XX集团发展战略项目建议书(一)

建立可持续发展能力

XX集团发展战略项目建议书

XX摩托车科技集团

重庆,2002年12月1议程安排 时间项目建议书介绍 60分钟讨论 40分钟2内容

页码A. 对XX集团战略项目的初步了解

4B. 项目目标、内容、项目方法和时间安排 11C.项目组织、人员安排以及项目费用 44D.大通智汇对本项目的独特价值 48Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofChattertonStrategyConsultants.3A. 对XX集团项目的初步了解4XX集团自成立以来，经历了十年的高速发展1992199519962002成立重庆XX摩托车科技开发有限公司成立宗审机车工业制造有限公司生产摩托车整车1998XX集团成立公司总资产逾40亿元，员工18000人，19922001产值1000万元30亿元出口额07000美万总资产50万元40亿元1999XX摩托车队成立2000收购渝发动机公司，进入汽车行业5形成了以热动力机械为核心的多产品系列摩托车发动机微型汽车发动机船艇发动机通用动力汽油机摩托车高速艇各类动力设备机械主要业务构成热动力源产品整机产品250万台6万台2万台50万台150万辆2000艘50万部年生产能力6XX集团的核心业务—摩托车业务已经成为中国以及东南亚市场的领先公司中国市场XX年销量达到100多万辆，成为最大的5家摩托车公司之一东南亚市场在越南建有总装厂，是向越南市场出口最多的中国摩托车制造企业之一欧美以及非洲地区产品开始进入欧美、非洲50多个国家和地区是中国第一个拥有国际F1摩托车赛车队的中国公司，车队排名全球前5位7但最近两年，XX集团的核心业务—摩托车制造业务的产业环境正在发生剧烈变化，面临巨大的增长压力企业内部压力巨大的增长压力盈利能力的提升产品及新市场的扩张管理控制模式组织效率外部环境需求增长速度开始下降，市场进入低速增长期品牌的重要性开始迅速上升消费者需求模式的改变摩托车行业是一个装配加工性行业，核心技术掌握在少数公司手中零部件企业的集中度开始上升整车行业集中度不断提高，同时产能严重过剩外国竞争对手的加入行业平均赢利能力下降外资品牌的全国性扩展东南亚市场开始逐渐饱和进口国本地化生产的趋势日益增强全球领先的摩托车公司日益重视东南亚地区，同时开始进入中低端市场主要的整车厂以及零部件厂开始将制造基地向中国转移产品市场行业竞争国际市场8XX集团现在所面临的战略任务首先是如何对现有的核心业务进行战略重组，使其重新获得增长动力某集团现有核心业务战略调整目标低中高低中高行业吸引力企业相对竞争力业务2业务7业务1目标区域资料来源:大通智汇分析业务6业务8业务5业务4业务39XX集团在核心业务—摩托车制造业务上所面临的竞争，使其首先需要迅速解决下述核心问题，以获得集团战略转型的机会XX集团现有的核心业务未来的发展潜力还有多大？XX集团现有的业务模式是否适应未来的市场环境？如何根据市场变化，制定新的盈利模式？未来成功的关键因素是什么？XX集团如何获得并保持核心竞争优势？为实现XX集团的发展战略，如何合理利用并购的机会？什么是最佳的并购策略？10同时XX集团需要要审慎考考虑是否否需要进进行多元元化扩张张企业所处处的体制制环境企业自身身的核心心能力专一化还还是多元元化？企业目前前业务所所处的发发展阶段段企业目前前核心业业务的竞竞争地位位什么时候候开始多多元化？？企业的核核心竞争争资源的的辐射能能力多元化的的程度？？11竞争压力力新车销售售二手车销销售机车金融融机车租赁赁机车保险险服务/维维修0%20%40%60%80%100%3.5%1.1%1.9%3.8%5%8.7%3.7%6.3%4.9%9.7%占机车市市场业务务收入入的份额额利润率0%2%4%6%8%10%12%资料来源源：大通通智汇研研究整车销售售业务配件长期租借借核心业务务：整车车制造车队管理理具有整合合潜力整个摩托托车行业业的产业业价值链链正在经经历汽车车行业所所发生过过的巨大大变化，，利润区区逐渐向向售后服服务领域域转移零部件汽车/摩摩托车产产业利润润区迁移移12而XX集团与中中国领先先的摩托托车公司司一样，，主要利利润仍来来源于低低利润区区的整车车制造和和销售业业务新车销售售二手车销销售机车金融融机车租赁赁机车保险险服务/维维修0%20%40%60%80%100%3.5%1.1%1.9