XX集团项目建议书

XX集团有限公司管理咨询项目

2001年4月27日上海项目建议书

页数1. 对XX集团有限公司需求的理解 32. 项目范围、实施方法和预期成果 73.项目时间表和咨询费用预计 22

4. 为什么应选择MCM 24

附录一-咨询小组主要人员简历 34附录二-相关项目经验选摘 40 内容1

对XX集团有限公司需求的理解XX集团有限公司背景和主要业务背景和对XX集团有限公司需求的理解成立时间：1992注册资金：2亿元人民币营业规模：4~5亿元人民币员工规模：近百人公司特点：以内外贸易为主逐渐过度到以建筑安装为核心业务的多种经营。业务发展属于快速上升型；业务

模式趋向多元化主要变革需求：企业的快速发展使得原有的管理方式不能适应企业现状建筑工程项目承建路桥工程项目,包括广州广园快速路两个标段、内蒙呼包高速公路一个标段、汕头-漳州一个标段以及汕头跨海大桥北引桥等房地产开发汕头市翠茵景苑商住楼餐饮业汕头市龙腾大酒楼旅游业蓝水星主题公园(筹建中)其他海洋渔业(意向)汕头XX集团有限公司XX集团有限公司的管理变革需求背景和对XX集团有限公司需求的理解企业战略(COS)业务发展战略科学决策组织结构(OCS)机构设置管理流程结构岗位职责划分业务流程(PI)工作流程定义流程重组人力资源(HRM)绩效考核体系薪酬体系人才选拔培养财务管理(FCM)建立管理体系信息系统(IT)整合的系统针对企业快速发展的业务现状，制定一套完整的、可以有效实施的管理变革战略，迅速改进企业现有管理，为企业长期发展奠定基础项目目标协助企业进行管理诊断，发现企业现存的管理问题在管理诊断结果的基础上，与企业进行研讨，确认管理咨询内容，初步设想可能包括如下诸方面：企业发展战略：协助企业制定发展战略，并提供企业战略制定的方法指导组织结构：对企业提供适应近期和中期发展目标的组织结构，各部门、岗位的职责等方面的咨询财务管理：协助企业选择、设计适合企业特点的财务系统人力资源：协助制定企业的薪酬体系，激励机制，员工培训等人力资源体系业务流程：对制定合理的主要业务流程提供咨询建议，协助企业提高工作效率信息系统(IT)：协助企业制定实用的IT战略，提供系统选型方面的咨询建议在上述变革战略咨询的基础上，根据企业的需要，提供可能的实施方面的支持对XX集团有限公司管理咨询项目达到目标的设想：

信息来源：XX集团有限公司资料咨询项目目标2

项目实施方法和预期成果企业管理分为不同的层次，需要针对不同层次的问题有计划地开展分析和变革企业管理的结构层次

远景具体目标业务，财务战略计划产品服务定位，对象顾客群，地点，竞争分析，财务战略组织结构总体组织，岗位责任，业绩评估管理业务运作管理系统集资，业务发展，营销管理，人事，财务，产品开发，生产，供应，渠道管理，销售管理，服务管理信息技术管理信息管理策略，系统选择，系统实施，系统维护管理，升级方案设计咨询方法概述管理诊断12项目要选择哪些业务、进行何种管理咨询需要针对客户的需求，在充分沟通的基础上确定协助实施3企业战略企业是否存在整体战略？企业的决策系统是什么？协助企业制定整体战略目标协助企业制定行业策略制定企业的业务发展计划开展对企业管理层的培训组织结构企业现有的组织结构是什么？目前组织结构是否合理？效率如何？制定组织结构模型制定部门岗位职责体系制定组织结构调整计划，协助进行培训和实施财务管理企业现有何种财务管理系统？现有财务管理是否能满足业务需要？提供适合企业的财务管理模式提出变革计划提供对财务人员的系统培训提供实施变革的支持人事管理目前企业有无完整的人力资源方案？员工的忠诚度如何？提供绩效考核,薪酬体系,激励机制制定员工培训体系协助企业实施新的薪酬体系和

