u组织的设计过程与内容上

朱宁中国科技大学商学院组织的设计过程与内容（上）1/18/20231今天的话题组织结构设计概述组织结构设计的含义组织结构设计的内容组织职能设计组织基本职能的设计关键职能的设计职能的分解纵向组织结构设计

管理幅度的设计集权与分权的设计2今天的话题组织结构设计概述组织结构设计的含义组织结构设计的内容组织职能设计组织基本职能的设计关键职能的设计职能的分解纵向组织结构设计

管理幅度与管理层次的设计集权与分权的设计3基本概念组织结构：组织内部各个有机组成要素相互作用的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互联结的框架。组织结构设计：规划或涉及组织的各个要素和部门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来，使组织中各个部门和单位有机地协调运作。

4组织结构设计的内容组织结构设计的内容职能设计纵向组织结构设计横向组织结构设计面对全球竞争的组织结构设计5组织结构设计的内容职能设计含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。

意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设计提供科学的依据。主要包括基本职能的设计、关键职能的设计和职能的分解。

6组织结构设计的内容纵向组织结构设计含义：确定企业应设计多少管理层次以及这些层次之间的相互关系。内容：包括管理幅度的设计方法、管理层次的设计方法、集权与分权的设计。7组织结构设计的内容横向组织结构设计内容：包括部门设计和横向协调设计。部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门，并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间关系的设计。

8组织结构设计的内容面对全球竞争的组织结构设计为了使组织能够在全球环境中进行有效的竞争，需要改变企业的组织结构，这里介绍企业国际化发展的不同阶段和相应的组织结构。

9今天的话题组织结构设计概述组织结构设计的含义组织结构设计的内容组织职能设计组织基本职能的设计关键职能的设计职能的分解纵向组织结构设计

管理幅度与管理层次的设计集权与分权的设计10今天的话题组织结构设计计概述组织结构设计计的含义组织结构设计计的内容组织职能设计计组织基本职能能的设计关键职能的设设计职能的分解纵向组织结构构设计管理幅度与管管理层次的设设计集权与分权的的设计11组织基本职能能设计找出国内外比比较先进的同同类企业作为为参考系，然然后根据组织织设计的有关关变量因素，，如环境、战战略、技术、、规模、人员员素质、企业业生命周期等等特点加以调调整，确定本本企业应具备备的基本职能能。12不同行业企业业基本职职能能的典型形式式制造企业财务市场生产人力资源采购研究发展银行审计法律营业部人力资源会计贷款百货公司会计商品销售人力资源营销采购公用事业会计基本建设人力资源采购销售13按行业的特点点进行设计和和调整是否由必要增增加新的基本本职能是否有必要细细化某些基本本职能是否有必要简简化某些基本本职能14按企业的技术术特点进行设设计和调整技术水平的提提高将引起基基本职能的增增加和细化。。技术实力的强强弱对某些基基本职能提出出不同的需求求。技术实力弱：：①强化经营决决策职能②健全并强化化人才开发职职能；③强化技术情情报工作。技术实力强：：①健全并不断断强化涉外经经营职能；②健全横向联联合方面的管管理职能；③技术开发方方面主要进行行自主开发。。15调整企业基本本职能的其他他因素按外部环境的的特点企业规模企业组织形式式16我国企业在经经济转轨其需需要调整的职职能需要强化的企企业职能：①调整产品结结构；②完善企业治治理结构；③经营决策和和战略制定职职能；④资金筹措和投投资管理职能能；⑤技术开发和质质量管理职能能；⑥市场营销信息息职能；⑦职工在职培训训职能；⑧企业公共关系系职能。需要弱化的企企业职能：①企业履行的的政府宏观调调控职能；②企业负担的的社会职能。。