%3.8%5%8.7%3.7%6.3%4.9%9.7%占机车市市场业务务收入入的份额额利润率0%2%4%6%8%10%12%配件长期租借借核心业务务：整车车制造车队管理理零部件中国摩托托车行业业的主要要利润来来源资料来源源：大通通智汇研研究13面对市场场的压力力，XX集团采取取了一系系列基于于多元化化基础的的战略调调整，以以获得持持续增长长能力业务逐渐多元化1999年开始进入高速艇制造行业2001年开始进入微车发动机制造领域2000年开始逐渐进入通用汽油机制造行业、各类小型机械制造领域2000年开始进入汽车销售领域市场逐渐多元化1998年开始进入越南市场，同时逐渐开始进入整个东南亚市场1999年开始于欧洲公司合作逐渐进入欧洲市场2000年建立XXF1赛车队，以促进在欧洲地区的销售逐渐优化国内的销售区域，建立更加完善的中小城市、农村地区的销售网拓宽资金渠道，优化融资能力2001年收购成都联谊，进入中国证券市场加强与国外公司的合作，通过合资的方式引进资金以及技术14尽管采取取了这些些战略措措施，XX集团仍未未找到有有效的新新的盈利利模式，，整个集集团仍然然面临沉沉重的业业务重组组压力核心业务务—摩摩托车车制造业业务的销销售以及及盈利能能力仍未未能得到到有效扭扭转集团目前前的销售售收入及及利润仍仍严重依依赖摩托托车制造造业务，，其他业业务规模模很小，，发展前前景不明明朗集团目前前进行的的多元化化投资业业务，未未能形成成有效的的盈利模模式以及及较强市市场竞争争能力XX集团核心心业务———摩托托车制造造业务新新的盈利利模式未未能得到到建立而其他的的投资业业务还未未形成有有效的盈盈利模式式，大部部分处于于亏损状状态15在现有核核心业务务得到有有效重组组的基础础上，XX集团需要要尽快解解决下述述关系集集团长期期持续发发展的战战略性的的问题未来XX集团应该该是一个什么样的公司？建立什么么样的盈盈利模式式？从新的宏观环境和市场环境的角度，结合XX集团的自身特点、资源和核心能力，XX集团应该形成怎样的业务组合(Businessportfolio)，即集团应该重点发展哪些业务，维持哪些业务，进入哪些新的业务领域，退出哪些业务领域？形成怎样的核心能力？为了形成可持续发展的业务组合结构，对现有业务组合应该如何进行重组？各个战略业务单元应该如何形成独特的竞争优势，实施怎样的竞争策略？根据新的发展战略，XX集团现有的组织架构是否需要调整？如何进行管理模式改革，并引入合理的组织体系以支持未来战略扩张？16为了为前述的的核心问题寻寻找答案，XX集团首先需要从未未来长期发展的角度重新审审视和评价现现有的业务领领域强中弱低中高企业竞争优势势产业吸引力不再投资分期撤退加速发展或撤撤退资金来源密切关注或发展不断强化分期撤退分期撤退领先地位各区域的形状时不规则的各区域的边界不固定，可以相互变化在某些情况下，区域之间允许重叠

说明ABCDEGBBIF大通智汇业务务组合战略选选择判断矩阵阵分析工具17?即使原有的市市场依然具有有吸引力，根根据大通智汇汇的经验，企企业也必须考考虑进行战略略转型以适应应新的竞争的的需要企业战略转型三个可能方向价值链重组区域产品/服务市场侧重点转移

(以客户为导向)区域扩张(国际化)差异化的竞争策略(如：品牌)提供高附加值差异化的服务

(如：供应链管理)大举进入新的产品/服务领域

(利用原有的能力/资源)前向一体化(Forward-integration)后向一体化(Backward-integration)价值链重组/创新18通过创新的战战略转型，传传统产业中的的企业可以获获得新的发展展机会与空间间战略转型联合革命突破原有行业业的传统界限限创造高度关联联的网络FlugHotelVISAM&MAlliance2“产业整合"独特、清晰的的市场定位以以及有效的并并购整合4品牌沟通创造有煽动性性的营销活动动创造高的品牌牌价值3定位创新“源于汽车，超超越汽车”按新的定位进进行转型1资料来源：大通智智汇例子19B.