员工培训计划业务流程企业主要的业务流程企业业务流程效率如何？提出主要业务流程的变革方案协助有关部门实施新的业务流程信息系统企业有无集成的信息系统？制定企业的IT战略协助有关部门实施IT系统提供有关IT系统的培训企业的整体战略(COS)-咨询方法对于多元化经营的企业，需要对企业的业务组合进行战略性评估，选定一个业务组合方案后，制定较为具体的业务发展计划(BUSINESSPLAN)阶段B评价市场吸引力阶段A设计多种业务发展战略阶段H创建总体性实施计划阶段D评选确定一个方案阶段C进行内部评估阶段G设计财务回报模型阶段F定义内部设施和管理框架阶段E定义外部定位阶段1阶段2业务和实施计划制定概念设计和认证企业的整整体战略略(COS)咨询询-预预期项项目成果果在管理诊诊断的基基础上，，通过与与管理层层的充分分沟通制制定完整整的企业业战略策略:行行业定位位与市场场方法使命和目目标企业战略略策略执行行计划使企业专专注于最最终目的的表达管理理层对企企业远景景的设计计是制定企企业所有有策略计计划的基基础指导企业业的核心心价值观观是企业所所有变革革和创新新的出发发点使命陈述述文件企业选择择哪些行行业作为为核心业业务？核心业务务如何进进行市场场定位？？计划进入入的行业业采用什什么市场场方法？？市场定位位对企业业的运做做有什么么要求？？企业的多多元化经经营如何何保证不不丧失核核心竞争争力？企业策略略建议书书企业的经经营方向向的选择择和时间间表提升核心心竞争力力的方法法和实施施建议3~5年年的业务务发展计计划企业整体体战略要要求内部部管理(组织结结构、财财务管理理等等)进行的的变革计计划：目目标、行行动计划划和时间间安排实施计划划建议书书企业的组组织结构构战略(OCS)--咨咨询方方法和步步骤根据企业业整体战战略的要要求，采采用系统统的方法法协助XX集团团设计适适合企业业发展的的组织结结构制定变革革计划制定高层层次设计计方案制定部门门层面设设计方案案实施变革革确定设计计原则持续改进进确定业务务驱动因素素(核心成成功要素素)现有组织织结构诊诊断确定战略略责任确定战略略责任生效生效完善实施设计评估整合的组组织设计计包括7个关键键领域企业的组组织结构构战略(OCS)--组组织设设计方法法结构-工作行为为的划分分，职责责汇报关关系，汇汇报层面面以及范范围等职能过程产品/渠道/客客户分类类组织结构构岗位及责责任岗位设计计工作团队队设计工作表现现评估技能和方方式的提提高决策制定定工作表现评估估-特定部门门，特定定员工或或者某个个工作团团体的工工作表现现的跟踪踪和评估估过程评估单位评估工作评估奖励/激励工作团队设计计-把相关工工作及其其资源有有机地组组织起来来以满足足项目或或工作的的需要.跨功能的队队伍组合合项目性队队伍组合合队伍整合合机制决策制定定-对某项特特定工作作的执行行结果的的可信性性及对某某项进程程决定特特定人员员的参与与或审批批某项决决定治理原则岗位及责任-对特定部部门的特特定员工工的特定定工作职职能的要要求.关键职能的要要求及其其相关部部门/人人员可信度工作技能和工工作方式式的提高高-使特定部部门或特特定员工工的工作作技能和和工作方方式得到到提高，，以适应应更高要要求的工工作或流流程技巧，知识，，行为方方式等岗位描述述-对特定部部门或特特定员工工的任务务和行为为的规定定及完成成的步骤骤等详细的岗岗位描述述企业的组组织结构构战略(OCS)--预预期项项目成果果组织设计计模块将将包括四四个主要要工作步步骤,各各步骤骤均提供供有关报报告并同同XX管管理层讨讨论整合的行行动计划划项目小组组结构和和工作范范围培训材料料评估框架架项目进展展报告评估结果果结果汇总总下一步行行动计划划各部门的的战略目目标核心成功功要素绩效驱动动因素绩效考评评方法目前结构构分析报报告未来结构构方案及及设计原原则新组织结结构的完完整定义义报告实施计划划组织结构构设计报报告绩效体系系设计报报告试点计划划总结报告告组织设计计绩效管理实施变革革评估和总总结组织结构构变革企业的财财务及成成本管理理(FCM)--咨咨询方方法和步步骤协助XX集团建立立完善的的财务日日常报告告体系与其他部部门形成成合作伙伙伴关系系，为业业务部门门提供财财务支持持和财务务建议决策支持持和财财务控制制账务处理理和报表表政策和标标准及及其他特特殊财务务服务基础结构构业务单元元企业总部部管理框架架管理框架架管理框架架财务职能能作为多元元化集团团的财务务中心，，发挥战战略性的的财务管管理职能能。