XX铝业上市公司总体薪酬激励体系设计的初步建议

关于中国铝业上市公司总体薪酬激励体系

设计的初步建议

(供讨论)

2001年4月11日CHALCO目录中国铝业公司的薪酬激励体系现状对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议中国铝业上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法薪酬激励建议业绩考核管理办法和管理流程实施建议附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标在本阶段，埃森哲为中铝上市公司设计总体的薪酬激励体系。到面前为止，埃森哲和中铝组织设计小组已经就上市公司目标组织结构的设计完成了以下工作：设计中铝上市公司总体的目标组织结构模式设计在目标组织结构模式下和过渡期的组织机构设置、部门职责定义和关键管理岗位的职责描述设计在上述组织机构设置和部门职责界定下的关键管理流程在本阶段，埃森哲为中铝设计上市公司总体的薪酬激励体系和业绩考核管理办法中铝现有薪酬激励体系在薪酬指导思想、内容构成和与业绩的挂钩原则上存在一系列问题，无法适应未来上市公司在收入分配和人员激励上的要求。通过引进目标薪酬激励体系，改革现有薪酬激励体系的弊端，在上市公司内建立起以业绩为导向的管理理念和薪酬激励机制，为下一步推行股票增值权和绩效单元等长期激励计划奠定基础设计目标薪酬激励体系和业绩考核管理办法的主要内容包括：提出中铝上市公司总体的目标薪酬激励体系定义中铝上市公司总部、事业部和下属铝厂的重要管理岗位的关键绩效指标制定中铝上市公司有关业绩考核的管理办法和管理流程在本阶段，埃森哲为中铝上市公司设计总体的薪酬激励体系（续）。

在目标薪酬激励体系的设计中，埃森哲首先分析了中铝的薪酬激励体系现状。在现状分析基础上考虑了上市公司未来业务战略对组织绩效的要求、公司薪酬策略和市场薪酬行情等因素对设计的影响，确定了目标体系应具备的运作原则。在此基础上，我们提出了中铝上市公司目标薪酬激励体系的模式基于目标的薪酬激励体系，我们提出上市公司关键管理岗位的薪酬水平（限于董事长/首席执行官、总裁/首席运营官、财务总监、氧化铝/电解铝分管副总裁和人事/行政总裁）、薪酬的构成内容、构成比例、岗位关键绩效指标以及绩效贡献与激励的挂钩原则对于目标薪酬激励体系在未来上市公司的实施，我们列出了需要开展的具体后续工作，并制定了相应的时间进程表，中铝公司需要在埃森哲提供的项目文件基础上，制定出上市公司向目标薪酬激励体系过渡的具体实施方案和操作细则目录中国铝业公司的薪酬激励体系现状对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法薪酬激励建议业绩考核管理办法和管理流程实施建议附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标中铝公司现有薪酬激励体系存在的问题使其难以在新的战略发展阶段满足上市公司对组织绩效的要求。中铝公司现有薪酬体系的主要问题在要素构成方面构成现有薪酬体系要素的比重不合理，员工固定收入比重偏高，与岗位绩效直接联系的变动收入比重偏低，欠缺有效的激励力度在工资的挂钩原则方面固定收入的确定标准不够合理，基本工资和福利/辅助工资收入主要与行政级别、职称和工龄挂钩，而非岗位重要性、岗位市场价值、所需专业技能和资历经验，论资排辈现象阻碍了企业人才队伍的发展在奖励分配方面在变动收入中，缺乏以业绩为导向的奖励分配机制和业绩评价体系，奖金分配与员工的业绩表现没有紧密联系，影响员工工作热情在长期激励方面变动收入中缺乏长期激励要素，难以把上市公司高层管理人员的切身利益和企业的长期发展联系在一起目前中国铝业公司的薪酬构成中包括固定收入部分的基本工资、福利/辅助工资以及变动收入部分的奖金。中铝公司现有薪酬体系由固定收入和变动收入两部分组成固定收入包括基本工资和福利/辅助工资变动收入主要指奖金（包括月度、年中和年底奖金）变动收入中没有引进长期激励要素主要特征固定收入奖金变动收入福利工资现有薪酬体系构成与国际水平相比，中国铝业公司整体收入构成中固定收入比重偏高，变动收入比重偏低。中铝公司现有薪酬体系中总体的固定收入部分占75%以上中铝总部员工固定收入、变动收入占总薪酬收入的平均比重分别为83%和17%（不考虑年中和年底奖金情况下）下属企业员工的固定收入、变动收入占总薪酬收入的平均比重分别为80%和20%根据国际行业水平，固定收入、变动收入占总薪酬收入的平均比重目前约为40%，未来变动收入比重还将进一步提高83%80%60%17%20%40%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%中铝总部中铝下属企业国际行业平均水平（预测）固定薪酬浮动薪酬资料来源：中铝人事部门提供的劳动工资数据（2000年数据）埃森哲分析预测固定收入和变动收入的构成比例特征现有薪酬体系中固定收入比重偏高，削弱了变动收入的激励杠杆作用中铝公司固定收入中基本工资体系仍沿用计划经济下的管理模式，其构成和运作带有较强的机关行政等级色彩。