项目目标、内内容、项目方方法和时间安安排20XX集团发展战略略形成步骤为了帮助XX集团制定一套套切实可行的的中长期集团团发展战略方方案，大通智智汇将以““现有核心业业务的战略性性重组”为出出发点来设计计XX集团战略阶段重点特征战略审计1集团财务状况况分析现有业务盈利利能力及竞争争能力分析研究XX集团现有财务务状况现有业务的盈盈利能力现有业务的市市场空间以及及竞争格局、、未来的发展展趋势XX集团的竞争地地位和核心能能力业务组合战略选择2通过价值链分分析，研究核核心业务未来来可能的盈利利模式，比较较XX目前的盈利模模式的适应性性，以及XX的核心能力，，选择合适的的盈利模式以以及发展策略略确定XX集团未来信业业务领域进入入的策略核心业务发展战略3确定XX集团未来3-5年的战略略目标、长期期发展战略愿愿景确定XX集团未来的业业务组合范围围确定XX集团未来业务务选择的标准准研究XX现有业务获得得竞争优势的的可能性，确确定不同业务务在XX集团中的战略略定位组织调整4核心业务盈利利模式选择及及发展战略新业务领域进进入策略制定集团未来来的业务组合合范围现有业务的战战略定位组织现状分析析总部组织调整整方案现有组织的战战略适应性分分析确定XX集团新的组织织架构、集团团管控模式选选择21对于XX集团目前的核核心业务——摩托车制制造，大通智智汇建议应该该首先从摩托托车产业的整整体价值链的的总体发展趋趋势进行分析析摩托车产业价价值链Source:RolandBerger–StrategyConsultantsDisneyAOLTimeWarnerEMIVivendiUniversalBertelsman新浪SOHUXX隆鑫力帆嘉陵本田大量的中小型型分销/零售售商三级供应商二级供应商一级供应商零部件供应商商整车制造商研发核心部件生产产总装分销/零售/物流商分销零售（新车/旧车车）物流金融及衍生服服务商服务/维修配件车队管理NokiaEricssonSonyMatsushitaSiemensMotorola中兴通信华为TCL\海尔\康佳\波导\科建金融/保险租借/租赁22并从产业周期期的角度整体体把握摩托车车行业的发展展潜力949596979899000102030405起步期快速增长期成熟期市场规模低速增长期竞争不是很激激烈每个公司均可可以从快速增增长的市场中中获得成长市场增长速度度放慢竞争日起激烈烈，价格持续续下降，边际际利润下降制造商开始注注意市场细分分以及品牌差差异化市场增长基本本停滞市场竞争格局局基本稳定制造商更重视视对细分市场场的渗透，品品牌的差异化化程度日益加加大市场特点核心竞争因素素中国摩托车行行业处于产业业周期的低速速增长阶段，未来成长潜潜力有限技术/质量品牌/服务中国23随着中国摩托托车市场的进进一步开放以以及全球摩托托车市场一体体化趋势的加加强，摩托车车产业价值链链将发生巨大大的变化零部件供应商商整车制造商分销/零售/物流商金融及衍生服服务商分销/零售环环节前/后向向一体化纵向价值值集成成集中化/合并金融服务环节节前向一体化化整车制造环节节后向一体化化零部件供应环环节后向一体体化24XX集团要通过战战略重组实现现收入的持续续快速增长，，必须回答以以下几个关键键问题XX集团现有业务务销售增长放放缓的核心原原因？XX集团现有业务务未来的战略略定位?这些些业务的未来来发展空间如如何？XX集团应采取何何种措施来处处理这些业务务？在全球一体化化的基础上，，XX集团在全球摩摩托车产业价值链上如何进行行重新价值定定位，其业务务范围，战略略控制点是什什么？即采用用何种成功的的价值链控制制模式才能保保持摩托车行行业领先者的的地位？未来来应采用何种种的盈利模式式？XX集团的现有资资源能否支持持多业务战略略的实施？XX集团现有的组组织结构如何何调整以适应应新的发展战战略？关键问题25本次项目的主主要目标是协协助XX集团建立未来来5年的集团团发展战略为XX集团的现有业业务设计发展展战略，实现现有业业务的战略重重组，以获得得可持续增长长—现有业务务的未来市场场发展趋势以以及价值链变变化—现有业务务的战略定位位—核心业务务的未来盈利利模式确定XX集团未来长期期的发展愿景景，规划未来来的业务组合合战略制定未来5年年的战略目标标、业务计划划（投资预算算、现金流等等）和战略行行动方案选择XX集团总体管理理模式，设计计总体组织治治理结构设计总部和战战略业务单元元的价值定位位和组织结构构，明确各部部门的职能定定位和分工26大通智汇建议议分四步实现现XX集团对本次项项目设定的目目标，预计在在4个月内完完成项目进程[概概述]战略审计业务组合战略略选择核心业务发展展战略组织调整1234阶段内容结果时间6周3周3周财务现状分析析-收入构成成分析-盈利能力力发展趋势-XX核心资源和能能力分析产业及竞争地地位分析-市场发展趋势势-产业价值值链分析-产业盈利利区变化趋势势-WTO