配合合企业完完成融资资、投资资等财务务支持在分析现现有财务务部门功功能和现现状的基基础上，，通过三三个主要要的功能能模块建建立企业业的财务务管理框框架企业的财财务及成成本管理理(FCM)--预预期项项目成果果报告系统统财务控制制决策支持持财务信息息系统财务及成成本管理理时间短/高高效的关关帐流程程在非季末末的月份份进行软软关帐会计分录录电子化化实时数据据查询方便用户户的、标标准GUI工具注重分析析而非交交易处理理实现经营营和财务务的有效效连接公司范围围的财务务数据仓仓库总帐与预预算分析析的集成成财务报告告系统设设计业绩监控控财务控制制程序信息交流流风险评估估体系法律法规规和环境境因素分分析内部审计计体系设设计战略规划划财务预测测业绩的财财务考核核指标投资分析析股东价值值分析财务决策策体系设设计财务信息息系统选选型企业财务务信息系系统需求求分析报报告财务信息息系统与与企业IT战战略的的整合分分析根据管理理诊断的的结果，，提供适适合XX集团公公司的一一套财务务管理模模型。人力资源源管理(HRM)-咨咨询方方法完善的人人力资源源管理应应当包括括诸多方方面，需需要针对对人力资资源的不不同方面面分别制制定流程程和管理理规范。。人事招聘聘系统人事行政政管理组织结构构管理薪酬福利利管理考勤管理理业绩管理理培训和发发展继任规划划薪酬福利利系统的的设计实实例人力资源源管理(HRM)-人人力资资源管理理流程设设计方法法实例制定调整整公司薪薪酬管理理政策工资，福福利，奖奖金，假期，房房改，，退工工,总部对分分支机构构人事管理人员员提供培培训推广实施施，统统一理解解咨询询服服务务总部人事事对分支支机构；；人事部对对其他业业务部门门监督和保保证实施施的一致致性和延延续性年度以及及随机市市场调查查；公司内部部意见反反馈例如关键键岗位的的市场薪薪水调查查任何人事事变动的的批准路路径都会经由由人事部门政策调整整完善工资资级别与与岗位的的对应使用规范范的级别别标准评估岗位位，按按业绩分分级而不是职职务名称称目的:调调整和和规范工工资，福福利待遇遇体系；；提高员工工工作满满意度；；提高人人才吸引引力；减减少人才才流失；；提供工工资薪资资福利待待遇的透透明度。。人力资源源管理(HRM)-项项目预预期成果果通过对现现有人力力资源的的分析诊诊断,并并结合合企业的的整体战战略，制制定人力力资源的的各个流流程，提提交有关关报告并并提供企企业进行行初步的的人力资资源概念念和操作作的培训训等实施施支持人事招聘聘系统人事行政政管理组织结构构管理薪酬福利利管理考勤管理理培训和发发展继任规划划人力资源源管理业绩管理理空缺岗位位的技能能表述人头的年年度预算算部门用人人申请制制定简历及人人才数据据库招聘流程设设计外包猎头服服务选择制定业绩考考核主要指指标标制定业绩考考核的周期期业绩考核的的流程和参参与与者基本员工信信息库员工在履历历数据库员工在企业业中的变动动记记录数据库库预测组织结结构的变化化及及其影响建立新组织织单位，新新职职位的原则则与流程人员调配：：组织单位位的的调动，，职位变动动薪酬福利的的一般管理理合理的薪酬酬福利结构构合理的薪酬酬调整批准准流流程合理的考勤勤管理系统统员工效率的的分析员工休假和和加班待遇遇的的制定制定员工培培训计划员工的个人人发展规划划管管理制定管理员员工在企业业长长期发展的的措施培训预算和和管理关键岗位的的人才储备备根据员工的的个人发展展计计划，即使使制定现有有岗岗位的继任任计划其它流程重重组与优化化(PI)--咨询方法及及项目预期期成果除上述财务务成本管理理和人力资资源管理优优化以外，，针对XX集团提出出的一些业业务部门流流程效率低低下的问题题，通过五五个步骤分分析、优化化管理流程程1.0优先顺序2.0特征3.0评价4.0优化5.0实施1.1流程管理的的团队1.2确定影响商商业利益的的核心流程1.3确立流程使使命1.4流程图1.5有效的客户户声音2.1流程中应有有适当的测测量指标2.2资料数据的的收集与有有效性3.1评价流程的的测量指标标3.2分析流程的的测量指标标3.3选择流程的测量量指标3.4评价现有绩绩效的差距距4.1优化流程控控制系统4.2制定管理流流程图4.3优化流程项目关键活活动提交新的管管理流程图图寻找核心与商业策略略相统一现现有差距，，以便达到到企业目标标建议改进的的机会，并并进行排序序，制定工工作计划项目预期成成果信息系统战战略(IT)--咨询方法和和步骤，项项目预期成成果问题的关键键在于：XX集团公公司需要一一个什么样样的IT系统？？