中铝公司总部和下属企业的工资体系仍沿袭国家事业机关单位的管理模式，按行政级别划分工资等级中铝公司总部的工资等级分为8级，下属企业基本工资等级达到36级中铝总部和企业的福利/辅助工资占收入的比重分别达到41%和44%，而国际金属行业平均水平约为32%工资等级的确定依据行政级别、人员工龄和职称等要素，缺乏对岗位重要性、所需专业和经验及其市场价值的反映，论资排辈现象严重工资等级工资数额高低低高工资线，逐年上升59%56%68%41%44%32%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%中铝总部中铝下属企业国际金属行业平均水平非福利收入福利/辅助工资资料来源：中铝人事部门提供的劳动工资数据SARATOGA人力资源研究机构资料库数据（1998年）埃森哲分析福利/辅助工资与非福利收入比例结构对比基本工资结构示意图特征行政性的工资体系无法适应市场情况下企业薪酬管理的要求中铝公司目前的奖励分配机制不是以业绩为导向，缺乏目标体系和业绩评价体系的支持。中铝公司的奖金数额取决于奖金基数和奖金系数奖金基数与公司/下属企业经济效益挂钩，奖金系数根据职位级别高低评定，高职位对应较高系数经营目标的确定依据上年度的完成情况，而不是基于预先制定的年度经营计划岗位的奖金分配取决于职位级别，而不是业绩表现缺乏健全的业绩评价体系支持奖金系数奖金数额高低低高奖金线，随着经济效益而上下变动资料来源：埃森哲和中铝人事部门的访谈结果公司奖金结构示意图特征缺乏以业绩为导向的奖励分配机制，不利于调动员工工作积极性与国际惯例相相比较，中铝铝公司的高层层管理人员薪薪酬激励机制制中缺乏长期期激励要素。。82%26%45%18%74%15%0%0%40%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%中铝总部中铝下属企业业国际行业平均均水平固定薪酬年度奖金长期激励资料来源：中铝人事部门门提供的劳动动工资数据(2000年年数据）中国企业联合合会企业应对对“入世”策策略课题组研研究报告（2001年发发表）埃森哲分析中铝总部和下下属企业高层层管理人员的的薪酬构成国际上企业高高层管理人员员的变动收入入占总收入的的55%左右右，其中长期期激励占总收收入的比重约约为40%中铝总部副总总裁以上（含含）高层管理理人员的变动动收入约占总总收入的17%（不考虑虑年中和年底底奖金情况下下），没有长长期激励要素素下属企业高层层管理人员采采用年薪制，，年薪中的变变动收入约占占总收入的74%（不考考虑年中和年年底奖金情况况下），没有有长期激励要要素特征缺乏长期激励励使高层管理人员员的切身利益没有有和企业的长长远发展相联联系，导致其其忽视企业长期期发展能力的的培养目录中国铝业公司司的薪酬激励励体系现状对中国铝业上上市公司总体体薪酬激励体体系的初步建建议对上市公司关关键岗位薪酬酬激励和业绩绩考核管理办办法薪酬激励建议议业绩考核管理理办法和管理理流程实施建议附录：薪酬体系管理理流程和关键键岗位绩效指指标设计中铝上市市公司的目标标薪酬激励体体系需要对以以下问题作出出回答。目标薪酬激励励体系应该符符合哪些运作作原则？目标薪酬激励励体系由哪些些内容构成？？它们的构成原原则和作用是是什么？确定定薪酬收入中中各组成部分分比例的依据据是什么？设计上市公司司的目标薪酬酬激励体系时时主要考虑哪哪些方面的影影响因素？目标薪酬激励励体系的设计计应该考虑上上市公司未来来的业务发展展、企业的经经营理念和组组织的绩效目目标要求，以以及市场薪酬酬情况的影响响。影响目标薪酬酬激励体系设设计的方面上市公司未来来的业务战略略对组织机构构的建设提出出了新的要求求，引进新的的薪酬激励体体系和变化的的业务战略相相匹配，是组组织机构建设设成功的关键键要素在未来发展阶阶段，薪酬政政策要确保较较低的总体人人事成本，与与上市公司持持续降低经营营成本的策略略相一致建立以业绩为为导向的收入入分配机制，，加大变动收收入的激励力力度，充分调调动员工积极极性基于未来业务务成功的驱动动因素要求，，建立完善的的绩效目标体体系和相应的的激励机制市场的薪酬行行情影响上市市公司对薪酬酬水平的定位位，尤其是对对高级经营管管理人才的薪薪酬水平定位位上市公司未来来的业务发展展企业的薪酬管管理理念组织的绩效目目标市场的薪酬情情况薪酬激励体系系的设计理念念、内容构成成和运作机制制要体现与国国际惯例接轨轨建立业绩考核核体系，将薪薪酬激励和绩绩效目标的达达成相联系，，强化员工对对企业的责任任感中铝上市公司司借鉴其他海海外上市公司司在薪酬激励励体系和激励励机制方面的的成功经验，，建立起自己己的薪酬激励励体系目标薪酬激励励体系需要与与公司战略实实施的要求相相匹配，并具具备合法性、、公平性、激激励性和有效效竞争性等主主要特性。目标薪酬激励励体系的主要要原则合法性有效竞争性建立符合法律律和国家政策策的薪酬激励励体系，引进进可操作的长长期激励办法法薪酬激励体系系的运作规范范化、制度化化，杜绝收入入分配中的非非透明激励成成分和灰色收收入成分激励性加大变动收入入的比重，明明确业绩目标标和奖励办法法，强化激励励力度建立长期激励励机制，将员员工（尤其是是高层管理人人员）的切身身利益和上市市公司的长远远发展联系起起来公平性固定收入的确确定依据所担担任岗位的重重要性、所需需技能和专业业经验而定收入的分配以以企业经营绩绩效和个人岗岗位工作业绩绩为导向，与与员工对企业业的贡献挂钩钩参照其他海外外上市公司对对高层管理岗岗位的总体薪薪酬激励水平平，做到既能能有效吸引高高素质的经营营管理人才，，又不过于突突出与公司战略的匹配性目标薪酬激励励体系要有效效引导上市公公司员工的绩绩效行为去实实现公司的战战略目标控制总体人事事成本，与上上市公司持续续降低运营成成本的战略相相一致14325中铝上市公司司的目标薪酬酬激励体系包包括固定收入入、年度奖励励和长期激励励收入三个部部分。