对产业价值链链的影响-XX市场地位（市市场份额/利利润率）核心能力及资资源分析基准比较分析全球领先先的摩托车公公司的盈利能能力、业务组组合范围以及及国内主要竞竞争对手的盈盈利能力、业业务组合范围围、竞争策略略XX集团业务审计计分析报告XX集团现有业务务的战略定位位，基于-市场吸引力力-XX的相对竞争优优势-资源需求求-长期发展展战略愿景XX集团长期发展展愿景及未来来5年战略目目标-长期发展战略略愿景-5年阶段段性战略目标标-里程碑XX集团未来业务务组合范围-退出业务-核心业务务-战略业务务-新兴业务务XX集团未来3-5年战略愿愿景以及发展展目标XX集团业务组合合选择现有组织机构构评估-控制模式-效率总部组织机构构调整方案-控制模式-总体组织织架构行动计划草案案-里程碑-时间表XX集团核心业务务发展战略XX集团新新业务务进入入策略略核心业业务战战略实实施计计划非核心心业务务重组组策略略XX集团总总部管管控模模式XX集团总总部组组织架架构框框架组织调调整实实施方方案5周周XX集团核核心业业务发发展战战略核心业业务价价值链链分析析核心业业务未未来市市场发发展趋趋势分分析核心业业务盈盈利模模式分分析XX集团核核心业业务现现有盈盈利模模式分分析XX集团核核心业业务盈盈利模模式选选择及及适应应性分分析核心业业务战战略实实施方方案（（里程程碑、、时间间表、、现金金流分分析））XX集团新新业务务进入入策略略新业务务进入入模式式分析析XX集团核核心能能力适适应性性分析析XX集团非非核心心业务务重组组策略略27分析目目标分析问问题分析工工具和和方法法现有XX集团收收入构构成现有XX集团各各业务务的盈盈利能能力各业务务单元元的盈盈利模模式是是否具具有市市场竞竞争力力XX集团核核心资资源及及能力力关键财财务指指标分分析内部访访谈客户访访谈基准比比较研讨会会财务现现状分分析XX集团的的收入入构成成，各各业务务单元元贡献献率XX集团各各业务务单元元的盈盈利能能力XX集团各各业务务单元元的盈盈利模模式阶段1的主要要任务务是对对XX集团目目前的的业务务运营营状况况进行行深入入分析析，发发现内内部增增长的的主要要驱动动因素素阶段细细节:了解并并确认认内部关关键增长驱驱动因因素———128在内部部分析析结束束后，，我们们将对对XX集团的的现有有业务务运营营现状状有一一个深深入的的了解解结果:了解并并确认认内部部关键键增长长因素素1-1确定XX集团现现有财财务能能力确认XX集团内内部收收入增增长关关键增增长驱驱动因因素确认XX集团的的目前前的核核心资资源和和能力力29方法内容分析XX集团各各业务务单元元所处处产业业结构构确定各各产业业价值值链中中主要要参与与者的的市场场变化化趋势势如摩托托车产产业-零部部件制制造商商-整车车制造造商-零售售/分分销/物流流商-金融融及衍衍生服服务商商分析各各产业业价值值链可可能的的结构构变化化和问问题确认各各产业业价值值链主主要参参与者者的机机会和和风险险分析国国家产产业政政策的的变化化影响响主要出出口市市场的的市场场环境境以及及变化化趋势势市场开开放带带来的的影响响价值链链分析析情景分分析专家访访谈外部访访谈文献研研究产业分分析步骤1同时将将对摩摩托车车市场场的发发展阶阶段以以及关关键增增长驱驱动因因素有有一个个全面面的深深入了了解产业及及竞争争地位位分析析阶段细细节:了解并并确认认外部关关键增长驱驱动因因素———130确认当当前主主要竞竞争对对手分析未未来市市场的的竞争争对手手-中中国公公司-跨跨国公公司-价价值链链整合合类公公司分析竞竞争者者的业业务模模型以以及竞竞争策策略分析优优势/劣势势并且且确认认成功功因素素确认战战略差差距研讨会会基准比比较SWOT分析GAP分析价值链链控制制模型型分析析工具具竞争分分析选择世世界上上摩托托车行行业领领导者者的战战略转转型策策略案案例，，进行行深入入选择国国内主主要摩摩托车车制造造商的的战略略转型型模式式，进进行分分析分析不不同战战略转转型策策略模模式的的关键键成功功因素素以及及市场场环境境要求求确认各各种战战略转转型策策略模模式是是否适适合中中国公公司国际基基准比比较行业专专家访访谈研讨会会竞争对对手访访谈专业研研究报报告分分析基准比比较：：国内内以及及国际际摩托托车企企业战战略转转型模模式成成功及及失败败分析析23方法内容步骤产业及及竞争争地位位分析析阶段细细节:了解并并确认认外部关关键增长驱驱动因因素———1