17今天的话题组织结构设计计概述组织结构设计计的含义组织结构设计计的内容组织职能设计计组织基本职能能的设计关键职能的设设计职能的分解纵向组织结构构设计管理幅度与管管理层次的设设计集权与分权的的设计18关键职能设计计什么是企业的的关键职能？？1.为了达到到企业的战略略目标，什么么职能必须得得到出色的履履行，取得优优异的成绩；；2.什么职能能履行得不佳佳，会使企业业遭受严重损损失，甚至危危及企业的生生存？3.企业的经经营宗旨是什什么？对体现现这一宗旨具具有重要价值值的活动是什什么？19实践中的关键键职能以质量管理为为关键职能的的组织结构以技术开发管管理为关键职职能的组织机机构以市场营销为为关键职能的的组织结构以生产管理为为关键职能的的组织结构以成本管理为为关键职能的的组织结构20关键职能总经理综合计划处TQC室质量管理领导小组财务科技术科销售科生产科以质量为关键职能的组织结构总经理生产中心开发中心销售中心技术开发领导导小组技术开发办公公室以技术开发为为关键职能的的组织结构21关键职能总经理市场部财务科技术科销售科生产科以生产管理为为关键职能的的组织结构市场研究制定企业经营营目标和战略略销售、广告经营计划的制制定和考核22关键职能总经理劳资处设备处运输处生产办公室总调度室以生产管理为为关键职能的的组织结构研究所供应处23关键职能在实际工作中中，有些企业业的组织设计计在各项基本本职能的关系系上，并没有有突出地以一一种基本职能能为中心，可可能由两个原原因：（1）企业的的发展战略还还没有明确，，各项基本职职能的重要性性相似；（2）组织设计计存在缺陷，，没有把关键键职能放在组组织结构的中中心地位。24今天的话题组织结构设计计概述组织结构设计计的含义组织结构设计计的内容组织职能设计计组织基本职能能的设计关键职能的设设计职能的分解纵向组织结构构设计管理幅度与管管理层次的设设计集权与分权的的设计25职能的分解职能分解：将以确定的的基本职能和和关键职能逐逐步分解，细细化为独立的的、可操作的的具体业务活活动。职能分解的基基本要求：1、业务活动的的独立性2、业务活动的的可操作性3、避免重复复和脱节26生产计划生产调度仓库管理运输输职能分解的““逐级分解法法”一级职职能二级职职能三级职职能研究与与开发发市场营营销制造造人事事财务务………工程生产控控制采购质量控控制企业职职能管管理分分解示示意图图27今天的的话题题组织结结构设设计概概述组织结结构设设计的的含义义组织结结构设设计的的内容容组织职职能设设计组织基基本职职能的的设计计关键职职能的的设计计职能的的分解解纵向组组织结结构设设计管理幅幅度与与管理理层次次的设设计集权与与分权权的设设计28今天的的话题题组织结结构设设计概概述组织结结构设设计的的含义义组织结结构设设计的的内容容组织职职能设设计组织基基本职职能的的设计计关键职职能的的设计计职能的的分解解纵向组组织结结构设设计管理幅幅度与与管理理层次次的设设计集权与与分权权的设设计29管理幅幅度与与管理理层次次的设设计管理幅幅度：一名名领导导者直直接领领导的的下级级人员员的人人数。。管理层层次：从企企业最最高一一级管管理组组织到到最低低一级级管理理组织织的各各个组组织等等级。。管理幅幅度与与管理理层次次之间间存在在相互互制约约的关关系，，其中中起主主导作作用的的是管管理幅幅度。。30管理幅幅度的的设计计——理论管理幅幅度首首先是是由古古典管管理学学派提提出的的。英国的的管理理学家家厄威威克提提出了了普遍遍适用用的管管理幅幅度：：每一一个上上级领领导人人所直直接领领导的的下级级人员员不应应超过过5～6人。早期关关于管管理幅幅度设设计的的思想想特点点：（1）主管管人员员应该该知道道自己己的管管理幅幅度是是有限限度的的；（2）认为为管理理幅度度存在在一个个固定定的具具体人人数，，应该该努力力寻求求这一一普遍遍适用用的有有效幅幅度，，在组组织设设计中中推而而广之之。后来的的管理理学家家认识识到管管理幅幅度因因不同同的条条件而而异，，不同同行业业、不不同企企业和和企业业内部部不同同职务务，管管理幅幅度千千差万万别，，因此此将研研究的的注意意力转转移到到研究究管理理幅度度的各各项影影响因因素上上来，，陆续续提出出一些些新的的见解解和方方法。。31管理幅幅度的的设计计——理论法国管管理咨咨询专专家格格拉丘丘纳斯斯（V.A.Graicunas）从上上下级级关系系对管管理幅幅度的的影响响方面面进行行了深深入研研究，，指出出管理理幅度度以算算术幅幅度增增加时时，管管理者者和下下属间间的人人际关关系将将以几几何级级数增增加。。