目前的薪酬构构成基本工资固定收入奖金变动收入目标薪酬激励励体系固定收入取决于岗位重重要性、所需技能和专专业经验变动收入以经营业绩为为导向工资+福利利年度度奖励长期激励目标薪酬酬激励体体系中的的固定收收入由工工资和福福利两部部分组成成。固定收入入的构成成说明上市公司司副总裁裁以下职职级的员员工固定定收入纳纳入统一一的工资资体系管管理范围围上市公司司副总裁裁以上职职级（含含）的工工资由董董事会另另行确定定；其工工资一经经确定，，原则上上在任期期内不进进行调整整固定收入入主要用用于保障障基本的的生活支支出固定收入入由工资资和福利利两部分分组成员工固定定收入占占总收入入的比重重视不同同岗位和和职务而而定上市公司司人均工工资与福福利占固固定收入入的比重重建议分分别定位位在70%和30%水水平岗位的重要性岗位所需的能力和专业经验验市场同类类岗位的的工资和和福利待待遇情况况确定依据据构成原则则适用的人人员范围围固定收入入工资福利30%70%固定收入入的构成成上市公司司的工资资体系由由按照不不同职级级而设的的工资段段组成，，整个工工资体系系每年还还需要根根据经营营情况和和市场薪薪酬增幅幅水平进进行调整整。总部职能能部门业务主主管总部职能能部门员工工工资序序列工资范围围(元元/月)管理职级级3456879总部职能能部门正/副副总经理理下属铝厂厂厂长总部职能经理事业部部部门正/副副经理下属铝厂厂副厂长目标工资资体系示示意图每个工资资段分为为若干个个工资等等级员工工资资晋级由由原来的的月工资资等级向向前晋升升一至二二级工资晋级级一般在在每年年年底进行行，依据据工作业业绩评估估，由各各级考核核人根据据成绩确确定晋升升级数员工工资资晋级工资表年度度调整整个工资表表中的金额额作适当调调整每年年底进进行调整，，以便制定定下一年度度工资表调整依据：：

-同同行业薪酬酬增幅水平平

-通通胀水平-公司司盈利状况况上市公司董董事会确定定年度工资资预算总部人力资资源部进行行具体的调调整操作，，并报薪酬酬管理委员员会审议目标工资体体系的调整整2副总裁1总裁上市公司的的福利体系系要具备市市场机制下下的保障障功功能，杜绝绝现有体系系中大量用用以提高固固定收入所所得的福利利性收入目标福利体体系由法定定福利和公公司福利两两部分构成成法定福利的的设置和运运作管理按按国家政策策执行，为为员工提供供基本的社社会福利保保障公司福利的的组成以提提供补充保保障、稳定定员工队伍伍和和弘扬企业业文化为导导向，而非非变相提高高货币化收收入上市公司福福利体系的的内容由法法定福利和和公司福利利两部分组组成。目标福利体体系法定福利养老保险医疗保险失业保险公司福利补充养老、、医疗保险险计划公司假期福利补贴公司向高级级行政人员员提供的福福利法律规定的的基本福利利，用以向向员工提供基基本的社会会福利保障障上市公司根根据公司薪薪酬激励战战略的要求求设立的补补充福利保保障，有助助于吸引和和稳定员工工队伍法定假期住房公积金金目标福利体体系的构成成说明目标薪酬激激励体系中中的变动收收入由年度度奖励和长长期激励组组成。总部/事业业部职能部部门负责人人以上（含含）和下属属铝厂厂长长/副厂长长属于年度度奖励和长长期激励计计划适用范范围参加长期激激励计划的的上述人员员范围的调调整由上市市公司董事事会决定总部职能经经理和员工工、事业部部/下属铝铝厂职能部部门员工和和工厂人员员仅适用于于年度奖励励计划变动收入的的作用主要要在于奖励励员工达到到的业绩贡贡献，同时激励其其未来更佳佳的业绩行行为变动收入由由年度奖励励和长期激激励两部分分组成员工年度奖奖励和长期期激励占总总收入的比比重视不同同岗位和职职级而定；；职级越高高，其变动动收入占总总收入的比比重越大长期激励取取决于上市市公司中长长期经营绩效表现年度奖励取取决于上市市公司年度度经营营绩效效表表现现，，以以及及事业部/职能能部门层面的的绩效完成情情况结合员工在任任期内/年度度的工作业绩绩表现长期激励和年年度奖励的比比例力度取决决于铝行业的的竞争特性、、董事会意愿愿和其他海外外上市企业的的参考做法确定依据构成原则适用的人员范范围变动收入的构构成变动收入影响因素员工个人业绩绩所在部门业绩绩公司总体业绩绩奖金年度奖励长期激励变动收入变动收入的构构成说明变动收入的有有效运作始于于制定明确的的绩效目标，，并依靠完善善的业绩考核核管理作为绩绩效贡献确认认的保障。制定年度奖励励/长期激励励方案和业绩管理办法法制定年度奖励励/长期激励励方案的主要要内容制定总体的激激励政策、奖奖励原则确定绩效效目标达达成和年年度奖励励、长期激励的的挂钩办办法制定奖励励的发放放管理办办法制定业绩绩管理办办法的主主要内容容：确定业绩绩管理原原则确定具体体的业绩绩考核方方式订立业绩绩考核协协议兑现奖励励主要内容容：兑现年度度奖金授予股票票增值权权和绩效效单元实现行权权收益确定关键键绩效目目标主要内容容：关键绩效效指标体体系任期绩效效目标年度经营营目标进行业绩绩考核的的实施主要内容容：评价目标标完成情情况评价员工工工作表表现制定新目目标1234薪酬体系系变动收入入的实施施架构工资体系系年度奖励励长期激励励机制薪酬体系系的管理理办法中铝上市市公司在在引进新新的薪酬酬激励体体系时需需要控制制总体人人事成本本的增长长。