同时将将对摩摩托车车市场场的发发展阶阶段以以及关关键增增长驱驱动因因素有有一个个全面面的深深入了了解31在外部部分析析完成成后，，我们们将对对摩托托车市市场的的发展展阶段段以及及关键键增长长驱动动因素素有一一个全全面的的深入入了解解结果:了解并并确认认外部部关键键增长长驱动动因素素1-2XX集团目目前各各业务务单元元所处处产业业的市市场现现状以以及所所处产产业生生命周周期各业务务单元元所处处产业业价值值链变变化趋趋势、、以及及盈利利模式式不同业业务单单元关关键成成功要要素32在阶段段一完完成后后，我我们将将判断断XX集团目目前的的核心心资源源和能能力、、目前前各业业务单单元的的发展展前景景、市市场地地位1XX集团业务增长放缓的关键因素2XX集团核心资源和能力3XX集团各业务单元发展前景、市场地位33阶段2的主主要目目标是是为XX集团确确定未未来战战略愿愿景以以及业业务组组合（（1））阶段细节节:XX集团现有有业务的的战略定定位2分析目标标分析问题题分析工具具和方法法现有XX集团各业业务单元元竞争地地位定位位XX集团现有有业务在在XX集团未来来发展战战略中的的地位确确定产业吸引引力指标标分析企业相对对竞争优优势指标标分析大通智汇汇业务组组合战略略决策矩矩阵分析析工具各业务单单元所处处行业产产业吸引引力分析析，关键键指标体体系确定定各业务单单元XX集团相对对竞争优优势定位位，关键键指标体体系确定定各业务单单元的价价值定位位与XX集团未来来发展战战略匹配配性分析析34业务单元元战略定定位分析析将重点点分析XX集团在该业务领领域的独独一无二二的竞争争能力对战略出出发点的的描述-业业务组合合的定位位基于对对市场吸吸引力及及在竞争争中所处处位置的的分析对业务领领域价值值份额的的不同分分类(积积极的、、中性的的、消极极的)-价价值份份额的发发展趋势势依照战略计划作为为绝对取取胜的条条件对竞争中中“必胜胜能力””进行可可信的分分析-对于于在中、、长期价价值份额额的取得得及改善善所采取取的行动动35首先我们们将制定定行业判断准则则市场吸引引力判断市场成长长率(主主要依据据)市场规模模行业平均均盈利能能力以“高””、“中中”、““低”划划分在竞争中中的位置置价值贡献献分别考虑虑金融在在价值份份额范围围内的作作用判断准则则定义补充说明明相关市场场中相对对的份额额大小相对增长长速度/盈利水水平以“强””、“中中”、““弱”划划分业务领域域的价值值贡献以“积极极”、““中性””、“消消极”划划分模拟价值值份额的的发展趋趋势中成成功因素素的控制制-从从结果果的角度度评价服务角色色(这里里指微小小的资金金基础！！)能带带来超乎乎异常的的高回报报36战略的出出发点在在每个业业务领域域有着极极大区别别目前业务务组合例子：摩托车零零部件汽车租赁赁汽车保险险高市场吸引引力1)中低1)市市场增长长及市场场规模2)相对对于所处处市场弱中强市场所处处地位2)备注汽车分销销二手车零零售出租车中低档摩摩托车制制造高档赛车车制造低档轿车车制造酒店/旅旅游服务务高档轿车车制造大功率发发动机制制造航空发动动机制造造同时具有有市场吸吸引力及及强大竞竞争能力的“明星星”不存存在有必要进进行双向向再定位位新市场/国家，，新产品品保持/扩扩展在成成熟市场场中及竞竞争中的的份额价值模式式再定位位37独一无二二的竞争争能力以以价值份份额及在在竞争中中的位置置作为业务单元元战略定定位的可可靠依据据2扩展竞争争中的固固有地位位十分必必要方法法：占领领新的(未开发发的)领领域1在不断巩巩固竞争争结构时时，必须须采取保保障现有有竞争位位置的措措施3最困难的启动方式：减少投资的论证4考证一系列产品的战略附加值并在可能的情况下为改善价值份额追加投资弱强积极价值贡献献中性消极在竞争中中的地位位2中314相应的对对策评估矩阵阵1/23/438阶段2的的主要目目标是为为XX集团确定定未来战战略愿景景以及业业务组合合（2））阶段细节节:XX集团长期期发展战战略愿景景和未来来5年战战略目标标2分析目标标分析问题题分析工具具和方法法XX集团未来来长期发发展愿景景XX集团未来来5年发发展战略略目标里程碑制制定高层领导导人访谈谈内部研讨讨会XX集团领导导层对未未来的期期望XX集团核心心资源和和能力的的衍生能能力XX集团未来来的战略略定位未来5年年阶段性性发展目目标的制制定39企业愿景景主要体体现企业业管理层层对企业业未来的的期望关于如何何使企业业核心