通过前述述各个体系系的管理变变革，制定定完整的、、切合企业业实际的IT战战略业务战略现状IT内涵确定差距IT展望关键业务流流程关键技术好的经验现状与需求求分析规划与解决决方案描绘实施途途径分析选择方方案确定IT方案如何做?成本与收益益比较需要做什么么?需要什么样样的IT能力？业务需要IT提供什么支支持？如何达到目目标？成本本多大？实施计划实施计划需求分析现状报告研讨会研讨会战略规划解决方案流程改进3项目时间表表和咨询费费用时间与费用用说明:按照惯例，，项目的报报价按照项项目所需要要的人天数数给出咨询顾问在在该项目上上的差旅费费及住宿等等杂费将另另行计算，，通常它是是咨询费用用的15%至20%。此外根据惯惯例，客户户将承担该该项目的营营业税(上上述两项费费用之5.26%)。以上是根据据与XX集集团公司初初步电话会会议结果给给出的初步步报价，XX集团根根据自身的的管理需要要可以选择择其中的某某些或者全全部管理咨咨询服务，，或者根据据企业的需需求侧重分分阶段进行行。4为什么应选选择MCM附录一咨询小组主主要成员的的简历附录二相关项目经经验选摘组织管理变变革项目举举例-东东北某国国有大型跨跨行业集团团与政府合作作的国企改改革项目该集团是由由二十多家家中小企业业组成的集集团公司。。跨区域经经营化工、、半导体、、建材、包包装材料、、电缆、房房地产、建建筑、酒店店等等。有有些子公司司规模太小小，对集团团的贡献微微不足道总部职能部部门职责划划分不清，，总部定位位不清晰，，与子公司司权责划分分不合理，，致使无法法建立有效效监管体系系。总部与与部分子公公司产权关关系尚未理理顺，直接接影响集团团作为第一一大股东的的权益集团各部门门及副总经经理没有明明确的损益益责任与业业绩指标，，无法进行行有效的考考核制定了集团团短期与中中期改组方方案以事业部制制为战略业业务单元逐渐突出核核心业务剥离没有战战略意义的的子公司决策层上，，成立任命委员会会，薪酬管管理委员会会，战略投投资委员会会，审计委委员会等加加强现代企企业管理制制度对于核心业业务，采取取战略导向向管理。对对于非核心心业务，采采取财务导导向管理制定了分步步实施转型型计划项目/客户户背景分析现有集集团结构问问题制定集团结结构设计原原则企业重组方方案，董事事会职责，，业绩考核核与汇报评评估关系，，主要职责责定义集团变革管管理实施计划MCM的任务项目结果组织变革项项目举例组织管理变变革项目举举例-沈沈阳市装装备制造业业规划与改改革世界银行贷贷款项目四大集团公公司中的十十五家骨干干企业：约约200亿亿元资产规规模其中两个集集团公司归归工业局管管理工业局和另另外两个集集团公司为为资产管理理公司，但但也参与公公司经营各集团和骨骨干企业都都是封闭的的自我配套套体系资产运营效效益和设备备利用率都都很低项目/客户户背景分析主要产产业/产品品和市场发发展趋势确定主要产产业/产品品的发展方方向，目标标和策略诊断现有企企业集团及及企业内部部组织管理理方面存在在的问题企业重组方方案实施计划建建议MCM的任务制定了产业业发展战略略：由单纯纯的产品制制造转向包包括技术服服务和工程程成套的业业务组合现有产业重重组方案强化主机与与成套业务务建立专业化化的协作配配套体系企业重组方方案撤销行业管管理局重组四大资资产经营公公司建立以主机机或成套为为主的股份份公司该方案将在在“十五””期间实施施项目结果组织变革项项目举例MCM公司司在中国数数百家管理理咨询服务务客户中包括消费品和工工业制造业业LucentTechnologiesBellLabsInnovations能源和公共共服务国上海力公公司CNPC金融服务新加坡太平平洋电力公公司中国人民银银行中国建设银银行信息、通讯讯和娱乐业业Toshiba公共服务I-Universal四川，辽宁宁国企改革革沈阳市政府府-产业发发展战略中国电信深圳华为集集团美的集团CGNPCMCM在中中国的部分分客户MCM在中国与大大型跨国公公司和本地地企业密切切长远合作作，积聚了了丰富的咨咨询经验客户业务流程重组

