案设计完成后20个工作日内，，项目负责人组织，项目研研发经理负责完成《项目技术经济济指标（方案案）》和《项目产品配置置标准（方案案）》，项目成本经理理据其完成《项目目标成本本（方案版））》。方案设计完成后应作好好造价咨询单单位的委托，，以便进行相关指标的测算及方案技术经经济比较；方案设计完成后应委托托造价咨询单单位、面积测测绘单位对规规划建筑面积、销销售建筑面积、造造价建筑面积积进行计算；；《项目目标成本本（方案版））》超出“启动版”3%则通过PMO研讨审核，分分析原因和总总结如《项目目标成本本（方案版））》未超过《项目目标成本本（启动版》中的预设总成成本（除土地地外开发成本本）的3%，则只需按《方案设计阶段成果》审批流程提交交审批。否则则，需项目研研发经理和项目成本经理理对超预设目目标成本的原原因进行分析析和总结，并并提交地区公司PMO进行研讨和和审核。根据审核通过的的《项目目标成成本（方案案版）》，由项目研发发经理负责完成《初步设计任任务书成本本控制附件件》，并报项目目成本经理、项目负责责人、公司司造价采购购部经理、、公司研发发部经理审审核，作为《初步设计任任务书》的附件。（二）异地地扩张中的的管控模式式：（4）项目初步设计阶阶段：造价价采购部根根据工程部部和研发部部各自提出出的施工现现场方案，编制制执行版的目目标成本，，并进行成成本敏感性性分析，之后计划财务部部进行财务务指标的计计算。工程部研发部造价采购部部计划财务部部提供施工财财务指标标计算现场布布置方案、提供施工用水用电以及甲方临设设置方案提供初步设设计图提供初步技技术指标提供产品建建造标准编制目标成本（执行版）进行成本敏感性性分析财务指标计计算在初步设计计阶段，成本管理中各个个阶段的作作业指导根据设计，，项目成本本经理完成《项目目标成本（执行版）》初步设计完成后20个工作日内，项目负责人人组织，项目研发经理负责完成《项目技术经济指标（初设）》和《项目配置标准（初设设）》。如无初步设计，可省略此此项工作。。初步设计完成后30个工作日内，依据《项目技术经济指标（（初设）》、《项目配置标准（初设）》，项目成本经经理组织项目团队参参加，共同同开会充分讨论，完成成《项目目标成本（执行版）》。如无初步设计需需在招标图纸纸完成后30个工作日内完成《项目目标成成本（执行版）》。（二）异地地扩张中的的管控模式式：（5）工程实施阶段：：工程部，研发部部造价采购购部之间进进行良好沟沟通，并进行目标成成本的调整整，跟踪动动态成本，，编制合约规划，，计划财务务部将不断断跟进财务务指标。工程部研发部造价采购部部计划财务部部现场签证、技术核定的现场控制、工程质量和进度的管控编制进度计划提供施工图图、设计变更的控制制、专项工程的优化化、编制资金计划成本调整，，形成目标标成本（调整版版）、签证变更的费用用审核、编制资金计划、、进行专项工工程的成本本分析、动态成本的跟踪踪和回顾、编制合约规划财务指标的的动态跟进、资金计划审审核在工程实施阶阶段，成本管理中各个个阶段的作作业指导互动项目成本经经理负责参参照集团合约规划体系对对目标成本本进行分解，形成《项目目标成成本分解及合约规划划》，并录入成本系统《项目目标成成本（执行行版）》编制完成后后15个工作日内，，由项目成本经经理负责，组织项目团队成员及及其他相关关人员，参照集团合合约规划体体系对目标成本进行分分解，形成成《项目目标成本分解及及合约规划划》。项目成本经理负负责将审批批通过的《项目目标成成本分解及及合约规划》录入到成本本系统。依据工程实际情情况，项目目成本经理负责对对合约规划划的版本进行更新。