价价值得以以永存的的未来蓝蓝图的描描绘愿景的作作用不是是在语言言描述中中，而是是在于自自我创造造和自我我承诺中中企业愿景景往往激激进和引引人注目目可以极大大地激发发人的士士气和斗斗志愿景应发发自企业业领导人人的肺腑腑企业愿景定义企业愿景的特质好的企业愿景的特征生动地描描述理想想蓝图，，是指引引企业方方向的灯灯塔愿景必须须是毫无无保留和和振奋人人心的愿景不一一定实用用，而是是强调任任何事情情都是可可能的愿景应从从客户谈谈起，没没有客户户，愿景景无无从谈起起好的愿景景也要阐阐述企业业的核心心价值观观和行为为期望愿景形成成过程企业使命命企业核心心价值观观领导人提提出愿景景企业成员员意见反反馈试验和调调整１２３４５40阶段2的的主要目目标是为为XX集团确定定未来战战略愿景景以及业业务组合合（3））阶段细节节:XX集团未来来业务组组合范围围2分析目标标分析问题题分析工具具和方法法XX集团未来来业务组组合范围围XX集团业务务选择标标准产业趋势势分析发展战略略匹配性性分析愿景匹配配性分析析核心资源源及能力力衍生性性分析XX集团如何何建立一一个健康康的业务务组合？？XX集团现有有业务的的分类XX集团未来来5年的的业务组组合范围围：—退出出类业务务定义及及范围—核心心类业务务定义及及范围—战略略类业务务定义及及范围—可能能进入的的新业务务领域41在对现有有业务进进行战略略定位以以及核心心能力分分析的基基础上，，XX集团未来来5年将将形成一一个包含含四大类类型业务务的动态态业务组组合XX集团未来来5年的的动态业业务组合合规模时间战略业务务新兴业务务核心业务务退出业务务目前各业业务的战战略定位位基于对对各业务务单元目目前的内内外部分分析的结结果该业务组组合是一一个动态态的调整整过程，，各业务务的战略略定位将将随着各各业务的的发展趋趋势进行行动态的的调整42在阶段3，我们们将为XX集团制定定合适的的核心业业务发展展战略、、可能的的新业务务领域进进入策略略以及非非核心业业务重组组策略（（1）阶段细节节:XX集团核心心业务发发展战略略3分析目标标分析问题题分析工具具和方法法XX集团核心心业务盈盈利模式式XX集团核心心业务竞竞争策略略价值链分分析宏观经济济分析盈利模式式分析财务风险险测试模模型研讨会专家访谈谈核心业务务产业价价值链现现状及变变化趋势势分析核心业务务未来市市场发展展趋势分分析核心业务务盈利模模式分析析XX集团核心心业务现现有盈利利模式分分析XX集团价值值链控制制策略XX集团核心心业务盈盈利模式式选择及及适应性性分析核心业务务战略实实施方案案—行动动计划/里程碑碑—时间间表—现金金流分析析43在阶段3，我们们将为XX集团制定定合适的的核心业业务发展展战略、、可能的的新业务务领域进进入策略略以及非非核心业业务重组组策略（（2）阶段细节节:XX集团新业业务进入入战略3分析目标标分析问题题分析工具具和方法法XX集团新业业务进入入策略XX集团新业业务的战战略资源源适应性性评估价值链分分析宏观经济济分析盈利模式式分析财务风险险测试模模型研讨会专家访谈谈新业务价价值链控控制模式式选择确定的新新业务模模块的市市场进入入策略制制定新业务盈盈利模式式选择新业务战战略实施施方案—行动动计划/里程碑碑—时间间表—现金金流分析析44在阶段3，我们们将为XX集团制定定合适的的核心业业务发展展战略、、可能的的新业务务领域进进入策略略以及非非核心业业务重组组策略（（3）阶段细节节:XX集团非核核心业务务重组战战略3分析目标标分析问题题分析工具具和方法法XX集团非核核心业务务处理方方案价值链分分析宏观经济济分析盈利模式式分析财务风险险测试模模型研讨会专家访谈谈XX集团现有有非核心心业务的的处理策策略：—业务务调整方方案—盈利利模式调调整—竞争争策略调调整—风险险测试45通过最先先由业务务的战略略性重组组，使XX集团的业业务组合合得到优优化，重重新获得得高速增增长能力力改善和转转型优化和系系统性增增长通过业务务组合战战略性调调整提升升XX集团价值值创造能能力高中低业务1业务2出售强弱一般行业吸引引力行业吸引引力相对市场场竞争力力相对市场场竞争力力III业务2业务3业务1业务4业务1强弱一般业务3提高竞竞争力提高竞竞争力转型转型提高竞争争力增长46在第4阶段，将将对XX集团现有有的组织织结构进进行评估估，制定定相应的的调整方方案以以支持集集团新发发展战略略的实施施（1）方法内容评估现有有的组织织结构能能否支持持