格拉丘丘纳斯斯认为为，上上下级级关系系可以以分为为三个个基本本类型型：（1）直接接的单单个关关系，，如上上级S和下级级B之间直直接地地、单单独地地发生生来联联系；；（2）直接接的组组合关关系，，如S和A谈话时时B在场；；（3）交叉叉关系系，如如下级级人员员相互互打交交道时时发生生的关关系，，也就就是横横向联联系。。各类相相互关关系的的总和和为，，,n为下属属人员员数。。32不同下下属人人数的的可能能关系系数下属人数关系总数123456789101112…181618441002224901080237652101137424708…235960233管理幅幅度的的设计计——理论管理学学者尤代尔尔（J.G.Udell）对企业业中层层管理理和一一些特特殊职职务的的管理理幅度度进行行了观观察和和验证证，如如对销销售主主任进进行经经验研研究中中发现现，管管理幅幅度是是趋向向于扩扩大的的，在在下列列情况况下尤尤为明明显：：主管人人员有有助手手；下下数人人员在在同一一地点点工作作；管管理的的职能能相似似；采采用明明文规规定的的信息息沟通通方法法；下下数人人员有有经验验。总之有有效的的管理理幅度度不存存在一一个普普遍适适用的的具体体人数数，它它的大大小取取决于于若干干基本本变量量，组组织设设计的的任务务就是是找出出限制制管理理幅度度的影影响因因素，，根据据他们们影响响强度度的大大小，，具体体确定定特定定企业业各级级各类类管理理人员员的管管理幅幅度。。34管理幅幅度的的设计计——理论决定管管理幅幅度大大小的的各种种因素素，可可归结结为上上下级级关系系的复复杂程程度，，共有有三个标标志：（1）关系系的数数量；；（2）相互互接触触的频频率；；（3）相互互接触触所花花费的的时间间。35管理幅幅度的的设计计——理论具体可可以分分为以以下七七个因因素1、管管理工工作的的性质质2、人人员的的素质质3、下下级人人员职职权合合理与与明确确的程程度4、计计划与与控制制的明明确性性及其其难易易程度度5、信信息沟沟通的的效率率和效效果6、下下级人人员和和单位位空间间分布布的相相近性性7、组组织变变革的的速度度36管理幅幅度的的设计计——方法经验统统计法法含义：：通过对对不同同类型型企业业的管管理幅幅度进进行抽抽样调调查，，以调调查所所得统统计数数据为为参照照，在在结合合企业业的具具体情情况去去确定定管理理幅度度。美国的的管理理学家家E·戴戴尔(E.Dale)曾调查查了100家大大型企企业，，其高高层经经理的的管理理幅度度从1人到到24人不不等，，中位位数在在8～～9人人，另另一次次在41家家中型型企业业作相相同的的调查查，中中位数数是6～7人。。统计方方法简简便易易行但但缺少少对影影响特特定企企业管管理幅幅度诸诸因素素的具具体分分析，，特别别是定定量分分析，，主观观判断断的成成分很很大。。37管理幅幅度的的设计计——变量测测定法法把影响响管理理幅度度的各各种因因素作作为变变量，，采用用定性性分析析与定定量分分析相相结合合的方方法来来确定定管理理幅度度的一一种方方法。。变量测测定法法的主主要步步骤①确定定影响响管理理幅度度的主主要变变量②确定定各变变量对对上级级领导导人员员工作作负荷荷的影影响程程度③确定定各变变量对对管理理幅度度总的的影响响程度度④确定定具体体的管管理幅幅度38管理幅幅度的的设计计——变量测测定法法1、确确定影影响管管理幅幅度的的主要要变量量。需要根根据企企业的的具体体情况况从众众多因因素中中选择择对特特定企企业影影响较较大的的主要要变量量。如美国国的洛洛克希希德公公司通通过研研究分分析和和验证证，把把以下下6个变量量作为为主要要变量量：职能的的相似似性地地区区的相相近性性职能的的复杂杂性指指导导与控控制的的工作作量协调工工作量量计计划工工作量量39管理幅度的的设计——变量测定法法2、确定各各变量对上上级领导人人员工作负负荷的影响响程度。需按每个变变量本身的的差异程度度将其划分分为若干个个等级，如如洛克希德德公司把每每个变量分分成5个等级，不不同等级赋赋予不同权权数，权数数越大，表表示这个等等级上的变变量对管理理幅度的影影响越大。。