（二）异地地扩张中的的管控模式式：（6）竣工阶段：项目目竣工成本本，是指在在项目竣工工验收时点点上，项目目的全部成成本，包括确认的已发发生成本和和估算的未未发生成本本工程部研发部造价采购部部计划财务部部审核确认竣工图审核核工程竣工资料（含结算资资料）对合同相关条款进行评评估对供应商进行行相关履约评估设计总结编制竣工成成本并与目标成本（执行版））比较与供应商进进行竣工结算（含材料结算算）牵头完成合合同评估和和履约评价财务决算核算最终的的财务指标在竣工阶段段，成本管理中各个个阶段的作作业指导项目成本经经理负责参参照集团合约规划体系对对目标成本本进行分解，形成《项目目标成成本分解及合约规划划》，并录入成本系统《项目目标成成本（执行行版）》编制完成后后15个工作日内，，由项目成本经经理负责，组织项目团队成员及及其他相关关人员，参照集团合合约规划体体系对目标成本进行分分解，形成成《项目目标成本分解及及合约规划划》。项目成本经理负负责将审批批通过的《项目目标成成本分解及及合约规划》录入到成本本系统。依据工程实际情情况，项目目成本经理负责对对合约规划划的版本进行更新。（二）异地地扩张中的的管控模式式：在全国化进程程中，龙湖湖形成一种内在的的质量管控文文化，始终终如一的面向外部部顾客并最大限度的的优化从供供应商到客客户这一流流程中所有有重要的程程序和产品品标准。质量管理的的提高一级“检验”二级“质量保证”三级“预防”四级“完美”特点：通通过工程检验保证质量缺乏质量意意识和专业知识识方法：低低效率／错误的使用质量保保证方法特点:改进工程质量管管理过程一线人员积积极介入方法：SPC、评估、质量圈等等工具特点:开发设计、工艺能力和生产管理能能力与供应一体化方法：设设计评估估、质量问题模式分析评估特点:以最终客户为服务目标和和超一流产品质量文化方法：质质量功能调配、与客户供方一起进行设计评估龙湖地产““零缺陷””管理理念念（二）异地地扩张中的的管控模式式：龙湖由集团工程技技术质量中中心研发，，制定企业业版工程质质量标准、、技术标准准、施工工艺标准，，明确施工单位工工程质量保保证体系管管理要求。龙湖为保证证产品质量，利用用产品库中的的成熟产品品设计进行行异地快速速复制，实行行标准化操作作。积木理论建立标准化模块为基础的产品库，通过模块个性化组合的积木搭建方式，有效解决了产品快速复制和中高端客户对产品独特性要求的矛盾。施工标准集团产品中心通过公司成功开发经验和借鉴其他成功项目经验，建立产品库；工程质量中心通过积累和借鉴成功的开发经验，建立施工标准。产品模块化产品复制不仅仅是简单的单体复制。更应关注居住形态、空间功能、空间效果的居住组团模块化研发，确定龙湖标准，以标准指导施工，降低智联管控难度。（三）异地地扩张中的的人力资源源管理：中中全国化战略需要人才来支撑撑，龙湖地产高高层坚信：：企业无论论是长期发发展还是短短期爆发，，内外部相相结合打造造稳健人才才链，比资资金链更重重要由于长期偏偏安一隅，，造成了龙龙湖的中高高层管理团团队的全国国化视野不不够之前的项目目运作多是是单个进行行，这导致致中高管理理层在系统统性思考的的能力上相相对欠缺，，而对于龙龙湖要成为为一个跨地地域的全国国性地产集集团的目标标，是非常常不利的。开展卓有成效的内部人才培养实践内部外部引入行业优秀人才打造稳健人人才链建立清晰的的人才标准准完善的人才才培养体系系“仕官生”引入计划“点将生”引入计划“绽放生”引入计划针对年度人人力资源需需求，由各各职能部门门发起，人人力资源部部统筹管理理，制定招招聘、培训训预算和计计划，由区区域公司落落实，集团团审核，保保证各部门门所需的人人才（三）异地地扩张中的的人力资源源管理：随随着战略调整和和业务的发发展，龙湖湖对于人才才的要求和和标准有了了新的定义义，操心员员工+有企业家精精神的职业业经理人--成为为龙龙湖湖新新人人才才标标准准能力素质模型管理自己管理任务管理他人高层管理人员通用素质能力管理人员通用素质能力全员通用素质能力