新的集集团发展展战略的的实施集团管控控模式各业务部部门的管管理模式式现有研发发、销售售、市场场、后勤勤等部门门的业务务模式现有核心心业务流流程的效效率研讨会内部访谈谈基准比较较现有组织织结构的的评估步骤阶段细节节:组织结构构调整方方案4147在第4阶段，将将对XX集团现有有的组织织结构进进行评估估，制定定相应的的调整方方案以以支持集集团新发发展战略略的实施施（2）集团总部部控制模模式各业务单单元的业业务管理理模式集团总总部的的组织织结构构以及及职能能设计计组织调调整风风险测测试访谈研讨会会内外部部基准准比较较基于战战略基基础的的组织织控制制模式式分析析工具具组织结结构调调整方方案行动步步骤时间表表负责人人建立项项目控控制体体系及及里程程碑初步的的行动动计划划23方法内容步骤阶段细细节:组织结结构调调整方方案4访谈研讨会会48结果:详细的的组织织结构构调整整方案案4集团总总部管管控模模式方方案各业务务单元元管理理模式式集团总总部组组织结结构总部各各部门门及各各事业业部职职能分分布初步行行动计计划里程碑碑时间表表在第4阶段段结束束后，，我们们将提提供详详细的的组织织结构构调整整方案案49整个项项目计计划在在17周内内完成成，如如有需需要，，我们们将提提供后后续的的实施施支持持阶段1234567891011121314151617周数1.战略审审计财务现现况分分析产业及及竞争争地位位分析析核心能能力及及资源源分析析基准比比较第一阶阶段报报告2.业务组组合战战略选选择XX集团的的现有有业务务战略略定位位XX集团长长期发发展愿愿景及及未来来5年年战略略目标标XX集团未未来5年业业务组组合范范围第二阶阶段报报告3.核核心业业务发发展战战略核心业业务发发展战战略新业务务进入入策略略非核心心业务务重组组策略略第三阶阶段报报告4.组组织调调整方方案现有组组织体体系评评价总部组组织调调整方方案制定行行动计计划XX集团战战略项项目实实施时时间表表50C.项目组组织、、人员员安排排和项项目费费用51大通智智汇建建议在在项目目的组组织和和人员员分配配上形形成以以下的的结构构管理委员会会XX集团大通智智汇项目管管理大通智智汇AndrewZawadzki王荣伍刚左XX总裁缪岩副副总总裁大通智智汇待定核心小小组PatrickBarileReinhardPatzschke黄晓东东王秋虎虎XX集团XX集团52项目双双方都都有明明确的的角色色安排排和职职责分分工XX集团项项目管管理委委员会会确保XX集团高高级管管理层层能够够获得得充分分的项项目进进展情情况信信息提供相相关背背景信信息并并给予予分析析判断断支持持帮助联联络关关键决决策制制定者者出任‘‘项目目大使使’和和项目目‘协协调官官’指出项项目运运行过过程中中的‘‘陷井井’和和‘雷雷区’’大通智智汇项项目管管理委委员会会保证项项目的的高质质量水水平保证项项目小小组获获得所所有所所需的的专业业知识识，经经验和和判断断能力力为XX集团的的高级级管理理人员员提供供建议议出任项项目‘‘大使使’和和项目目‘协协调官官’提供行行业内内的业业务网网络资资源XX集团发发展战战略咨咨询项项目小小组提供与与项目目相关关的各各种信信息及及专业业知识识提高信信息透透明度度培育联联合项项目小小组的的团队队精神神大通智智汇发发展战战略咨咨询项项目小小组XX集团项目经经理提供与与项目目开展展相关关的信信息和和数据据，安安排内内部访访谈组织项项目回回顾会会保证项项目进进展情情况的的透明明性，，并且且保证证项目目的各各个阶阶段都都得到到高层层的许许可大通智智汇项项目经经理管理大大通智智汇咨咨询团团队，，保证证项目目按照照既定定的时时间表表顺利利进行行作为项项目管管理委委员会会与项项目小小组沟沟通的的纽带带，保保证项项目进进展的的透明明性实施项项目分分析和和保证证按时时交付付结果果作为大大通智智汇专专业知知识的的提供供的纽纽带培育联联合项项目小小组的的团队队精神神53基于XX集团是是大通通智汇汇在中中国的的第一一个民民营企企业项项目，，我们们愿意意给与与较大大的费费用优优惠，，整个个项目目的费费用预预计为为455万万元人人民币币第一阶阶段咨询费费、差差旅费费、通通讯费费、税税费、、文档档制作作等合合计22万万美元元，在在合同同签订订后一一周内内支付付第二阶段咨询费、差差旅费、通通讯费、税税费、文档档制作等合合计11万万美元，在在第二阶段段报告认可可后支付第三阶段咨询费、差差旅费、通通讯费、税税费、文档档制作等合合计11万万美元，在在第三阶段段报告认可可后支付合计55万万美元，折折合人民币币455万万元（按1美元=8.28元元人民币折折算）第四阶段咨询费、差差旅费、通通讯费、税税费、文档档制作等合合计8.25万美元元，在第四四阶段报告告认可后支支付支持阶段咨询费、差差旅费、通通讯费、税税费、文档档制作等合合计2.75万美元元,在第四四阶段完后后的六个月月内支付54D.