权数应该通通过实验资资料，经过过反复研究究和比较分分析来确定定，以尽量量减少主观观评价的不不精确成分分。40管理幅度度各变量量对主管管工作负负荷量的的影响程程度表等级12345职能相似性完全一致1基本相似2相似3存在差别4根本不同5位置相似性都在一起1在同一幢大楼里2在同一企业不同大楼3在同一地区不同厂区4在不同地区5职能复杂性简单重复2常规工作4有些复杂6复杂多变8高度复杂多变10指导与控制的工作量最少的指导、监督3有限的指导、监督6适当的指导、监督9经常持续的指导监督12始终严格的指导监督15协调的工作量同别人联系极少2关系限于确定的项目4易于控制的适当关系6相当紧密的关系8紧密、广泛而又不重复的关系10计划的工作量规模与复杂性都很小2规模与复杂性有限4中等规模与复杂性6要求高但只有广泛的政策指导8要求极高，范围与政策都不明确10影响变量量41管理幅度度的设计计——变量测定定法3、确定定各变量量对管理理幅度总总的影响响程度。。根据企企业的实实际情况况，运用用权数表表，确定定各变量量应取的的权数，，加总后后根据主主管人员员的具体体情况进进行修正正。总权权数越大大，意味味着领导导者的工工作负荷荷重，管管理幅度度就应越越小。修正总权权数时，，系数为为0～1之间的的数，主主管人员员拥有的的助理人人数越多多系数越越小，如如有以为为助理系系数为0.9，，2位助助手系数数为0.8等；；助理的的工作内内容也影影响系数数，如分分担部分分直线管管理职能能的人系系数采用用0.7，计划划和控制制方面的的参谋助助理可用用0.75或0.85。42管理幅度度的设计计——变量测定定法4、确定定具体的的管理幅幅度将总权数数同标准准值相比比较，可可以确定定相应的的管理幅幅度。管管理幅度度的标准准值是以以那些被被公认为为组织与与管理得得法，并并具有较较大幅度度的企业业为实例例，经过过统计分分析而得得出。影响幅度诸变量的权数总和建议的标准幅度人数40～4237～3934～3631～3328～3025～2722～244～54～64～75～86～97～108～11管理幅度度标准值值43管理幅度度的设计计——变量测定定法变量测定定法全面面考虑了了影响特特定企业业管理幅幅度的主主要因素素，并进进行了定定量分析析，更科科学、合合理。但但在变量量的选择择、确定定各变量量的影响响程度时时，设计计人员的的主观评评价仍起起了一定定的作用用。以上这两两种方法法都要进进行大量量的调查查，尤其其是变量量测定法法，因此此一般用用于企业业中、高高层管理理幅度的的设计。。44管理层次次的设计计基本步骤骤1、根据企业业纵向职职能分工工，确定定基本管管理层次次2、按照有有效管理理幅度推推算具体体的管理理层次3、按照提提高组织织效率的的要求确确定具体体的管理理层次4、按照组组织部同同部分的的特点，，对管理理层次做做局部调调整45管理层次次的设计计总公司战略决策层总公司专业管理层分公司经营决策层分公司专业管理层分公司做业管理层分散经营与管理的企业基本层次经营决策层专业管理层做业管理层集中经营与管理的中小企业基本层次品种多样样化、市市场变化化有较快快的大型型集团公公司，适适合分散散经营，，可分为为5个基本管管理层次次；而品品种单一一、市场场比较稳稳定的企企业，适适合集中中经营分分为3个基本管管理层次次就可以以了。46管理层次次的设计计管理层次能够有效的管理人数最少最多第一层第二层第三层第四层55×5=2525×5=125125×10=125088×8=6464×15=960……

按照有效效管理幅幅度推算算管理层层次的过过程假设某个个企业共共有职工工900人，有三三个基本本管理层层次，中中高层的的有效管管理幅度度为5～8人，基层层是10～15人，据以以推算管管理层次次过程见见下表47高耸型组组织结构构的评价价优点：①高层管管理人精精力充沛沛，能进进行全面面而深入入的领导导；②不需设设副职和和助手，，领导关关系明确确；③集体规规模小，，易于团团结，便便于决策策；④各级主管管职务多多，下属属晋升的的机会多多；缺点：①需较多多的管理理人员，，协调工工作量大大，增加加了管理理费用；；②信息传传递速度度慢，容容易发生生失真和和误解；；③计划和和控制工工作较复复杂；④最高领导导人不易易了解基基层现状状；⑤集体规模模小，遇遇到复杂杂任务难难以胜任任48扁平型组组织结构构的评价价优点：①信息传传递速度度快、失失真少；；②节省管管理费用用；③便于领领导层了了解基层层情况；；④有利于解解决较复复杂的问问题；⑤对下属的的较多分分权，为为培养干干部创造造了良好好的条件件。