哲学思辨战略思考变革管理领导能力自适能力理性创新系统性分析及解决问题影响能力尽职敬业学习及专业能力创造性执行、逻辑思维判断、客户导向有效沟通战略调整前，龙湖需要：战略调整后，龙湖需要：操心员工对客户用心对公司用心对同事用心对工作用心有企业家精神的职业经理人用心和用灵魂工作懂专业善协作有更强的求胜欲望善于自我否定操心员工对客户用心对公司用心对同事用心对工作用心附：：龙龙湖湖地地产产““仕仕官官生生””““点点将将生生””““绽绽放放生生””计计划划，，储储备备人人才才培培养养龙湖湖地地产产三三大大校校园园招招聘聘项项目目，，人人才才引引入入项项目目，，为为企企业业快快速速发发展展注注入入了了新新鲜鲜血血液液重视视人人才才对对龙龙湖湖来来说说不不仅仅仅仅是是个个态态度度需需要要，，在在本本质质上上它它是是由由龙龙湖湖““多多业业态态””、、““高高品品质质””的的产产品品策策略略决决定定的的。。人人才才是是我我们们实实现现这这个个策策略略的的最最大大挑挑战战；；龙湖湖的的校校园园招招聘聘经经过过了了过过去去多多年年的的发发展展和和积积累累，，到到今今天天，，已已经经能能够够实实现现对对规规模模化化和和专专业业化化的的兼兼容容，，通通过过以以下下三三大大校校园园项项目目实实现现对对不不同同类类人人才才的的招招募募和和培培养养:“仕仕官官生生””校校园园招招聘聘项项目目：为为工程程/造价价、、研研发发设设计计、、投投资资发发展展、、景景观观、、商商业业地地产产、、人人力力资资源源、、财财务务等等方向向招招募募优优秀秀的的硕硕士士研研究究生生和和博博士士研研究究生生。。“绽放”营销职能校园招聘项目：为营销职能招募优秀的应届本科生和硕士研究生。通过“绽放”培训发展体系以及营销人员发展体系进行培养。“点点将将””物物业业体体系系校校园园招招聘聘项项目目：为为物业业板板块块招募募优优秀秀的的应应届届本本科科生生。。通通过过““点点将将””校校招招生生培培训训发发展展体体系系以以及及物物业业各各职职能能人人员员发发展展体体系系进进行行培培养养。。附：：龙龙湖湖地地产产““仕仕官官生生””““点点将将生生””““绽绽放放生生””计计划划，，储储备备人人才才培培养养龙湖湖地地产产““仕仕官官生生””计计划划：：广广储储良良才才，，构构建建龙龙湖湖地地产产的的内内部部造造血血机机制制，，建建立立中中层层管管理理人人员员的的后后备备军军“仕仕官官生生““是是指指那那些些具具有有中中高高层层管管理理或或专专业业技技术术培培养养潜潜力力的的人人；；只在在全全国国最最优优秀秀的的几几所所大大学学里里挑挑选选最优优秀秀的的大大学学毕毕业业生生，不不超超过过5%的录录取取率率（（取取消消薪薪酬酬地地区区差差异异化化））业务务线线的的经经理理人人（（带带人人的的人人））会会花花掉掉1/3的时时间间在在面面试试选选拔拔上上。。””自我我认认知知：：事业业野野心心、、自自我我追追求求处事事方方式式：：思维维的的逻逻辑辑性性和和系系统统性性，，结结果果导导向向团队队协协作作：：对人人际际关关系系的的敏敏感感性性，，具具备备处处理理技技巧巧设计计14个月月的早早期期发发展展计计划划；；开先先都都没没有有明明确确的的岗岗位位分分配配。。通通过过轮轮岗岗，，培培养养出出广广视视角角和和全全局局观观，，充充分分挖挖掘掘出出自自身身潜潜力力，，找找到到适适合合自自己己的的岗岗位位；；人力力资资源源部部会会进进行行相相应应的的反反馈馈和和评评估估，，让让他他们们意意识识到到自自己己的的强强项项和和弱弱项项，，以以更更好好地地去去扬扬长长避避短短。。从2004年至至今今，，龙湖湖已已经经连连续续四四年年完完成成了了对对““仕仕官官生生””的的校校园园招招聘聘。。通通过过对对仕仕官官生生的的选选拔拔和和培培养养，，龙湖的内部造造血机制已然然形成，并促促使龙湖形成成了一个乐于于分享的企业业文化。“仕官生”特质“仕官生”培养“仕官生”选择附：龙湖地地产“仕官官生”“点点将生”““绽放生””计划，储储备人才培培养龙湖非常重重视仕官生生第一年的的发展，为为了让仕官官生顺利实实现从学生生到职业人人的心态转转变，龙湖湖为仕官生生制定了长长达一年的的仕官生早早期发展计计划关键点阶段特点主要内容及目的入职前一个月期待阶段公司内部做好迎新的准备入职两周内兴奋阶段通过集中课堂培训了解公司基本情况14-90天内焦躁混乱阶段了解所在职能入职90天大部分人到现在还没找到感觉解决一些前一段时间产生的困惑，增加基本技能90-180天挫折、成就感、茫然并存阶段参与到职能的具体工作中入职180天大部分人开始找到不稳定的感觉自我总结及转正180-270天验证、摇摆职能工作入职270天绝大部分人找到了感觉开始做发展计划270-360天开始贡献阶段职能工作入职一年进入思想稳定、贡献稳定阶段早期发展结束，开始正常的发展具体培训及发展事件12-14个工作日的集中课堂培训。