总体人事事成本构构成示意意图总人事成本年度奖励励长期激励励工资根据国内内外同行行业成本本构成水水平提出出中铝上上市公司司人事成成本在总总体成本本结构中中的比重重，同时时需要考考虑劳动动生产率率水平和和国内人人均人事事成本等等因素，，确定总总体人事事成本水水平控制总总体人人事成成本从从缩减减人员员规模模和调调整人人事成成本金金额、、构成成两方方面着着手根据国国内外外劳动动生产产率水水平，，从压压缩人人员规规模上上控制制总体体人事事成本本在不突突破总总体人人事成成本控控制的的条件件下调调整工工资、、福利利、年年度奖奖励和和长期期激励励的金金额和和构成成，控控制固固定收收入的的增长长，加加大变变动收收入比比重，，实现现整体体激励励力度度最大大化总体人人事成成本控控制的的原则则金额福利目录中国铝铝业公公司的的薪酬酬激励励体系系现状状对中国国铝业业上市市公司司总体体薪酬酬激励励体系系的初初步建建议对上市市公司司关键键岗位位薪酬酬激励励和业业绩考考核管管理办办法薪酬激激励建建议业绩考考核管管理办办法和和管理理流程程实施建建议附录：薪酬体体系管管理流流程和和关键键岗位位绩效效指标标目录中国铝铝业公公司的的薪酬酬激励励体系系现状状对中国国铝业业上市市公司司总体体薪酬酬激励励体系系的初初步建建议对上市市公司司关键键岗位位薪酬酬激励励和业业绩考考核管管理办办法薪酬激激励建建议业绩考考核管管理办办法和和管理理流程程实施建建议附录：薪酬体体系管管理流流程和和关键键岗位位绩效效指标标对董事事长兼兼首席席执行行官的的薪酬酬激励励建议议：薪酬激激励原原则薪酬调调整的的管理理关键绩绩效指指标与激励励的挂挂钩原原则总体薪薪酬激激励水水平的的确定定参考考其他他国有有海外外上市市公司司的做做法，，并考考虑国国际资资本市市场的的接受受程度度和海海外同同业行行情收入构构成中中以长长期激激励为为主（（比重重高于于公司司其他他职位位），，以固固定收收入和和年度度奖励励为辅辅（比比重低低于公公司其其他职职位））固定收收入的的确定定按总总体薪薪酬收收入的的一个个比例例而定定，该该比例例原则则上不不低于于20%，，由薪薪酬委委员会会建议议，报报董事事会批批准，，福利按按照公公司统统一的的福利利管理理政策策确定定年度奖奖励根根据上上市公公司董董事长长兼首首席执执行官官完成成公司司年度度经营营绩效效目标标的情情况确确定长期激励力力度和其占占总体薪酬酬收入的大大致比重由由董事会确确定董事长兼兼首席执执行官的的固定收收入、年年度奖励励和长期期激励占占总体收收入的比比重建议议分别定定位在20%、、15%和65%的水水平内容容固定收入入的调整整按照公公司工资资管理政政策和福福利政策策执行，，纳入统统一管理理范围年度奖励励的调整整取决于于公司股股东大会会/董事事会对董董事长兼兼首席执执行官实实现年度度经营目目标的业业绩评价价长期激励的的调整由上上市公司董董事会根据据公司的绩绩效需要决决定长期激励与与任期内上上市公司整整体的经营营绩效、资资本市场股股价表现，，以及本人人在培养上上市公司整整体竞争力力方面的的贡献献（目标事事业部组织织机构的建建设、高层层管理团队队的培养））挂钩年度奖励与与上市公司司年度经营营绩效的完完成情况挂挂钩过渡期关键键绩效指标标投资资本回回报（ROIC））权益回报率率（ROE）每股收益（（EPS）建立企业长长期竞争能能力的业绩绩表现(例例如：高层层管理队伍伍的培养和和发展、推推进组织机机构向目标标模式过渡渡的进展等等)目标组织结结构下的关关键绩效指指标投资资本回回报（ROIC））权益回报率率（ROE）每股收益（（EPS）培养企业长长期竞争能能力的业绩绩表现(例例如：加强强现有业务务的竞争能能力、建立立新的战略略业务组合合等)对总裁的薪薪酬激励建建议：薪酬激励原原则薪酬调整的的管理关键绩效指指标与激励的挂挂钩原则总体薪酬激激励水平的的确定参考考其他国有有海外上市市公司的做做法，并考考虑国际资资本市场的的接受程度度和海外同同业行情收入构成中中以长期激激励为主（（比重高于于公司其他他职位），，以固定收收入和年度度奖励为辅辅（比重低低于公司其其他职位））固定收入的的确定按总总体薪酬收收入的一个个比例而定定，该比例例原则上不不低于20%，由薪薪酬委员会会建议，报报董事会批批准，福利按照公公司统一的的福利管理理政策确定定年度奖励根根据上市公公司总裁完完成公司年年度经营绩绩效目标的的情况确定定长期激励力力度和其占占总体薪酬酬收入的大大致比重由由董事会确确定总裁的固定定收入、年年度奖励和和长期激励励占总体收收入的比重重建议分别别定位在20%、15%和65%的水水平内容容固定收入的的调整按照照公司工资资管理政策策和福利政政策执行，，纳入统一一管理范围围年度奖励的的调整取决决于公司董董事会对总总裁实现年年度经营目目标的业绩绩评价长期激励的的调整由上上市公司董董事会根据据公司的绩绩效需要决决定长期激励与与任期内上上市公司整整体的经营营绩效、资资本市场股股价表现，，以及本人人在培养上上市