缺点：①领导人人精力分分散，难难以对下下级进行行深入而而具体的的领导；；②对领导导人的素素质要求求高；③主管人人员和下下属结成成较大的的集体，，难以取取得协调调和一致致意见；；49高耸型和和扁平型型组织结结构的评评价不能因为为扁平结结构属于于现代组组织设计计，高层层结构是是传统组组织设计计，就以以为只有有采用扁扁平组织织结构，，才符合合现代化化管理的的需求。。要以权权变的观观点正确确对待高高层结构构与扁平平型结构构。若企业人人员素质质不高，，管理工工作较为为复杂，，许多问问题的处处理不易易标准化化，实现现日常管管理工作作科学化化和规范范化还需需较长时时间，生生产的机机械化、、自动化化水平不不高，适适用高耸耸型组织织结构，，反之则则比较适适合扁平平型组织织结构。。唯有符合合企业实实际需求求的组织织结构才才是最优优的。50领导岗位位的设计计思考与讨讨论我国企业业管理组组织普遍遍存在的的突出问问题之一一就是领领导岗位位的副职职过多，，结果造造成企业业纵向结结构的小小层次（（按领导导职务等等级来划划分得管管理层次次）过多多，请思思考并讨讨论副职职的主要要弊端和和相应的的改进措措施。51副职过多多的弊端端1、造成成企业机机构臃肿肿，人浮浮于事；；2、容易易造成多多头指挥挥，责任任不清；；3、分工工过细，，协调工工作大大大增加。。52副职过多多的改进进措施改革的方方向应该该是推行行企业领领导单职职制，在在企业各各级领导导层不设设或少设设副职改进措施施（1）广泛开开展社会会化合作作，将生生活后勤勤和辅助助作业社社会化、、市场化化（2）在坚持持专业分分工的前前提下，，简化横横向分工工（3）实行助助理制和和秘书制制（4）改进领领导工作作方法，，实行合合理授权权（5）加强职职工培训训，提高高职工素素质，提提高各级级领导人人员的工工作能力力和管理理水平53集权与分分权的设设计含义：确确定各层层次之间间的关系系，即职职责权限限的分工工。集权：把较多多的和较较重要的的经营管管理权责责集中于于企业高高层组织织。分权：把较多多的和较较重要的的经营管管理权责责分散下下放到企企业的中中下层中中去。任何企业业在进行行高层与与中下层层之间的的权责分分工，都都应保持持必要的的集权，，也要有有必要的的分权，，使二者者形成符符合本企企业具体体条件的的平衡状状态，哪哪一方面面都不可可过渡膨膨胀。54今天的话话题组织结构构设计概概述组织结构构设计的的含义组织结构构设计的的内容组织职能能设计组织基本本职能的的设计关键职能能的设计计职能的分分解纵向组织织结构设设计管理幅度度与管理理层次的的设计集权与分分权的设设计55影响集权权与分权权的主要要因素1、产品结结构及生生产技术术的特点点；2、环境境条件及及经营战战略；；3、企业业规模与与组织形形式；；4、企业业管理水水平和干干部条件件。56企业的经经济责任任中心责任中心心——企企业内部部承担某某种经济济责任的的组织单单位。经济责任任中心的的类型成本（费费用）责责任中心心利润责任任中心投资责任任中心57成本（费费用）责责任中心心只考核评评价其在在生产经经营活动动中所发发生的费费用支出出，而不不考核评评价其可可用货币币计量的的收入多多少的组组织单位位。根据作为为控制标标准的预预算费用用是否有有客观的的确定依依据，又又可划分分为：（1）（标准））成本中中心。这类组织织单位的的投入和和产出之之间具有有确定的的数量关关系，可可以客观观地确定定为提供供一定量量的产出出成果所所必需的的产出水水平。（2）费用中心心。其合理理费用水水平是由由负责核核定事宜宜的领导导根据该该单位业业物活动动的重要要性，凭凭主观经经验判断断确定。。58利润责任任中心指同时考考核其成成本和收收入，并并通过两两者对比比后的利利润来评评价其绩绩效的组组织单位位。根据产品品销售价价格和原原材料、、零部件件、产成成品供应应价格的的确定是是否基于于市场，，可以有有两种利利润责任任中心形形式。（1）真实利润润责任中中心。作为利利润中心心的组织织单位，，产品的的生产制制造和销销售都在在这个单单位内完完成，对对外交易易是依据据市场价价格进行行。（2）模拟利润润责任中中心。