集团整体介绍；房地产行业介绍；公司各职能介绍；各地区公司及业务单元介绍；企业文化介绍；公司战略介绍；基础人力资源体系介绍（素质模型，全面薪酬，发展，招聘体系等）；房地产开发流程介绍。通用素质培训中的部分内容如：有效沟通；团队协作；思考及解决问题；商务礼仪；等等。讲师来自于公司内部或外部，风格不同。拓展训练。参加公司总结会，感受公司文化氛围。小项目联系（如跑盘）。与上一批仕官生的座谈等。与公司高层经理座谈等。通过早期发发展计划：：帮助他们确确定发展速速度；完成成从学生到到职业人的的转变；让让他们的目目标更聚焦焦附：龙湖地地产“仕官官生”“点点将生”““绽放生””计划，储储备人才培培养通过实践锻锻炼、好师师傅带、课课堂培训三三种方式实实现对仕官官生的培养养和发展，，同时全程程通过360度反馈和个个人发展计计划制度确确保仕官生生的发展权权责明晰360°反馈实践显真才“职业引导人”课堂培训尽早给予有挑战性的工作职责是龙湖发展仕官生的首要方式；大胆任用并乐意为绩效好、潜力高的人员可能的失误埋单；非常重视仕官生一线、基层经验的的充分锻炼。基础打牢才能走得更远。没有经验的仕官生用好师傅来带，在行业精英引导下快速成长，同时也专门培训仕官生的入职引导人。不同发展阶段提供不同的课堂培训；培训内容：新员工入职培训、通用素质能力的培训、职能专业培训、企业文化培训、参观学习、外部课堂培训、EMBA培训等等。在仕官生入职的第1、3、6、12个月，会进行有针对性的集中的培训。个人发展计划设有360度反馈、个人发展计划制度，这些规定是使得不同人员在员工发展中的责任、权力和义务得以制度化的保障。附：龙湖地地产“仕官官生”“点点将生”““绽放生””计划，储储备人才培培养龙湖地产““点将生””计划：龙湖物业是是龙湖业务务全过程管管理的重要要一环，是是龙湖品牌牌的重要组组成部分，，也是“善善待你一生生”理念最最直接的体体现。通过过“点将””校园招聘聘计划，选选拔有潜力力发展成为为公司业务务骨干和管管理者的人人才对“点将生生”的要求求态度和意愿愿：认同行业，，愿意从小小事做起；；与龙湖文化化适合度：：认同龙湖的的文化和价价值观，志志存高远、、坚韧踏实实；行为习惯：：主动学习、、乐于思考考、善于总总结；通用素质能能力：爱干活/适应力/成熟度、学学习/思考、总结结、沟通/影响/协作、客户户导向/服务。职能要求：：针对不同的的职能，还还会有不同同的素质能能力要求。。对“点将生生”的培养养根据不同发发展阶段的的实际工作作需要提供不同的的培训，包括新员员工入职引引导、集中中入职培训训、企业文文化的培训训、通用素素质能力的的培训、职职能专业技技能培训、、行业考察察、参观学学习、外部部课堂培训训等，使没没有经验的的学生在行行业专业人人士的引导导下快速成成长；针对“点将将生”还还有一个为为期一年的的早期发展计计划。帮助形成成基本的工工作习惯，，确立基本本的工作标标准，树立立基本的个个人职业发发展方向，，实现从学学生到职业业人的心态态及学习方方式的痛苦苦转变。附：龙湖地地产“仕官官生”“点点将生”““绽放生””计划，储储备人才培培养通过奋力破破土的选拔拔，阳光风风雨环节的的实习锻炼炼，最后通通过坚韧绽绽放环节甄甄选出具备备龙湖气质质的营销高高级管理潜潜力人才“绽放”计计划是为龙龙湖地产培养具备龙龙湖气质的的营销高级级管理人才才而定制的应应届生甄选选发展计划划。通过专业的的面试和实实习过程甄甄选符合龙龙湖气质的的优秀毕业业生加入公公司，并经经过2-3年的培养成成为一线的的营销经理理，并在他他们中间发发现具备营营销总监潜潜质的人。。“绽放”是是针对应届届毕业生定定制的营销销体验之旅旅。经过1个月一线实实战，体验验真实高端端房