大通智汇对对本项目的的独特价值值55ChattertonInternationalStrategyConsultants大通智汇战战略管理咨咨询公司简简介成立于1996年，，总部设于于美国芝加加哥由曾经服务务于Mckinsey、、BCG、、AT.Kearney、Bain的60多名名合伙人及及高级咨询询顾问创立立全球领先的的专业化的的汽车及摩摩托车行业业的战略咨咨询公司在全球共设设有8个办办事处（分分别位于美美国、意大大利、法国国、德国）），共有300多名名咨询顾问问2001年年的咨询费费收入达2.7亿美美元2002年年4月开始始进入中国国，在北京京和上海设设有办事处处56独到之处事实对本项目的的影响我们的经验验、专业化化、行业关关系，将帮帮助我们能能够更好更更高效地实实现本次项项目的目标标专业化行业关系大通智汇是是一家专注注于汽车以以及摩托车车行业的专专业战略咨咨询服务公公司所有咨询人人员均来源源于全球领领先的咨询询公司的汽汽车以及摩摩托车专业业咨询顾问问、以及汽汽车及摩托托车产业的的资深管理理人员与全球领先先20家汽汽车及摩托托车企业建建立了很好好的合作关关系与领先的汽汽车摩托车车专业物流流提供商有有良好的关关系与区域领先先的汽车及及摩托车分分销商保持持良好的关关系更专业的知知识，对行行业的深入入了解更有经验，，更专业化化的咨询团团队更容易进行行生产商、、分销商、、物流提供供商、以及及零售商访访谈更容易获得得信息更容易获得得国际先进进的管理实实践经验行业经验熟知各种类类型汽车及及摩托车生生产商的实实际操作分销、物流流领域采购购、物流、、营运等方方面丰富的的实际操作作经验咨询服务范范围涉及整整个摩托车车产业价值值链更容易得到到“快赢方方案”方案更具可可操作性57在客户眼中中，大通智智汇的独特特优势在于于其长期坚坚持的专业业化，追求求质量而不不是规模的的经营理念念，同时制制定的战略略是可以被被真正实施施而且能够够给客户带带来实实在在在的业绩绩提高战略的可实施性独特的经营理念传递专有知识技能客户导向大通智汇对“客户导向”的理解是：“在任何时候尊重客户的成员，尊重客户的经验，尊重客户的想法，尊重客户的现实”追求质量而不是规模，我们只为行业领先的公司提供一流的咨询服务只从事汽车以及摩托车行业的咨询服务大通智汇非常强调在项目操作过程中向客户毫无保留地传授大通智汇长期积累的行业及功能方面的经验和知识大通智汇并不刻意追求理论的先进性，但非常强调战略方案的可实施性。每个咨询顾问必须始终设身处地地思考“如果我处在客户的角度和环境，我会怎么去做？”大通智汇的独特优势58通过持续地地将大通智智汇公司的的理念付诸诸实践，大通智汇获获得了全球球领先的摩摩托车及其其零部件企企业的信赖赖大通智汇摩摩托车行业业部分客户户名单59大通智汇的的咨询客户户涉及整个个汽车、摩摩托车的产产业价值链链，使我们们能以一个个更全面的的观点来看看待客户面面临的战略略问题零部件整车生产分销/零售售物流金融服务维修DELPHIPIAGGOINDIANHARLEY-DAVIDSONUPLFordFinanceUMCCapitalBMWFinance摩托车产业业价值链Lincoln60大通智汇主主要在汽车车及摩托车车行业的八八大功能领领域积累了了丰实的咨咨询服务经经验，并开开发了相应应的适应不不同环境的的解决方法法企业发展战战略的制定定公司业务发发展目标的的制订产品竞争策策略制定市场进入战战略(市场场国际化、、新业务进进入等)组织的核心能力确定公司治理结构的方案设计(控股公司)组织织机构设计管理体系方案设计人事管理诊断职务/工资资体系设计计激励机制设计目标管理方案和业绩评价方案的制定人力资源管理流程设计公司IT战略制定公司电子商商务战略的的制定电子商务解解决方案的的评估业务流程再再造(BPR)营销诊断和市场研究品牌牌/多品品牌牌战略略的制定定营销销组织织设计计及其管理理流程程设计计营销销信息息系统统设计计销售售业绩绩提升机构