公司整整体竞争力力方面的的贡献献（目标事事业部组织织机构的建建设、高层层管理团队队的培养））挂钩年度奖励与与上市公司司年度经营营绩效的完完成情况挂挂钩过渡期关键键绩效指标标投资资本回回报（ROIC））权益回报率率（ROE）每股收益（（EPS）协助董事长长兼首席执执行官建立立企业长期期竞争能力力的业绩表表现目标组织结结构下的关关键绩效指指标投资资本回回报（ROIC））权益回报率率（ROE）每股收益（（EPS）培养企业业业务竞争能能力和内部部运营管理理能力的业业绩表现(例如：扩扩大产能、、提高产品品盈利能力力、建立高高效的生产产运营和供供应链管理理能力等)对事业部分分管副总裁裁的薪酬激激励建议：：薪酬激励原原则薪酬调整的的管理关键绩效指指标与激励的挂挂钩原则内容容长期激励与与任期内上上市公司整整体的经营营绩效、资资本市场股股价表现、、事业部经经营业绩，，以及本人人在培养事事业部市场场竞争力方方面的贡献献（成本降降低、市场场份额等））挂钩年度奖励与与上市公司司和事业部部年度经营营绩效目标标的完成情情况挂钩总体薪酬激激励水平的的确定参考考其他国有有海外上市市公司的标标准，并考考虑国际资资本市场的的接受程度度和海外同同业行情收入构成中中以长期激激励为主，，固定收入入和年度奖奖励为辅固定收入由由董事会确确定；福利利纳入公司司统一的福福利政策管管理范围年度奖励根根据公司年年度经营绩绩效目标的的完成情况况和分管副副总裁完成成事业部年年度经营目目标的情况况确定长期激励的的力度和其其占总体薪薪酬收入的的比重由董董事会确定定固定收入、、年度奖励励和长期激激励占总体体收入的比比例建议分分别定位在在23%、、17%和和60%的的水平固定收入的的调整按照照公司工资资管理政策策和福利政政策执行，，纳入统一一管理范围围年度奖励的的调整取决决于首席执执行官/首首席运营官官对分管副副总裁实现现事业部年年度经营目目标的业绩绩评价长期激励调调整由上市市公司董事事会决定过渡期关键键绩效指标标按目标组织织结构下的的内容制定定，但在过过渡期不进进行具体指指标的考核核目标组织结结构下的关关键绩效指指标占用资本回回报（ROCE））息税税前前利利润润（（EBIT））运营营资资本本的的利利用用效效率率（（平平均均库库存存/应应收收/应应付付余余额额和和周周期期））事业业部部总总体体的的产产品品销销货货成成本本的的降降低低市场场占占有有率率（（适适用用于于电电解解铝铝事事业业部部））对财财务务总总监监的的薪薪酬酬激激励励建建议议：：薪酬酬激激励励原原则则薪酬酬调调整整的的管管理理关键键绩绩效效指指标标与激激励励的的挂挂钩钩原原则则内容容长期期激激励励与与任任期期内内上上市市公公司司整整体体的的经经营营绩绩效效、、资资本本市市场场股股价价表表现现，，以以及及本本人人在在上上市市公公司司财财务务管管理理方方面面的的贡贡献献挂挂钩钩年度度奖奖励励与与上上市市公公司司年年度度经经营营绩绩效效完完成成情情况况和和本本人人分分管管职职责责的的业业绩绩表表现现挂挂钩钩总体体薪薪酬酬激激励励水水平平的的确确定定参参考考其其他他国国有有海海外外上上市市公公司司的的标标准准，，并并考考虑虑国国际际资资本本市市场场的的接接受受程程度度和和海海外外同同业业行行情情收入构成中中以长期激激励为主，，固定收入入和年度奖奖励为辅固定收入由由董事会确确定；福利利纳入公司司统一的福福利政策管管理范围年度奖励根根据公司年年度经营绩绩效的完成成情况和岗岗位业绩表表现确定长期激励的的力度和其其占总体薪薪酬的比重重由董事会会确定固定收入、、年度奖励励和长期激激励占总体体收入的比比例建议分分别定位在在23%、、17%和和60%的的水平固定收入的的调整按照照公司工资资管理政策策和福利政政策执行，，纳入统一一管理范围围年度奖励的的调整取决决于首席执执行官/首首席运营官官对财务总总监分管职职责的业绩绩评价长期激励调调整由上市市公司董事事会决定有待于财务务/绩效效组制定对其他副总总裁的薪酬酬激励建议议：薪酬激励原原则*薪酬调整的的管理关键绩效指指标*与激励的挂挂钩原则内容容长期激励与与任期内上上市公司整整体的经营营绩效、资资本市场股股价表现，，并与本人人在分管职职责上对公公司的业绩绩贡献挂钩钩年度奖励与与上市公司司年度经营营绩效和本本人分管职职责的业绩绩表现挂钩钩总体薪酬激激励水平的的确定参考考其他国有有海外上市市公司的标标准，并考考虑国际资资本市场的的接受程度度和海外同同业行情收入构成中中以长期激激励为主，，固定收入入和年度奖奖励为辅固定收入由由董事会确确定；福利利纳入公司司统一的福福利政策管管理范围年度奖励根根据公司年年度经营绩绩效的完成成情况和岗岗位业绩表表现确定长期激励的的力度和其其占总体薪薪酬的比重重由董事会会确定固定收入、、年度奖励励和长期激激励占总体体收入的比比例建议定定位在26%、19%和55%的水平平固定收入的的调整按照照公司工资资管理政策策和福利政政策执行，，纳入统一一管理范围围年度奖励的的调整取决决于首席执执行官/首首席运营官官对其分管管职责的业业绩评价长期激励调调整由上市市公司董事事会决定其他副总裁裁在过渡期期和目标组组织结构下下的关键绩绩效指标根根据其具体体的分管职职能综合确确定根据埃森哲哲的项目经经验，我们们建议中铝铝上市公司司高层管理理人员(执执行委员会会)的薪酬酬收入金额额和构成比