ERP系统战略与组织AT&TMotorolaIBM康柏计算机菲利普集团东芝朗讯科技中国国际金融有限公司世界银行中国民航浙江电力美国邮政四川电力邮电部南方航空沈阳政府

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ÖÖÖÖÖÖ联合利华雅芳施贵宝威娜宝雀巢牛奶公司百家得CPC维维集团光明乳业金佰利Ö

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ÖMCM在中中国的部分分咨询项目目9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。01:52:0901:52:0901:521/5/20231:52:09AM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。1月-2301:52:0901:52Jan-2305-Jan-2312、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。01:52:0901:52:0901:52Thursday,January5,202313、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。1月-231月-2301:52:0901:52:09January5,202314、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。05一一月月20231:52:09上上午01:52:091月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。一月231:52上午午1月-2301:52January5,202316、行动出成果果，工作出财财富。。2023/1/51:52:0901:52:0905January202317、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。1:52:09上午1:52上上午01:52:091月-239、没有失失败，只只有暂时时停止成成功！。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、很多多事情情努力力了未未必有有结果果，但但是不不努力力却什什么改改变也也没有有。。。01:52:0901:52:0901:521/5/20231:52:09AM11、成功就是是日复一日日那一点点点小小努力力的积累。。。1月-2301:52:0901:52Jan-2305-Jan-2312、世间成事，，不求其绝对对圆满，留一一份不足，可可得无限完美美。。01:52:0901:52:0901:52Thursday,January5,202313、不知知香积积寺，，数里里入云云峰。。。1月-231月-2301:52:0901:52:09January5,202314、意意志志坚坚强强的的人人能能把把世世界界放放在在手手中中像像泥泥块块一一样样任任意