其投入入端和产产出端的的交易至至少有一一个是在在企业内内部各责责任中心心单位进进行，交交易的价价格不是是直接按按市场价价格而是是采用内内部转移移价格的的形式。。59投资责任任中心指除考核核其成本本、收入入和利润润外，还还要考核核其资金金和资产产使用效效果的组组织单位位。根据投资资中心所所负责的的范围和和大小，，可以划划分为两两种类型型：（1）投资使用用中心。。指无权决决定资产产如何配配置，只只对资产产使用效效果负责责的经营营单位。。（2）投资决策策中心。。这类责任任中心不不仅对资资产使用用负责，，同时还还对形成成资产配配置的资资金投放放负责，，拥有充充分的投投资自主主权。60三种责任任中心的的权限资源投入产品产出资产占用绩效考核指标供应使用销售营销使用配置投资责任中心利润责任中心成本责任中心※※※※※※※※※※※投资收益营业收益成本开支责任中心心的类型型责任权限限的范围围61利润责任任中心的的适用条条件利润中心心的适用用条件1.基本本上独立立完成产产品设计计、生产产制造和和市场营营销等工工作；2.由外外界市场场上需求求和价格格因素决决定盈亏亏；3.必须须拥有足足够的信信息和权权力，用用于分析析和解决决有关成成本支出出和营业业收入之之间的替替换关系系。模拟利润润中心的的限制条条件1.各模模拟单位位要有全全局的观观念；2.模拟拟利润中中心拥有有外购和和外售权权；3.内部部转移价价格要尽尽可能接接近于市市场价格格。62投资责任任中心的的适用条条件首先要具具备利润润中心的的适用条条件，除除此之外外投资中中心还应应具备：：投资中心心的适用用条件1.有法法人资格格，能自自负盈亏亏；2.总公公司能够够有效控控制和利利用各投投资中心心，实现现其战略略意图；；3.拥有足够够的资金投放放和使用权力力，并拥有足足够的信息进进行有效地资资产配置与使使用。63企业组织机构构的基本模式式三种基本组织织结构模式集权的职能制制，U型结构构(UnityForm)分权的事业部部制，M型结结构(MultidivisionalForm)子公司制分权权型，H型结结构(HoldingCompanyForm)64本章小结组织结构设计计概述组织结构设计计的含义组织结构设计计的内容组织职能设计计组织基本职能能的设计关键职能的设设计职能的分解纵向组织结构构设计管理幅度的设设计集权与分权的的设计65谢谢！1/4/202366679、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。23:35:0223:35:0223:351/4/202311:35:02PM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。1月-2323:35:0223:35Jan-2304-Jan-2312、故人江海别别，几度隔山山川。。23:35:0223:35:0223:35Wednesday,January4,202313、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。1月-231月-2323:35:0223:35:02January4,202314、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。04一一月202311:35:02下下午23:35:021月-2315、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。一月2311:35下下午1月-2323:35January4,202316、行动出成成果，工作作出财富。。。2023/1/423:35:0223:35:0204January202317、做做前前，，能能够够环环视视四四周周；；做做时时，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿着着以以脚脚为为起起点点的的射射线线向向前前。。。。11:35:02下下午午11:35下下午午23:35:021月月-239、没有失失败，只只有暂时时停止成成功！。。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、很多多事情情努力力了未未必