比例如下：：中铝上市公公司高层管管理人员薪薪酬收入和和构成福利年度奖励长期激励比例比例比例例金额额(万万元元)金额额(万万元元)金额额(万万元元)65%7815%65%60%60%60%55%6548总额额(万万元元)12010080808070484838.515%17%17%17%19%181513.613.613.613.37%7%8%8%8.476.45.6董事长/CEO总裁/COO氧化铝事事业部副总裁裁电解铝事事业部副总裁裁财务总监监其他副总总裁比例金额(万万元)13%13%15%18%15.6131212.6工资8%6.415%128%6.415%12对下属铝铝厂厂长长/研究究院院长长的薪酬酬激励建建议：薪酬激励励原则薪酬调整整的管理理关键绩效效指标与激励的的挂钩原原则内容容长期激励励与任期期内上市市公司整整体的经经营绩效效、资本本市场股股价表现现，以及及本人对对工厂运运营管理理方面的的贡献挂挂钩过渡期的的年度奖奖励与公公司年度度经营绩绩效、工工厂利润润完成情情况和本本人在生生产管理理、成本本控制方方面的业业绩表现现挂钩（（目标结结构下年年度奖励励与公司司/事业业部年度度经营绩绩效挂钩钩，以及及本人在在生产管管理、成成本控制制方面的的业绩表表现挂钩钩）总体薪酬酬激励水水平的确确定考虑虑市场薪薪酬行情情，兼顾公司司人事成成本收入构成成中以固固定收入入为辅，，以年度度奖励和和长期激激励为主主固定收入入按岗位位职责的的重要性性和所需需的工厂厂管理能能力确定定年度奖励按按公司/铝铝厂年度度经营绩效效的完成情情况和岗位位业绩表现现（在过渡渡期情况下下）确定长期激励水平平由上市公司司统一决定固定收入、年年度奖励和长长期激励占总总体收入的比比例建议分别别定位在25%、25%和50%的的水平固定收入的调调整按照公司司工资管理政政策和福利政政策执行，纳纳入统一管理理范围年度奖励的调调整取决于公公司/铝厂厂年度经营绩绩效的完成情情况和执委会会/事业部部分管副总裁裁对其的业绩绩评价长期激励的调调整由公司决决定过渡期关键绩绩效指标占用资本回报报（ROCE）息税前利润（（EBIT）铝厂总体的产产品销货成本本的降低运营资本利用用效率（平均均库存/应收收/应付的余余额和周期））市场占有率（（适用于电解解铝业务）目标组织结构构下的关键绩绩效指标产量/开工率率、平均库存存余额/周期期和固定资产产净值每吨氧化铝/电解铝成本本产品质量（颗颗粒度、杂质质含量等）伤残人数/设设备故障次数数对总部职能部部门总经理的的薪酬激励建建议：薪酬激励原则则薪酬调整的管管理关键绩效指标标与激励的挂钩钩原则内容容长期激励与任任期内上市公公司整体的经经营绩效、资资本市场股价价表现，与本本人在分管职职责上对公司司的贡献挂钩钩年度奖励与公公司年度经营营绩效挂钩，，结合本人在在履行部门职职能、部门内内部管理和费费用控制方面面的业绩表现现总体薪酬激励励水平的确定定考虑市场薪薪酬行情，兼顾公司人事事成本收入构成中以以固定收入和和年度奖励为为主，长期激激励为辅固定收入按岗岗位职责的重重要性和所需需的岗位管理理能力确定年度奖励根根据公司年年度经营绩绩效的完成成情况和岗岗位业绩表表现确定长期激励水水平由上市市公司统一一决定固定收入、、年度奖励励和长期激激励占总体体收入的比比例建议分分别定位在在30%、、25%和和45%的的水平固定收入的的调整按照照公司工资资管理政策策和福利政政策执行，，纳入统一一管理范围围年度奖励的的调整取决决于公司年年度经营绩绩效的完成成情况和执执委会对职职能部门总总经理的岗岗位业绩评评价长期激励的的调整由公公司决定总部职能部部门总经理理的关键绩绩效指标详详见后页））总部职能部部门总经理理的关键绩绩效指标：：发展计划部部总经理信息技术部部总经理采购贸易部部总经理办公厅主任任关键绩绩效效指指标*公司对行政政服务的满满意程度建立并完善善公司法律律条款的进展程度公司对外公公关活动的的实施效果果有无达到到预期目标标选择适合中中铝业务需需要的信息息技术架构构信息系统建建设所需资资本支出的的预算及控控制中铝信息系系统建设的的周期海外客户的的拓展数量量提供的设备备供应商的的数量与国家进出出口管理机机构的关系系安全环保/生产技术术部总经理理人力资源部部总经理向公司提供供高级经营营管理人才才的数量和和质量执委会对人人力资源发发展规划的的制定质量量和实施效效果的满意意程度员工流动比比率员工的平均均培训时间间及培训费费用向目标薪酬酬体系过渡渡的进程完完成情况人力资资源服服务满满意度度人力资资源部部门的的人员员管理理和预预算控控制（（人员员及成成本））对采购购管理理和进进出口口贸易易管理理的费费用控控制公司对对进出出口贸贸易服服务的的总体体满意意程度度部门的的人员员管理理和预预算控控制（（人员员及成成本））信息部部门预预算的的控制制（人人员及及成本本）对信息息技术术服务务的满满意度度投入产产出比比（新新产品品、技技术带带来的的额外外收收益/研发发新产产品、、技术术的投投入））完成计计划科科研项项目数数量的的百分分比新产品品、技技术的的研发发周期期安全事事故次次数环保合合格率率患职业业病人人数部门的的人员员管理理和预预算控控制（（人员员及成成本））对总部部行政政办公公费用用的控控制部门的的人员员管理理和预预算控控制（（人员员及成成本））财务部部总经经理资本运运营部部总经经理资本运运营方方案的的实施施效果果是否否达到到预期期目标标执委会会对资资本运运营执执行功功能的的满意意程度度公司内内部控控制工工作质质量（（法定定的、、内部部管理理的））公司总体税赋赋金额及平均均支付周期公司总体资本本支出的预算算及控制公司总体营运运资本的金额额及周期编制年度财务务预算的及时时性提供法定财务务报表的质量量及周期提供内部管理理报表的质量量及周期会计服务的满满意度财务部门总体体的预算控制制（人员及成成本）注*：上述对对总部职能部部门总经理的的关键绩效指指标适用于过过渡期；目标标组织结构下下的关键绩效效指标由上市市公司执委会会根据未来的的职能划分另另行调整发展规划和年年度计划的制制定质量（全全面性、准确确性、及时性性等）绩效管理体系系运作的建立立和运作进程程有无达到预预期目标被公司采纳上上马建设的投投资项目占项项目规划数量量的比重项目建设建设设的监控（预预算、周期））和项目建设设的验收合格格率董事会/执委委会对拓展国国际业务合作作的满意程度度部门人员管理理和预算控制制（人员及成成本）资本运营部门门的人员管理理和预算控制制（人员及成成本）执委会对资本本运营执行功功能的满意程程度对下属铝厂副副厂长/研究究院副院长的的薪酬激励建建议：薪酬激励原则则薪酬调整的管管理关键绩效指标标与激励的挂钩钩原则内容容长期激励与任任期内上市公公司整体的经经营绩效、资资本市场股价价表现，以及及本人在培养养工厂运营管管理方面的贡贡献挂钩过渡期的年度度奖励与公司司年度经营绩绩效、工厂利利润完成情况况和本人在分分管的运营职职责方面的业业绩表现挂钩钩（目标结构构下年度奖励励与公司/事事业部年度经经营绩效挂钩钩，以及本人人在分管的运运营职责方面面的业绩表现现挂钩）总体薪酬激励励水平的确定定考虑市场薪薪酬行情，兼顾公司人事事成本收入构成中以以固定收入和和年度奖励为为主，长期激激励为辅固定收入按岗岗位职责的重重要性和所需需的工厂管理理能力确定年度奖励取决决于公司/铝铝厂年度经经营绩效的完完成情况和岗岗位业绩表现现（在过渡期期情况下）长期激励水平平由上市公司司统一决定固定收入、年年度奖励和长长期激励占总总体收入的比比例建议分别别定位在27.5%、27.5%和和45%的水水平固定收入的调调整按照公司司工资管理政政策和福利政政策执行，纳纳入统一管理理范围年度奖励的调调整取决于公公司/铝厂厂年度经营绩绩效的完成情情况和事业部部分管副总裁裁/铝厂厂厂长对其的业业绩评价长期激励的调调整由公司决决定过渡期下属铝铝厂副厂长的的关键绩效指指标根据分管管的职责确定定对事业部部门门经理的薪酬酬激励建议：：薪酬激励原则则薪酬调整的管管理关键绩效指标标与激励的挂钩钩原则内容容长期激励与任任期内上市公公司整体的经经营绩效、资资本市场股价价表现，与本本人履行部门门职能的贡献献挂钩过渡期的年度度奖励与公司司年度经营绩绩效挂钩，结结合本人在实实现部门绩效效目标、履行行部门管理职职能方面的业业绩表现（目目标结构下的的年度奖励与与公司/事事业部年度经经营绩效挂钩钩，结合本人人在实现部门门绩效目标、、履行部门管管理职能方面面的业绩表现现）总体薪酬激励励水平的确定定考虑市场薪薪酬行情，兼顾公司人事事成本收入构成中以以固定收入为为辅，变动收收入为主固定收入按岗岗位职责的重重要性和所需需的管理能力力确定年度奖励根据据公司年度经经营绩效的完完成情况和岗岗位业绩表现现确定（在过过渡期情况下下）长期激励水平平由上市公司司统一决定固定收入、年年度奖励和长长期激励占总总体收入的比比例建议分别别定位在27.5%、27.5%和和45%的水水平固定收入的调调整按照公司司工资管理政政策和福利政政策执行，纳纳入统一管理理范围年度奖励的调调整取决于公公司年度经营营绩效的完成成情况和事业业部分管副总总裁对该职能能部门经理的的岗位业绩评评价长期激励的调调整由公司决决定事业部部门经经理的关键绩绩效指标详见见后页事业部职能部部门经理的关关键绩效指标标参照总部职职能部门总经经理关键绩效效指标的有关关内容事业部部门经经理的关键绩绩效指标：矿产资源部经经理（适用于于氧化铝事业业部）研发/安全环环保部经理营销部关键绩效指标标*经济储量满足内部所需需铝土矿计划划的周期及百百分比铝土矿资本支支出的预算及及控制完成计划新技技术项目数量量的百分比新技术的投入入产出比安全生产指标标（伤残人数数、生产事故故和环保事故故数量）销售量销售金额事业部总体的的产品销货成成本的降低（（部分负责））事业部营销成成本的降低市场份额（适适用于电解铝铝事业部）供应部生产计划部经经理总体生产能力力的计划准确确率事业部总体的的产品销货成成本的降低（（部分负责））事业部生产成成本的降低新生产能力的的资本支出预预算及控制旧产能的资资本支出预预算及控制制部门人员管理和和预算控制（（人员及成成本）成品存货周周转率应收帐款余余额及平均均回款期平均供货周周期（客户户下单订货货到货物运运抵）部门人员管理和和预算控制（（人员及成成本）铝土矿的利利用率产能的利用用率部门人员管理和和预算控制（（人员及成成本）供货成本的的下降供货的周期期事业部总体体的产品销销货成本的的降低（部部分负责））事业部供应应成本的降降低主要原料存存货周转率率应付帐款余余额及平均均应付帐款款周期部门人员管理和和预算控制（（人员及成成本）单位铝土矿矿开采成本本部门人员管理和和预算控制（（人员及成成本）注*：事业业部营销部部门和生产产计划部门门经理的关关键绩效指指标适用于对总部职能部部门职员的薪薪酬激励建议议：薪酬激励原则则薪酬调整的管管理关键绩效指标标与激励的挂钩钩原则内容容年度奖励与公公司年度经营营绩效挂钩，，结合本人的的工作业绩表表现总体薪酬激励励水平的确定定考虑市场薪薪酬行情，兼顾公司人事事成本收入构成中以以固定收入和和年度奖励为为主，不参与与长期激励固定收入按岗岗位职责的重重要性确定相相应的工资等等级年度奖励根据据公司年度经经营绩效的完完成情况和岗岗位业绩表现现确定总部职能部门门员工不参加加上市公司的的长期激励计计划固定收入和年年度奖励占总总体收入的比比例建议分别别定位在70%和30%的水平固定收入的调调整按照公司司工资管理政政策和福利政政策执行，纳纳入统一管理理范围年度奖励的调调整取决于公公司年度经营营绩效的完成成情况和该岗岗位直属上级级对其的工作作业绩评价本职工作任务务的完成质量量和效率敬业精神和工工作态度根据埃森哲项项目经验，我我们建议中铝铝上市公司非非高层管理人人员的薪酬构构成比例如下下：总部职能部门门总经理总部职能部门门员工厂长/研究院院院长事业部各部门门经理副厂长/研究究院副院长福利比例年度奖励比例例长期激励比例例45%50%45%45%25%30%25%27.5%27.5%10%20%8%9%9%0%工资比例20%50%17%18.5%18.5%中铝上市公司司非高层管理理人员薪酬构构成目录中国铝业公司司的薪酬激励励体系现状对中国铝业上上市公司总体体薪酬激励体体系的初步建建议对上市公司关关键岗位薪酬酬激励和业绩绩考核管理办办法薪酬激励建议议业绩考核管理理办法和管理理流程实施建议附录：薪酬体系管理理流程和关键键岗位绩效指指标业绩考核不仅仅与薪酬体系系的实现紧密密相关，而且且帮助管理层层调整

其行行动计划，实实现确定的计计划和目标。。日常运营改进工作报告绩效计划和预算远景目标和战战略绩效考核循环环绩效考核体系包括财务型和和非财务型数数据。这些数数据将管理层层决策与计划划运营目标，，财务绩效评评估和预算联联系在一起可能包括其它它非财务型关键绩效指标，这些指指标对长期绩绩效有影响。。如，人员流流动，客户满满意程度等必须相关、及及时和准确一个完整的绩绩效管理体系系包括了管理理报表和关键键绩效指标(KPIs)。。同时，它也涵涵盖了完整的的反馈过程，，使企业以此此考核业务绩效效并根据其结结果作出相应应的调整措施施业绩考核的具具体管理办法法。首席执行官/首席运营官总部其他副总总裁总部职能部门门经理厂长/研究院院院长事业部部门经经理考核形式和方方法采用任期目标标考核和年度度目标考核相相结合的方式式考核指标以财财务绩效指标标（定量指标标）和定性评评价相结合财务绩效指标标的数据依据据经审计的年年度财务报表表为准事业部副总裁裁考核对象考核原则/重重点上市公司总体体的盈利水平平上市公司的资资本回报水平平事业部的经营营利润水平事业部资本回回报水平任期内履行分分管职责的完完成质量和效效率对下属职能部部门有关人员员的管理成效效履行部门职能能管理、服务务功能的质量和效率率对部门内下属属人员的管理理成效履行部门职能能管理、服务务功能的质量量和效率对部门内下属属人员的管理理成效对部门费用的的控制具体考核指标标参见附录有有关内容履行部门职能能管理、服务务功能的质量量和效率对部门内下属属人员的管理理成效对部门费用的的控制具体考核指标标参见附录有有关内容对上市公司核核心能力的培培养具体考核指标标参见附录有有关内容对事业部市场场竞争能力的的培养具体考核指标标参见附录有有关内容对部门费用的的控制具体考核指标标参见附录有关内容总部员工工作任务的完完成质量和效效率敬业精神和工工作态度对分管职责范范围内的费用用控制具体考核指标标参见附录有有关内容采用任期目标标考核和年度度目标考核相相结合的方式式考核指标以财财务绩效指标标、业务绩效效指标和定性性评价相结合合财务/业务绩绩效指标数据据依据经审计计的年度财务务报表/内部部管理报表数数据为准采用任期和年年度目标管理理考核相结合合的方式考核指标采用用与分管职能能相关的可量量化指标和定定性评价相结结合可量化指标数数据依据经审审计的内部管管理报表数据据为准以定性考核为为主、定量考考核为辅采用任期目标标考核和年度度目标考核相相结合的方式式考核指标采用用与部门职能能相关的可量量化指标和定定性评价相结结合可量化指标数数据依据经审审计的内部管管理报表数据据为准以定性考核为为主、定量考考核为辅采用年度目标标管理考核考核指标采用用与分管工作作相关的可量量化指标和定定性评价相结结合以定性考核为为主、定量考考核为辅采用任期目标标考核和年度度目标考核相相结合的方式式考核指标采用用与部门职能能相关的可量量化指标和定定性评价相结结合可量化指标数数据依据经审审计的财务和和内部管理报报表数据为准准以定性考核为为主、定量考考核为辅（营营销、供应等等业务部门以以定量考核为为主、定性考考核为辅）采用任期目标标考核和年度度目标考核相相结合的方式式考核指标以财财务绩效指标标、工厂运营营的业务绩效效指标和定性性评价相结合合上述数据依据据经审计的工工厂财务和管管理报表数据据为准以定量考核为为主、定性考考核为辅业绩考核的具具体管理办法法。首席执行官/首席运营官其他副总裁总部职能部门门经理厂长/研究院院院长事业部部门经经理主考核人考核时间考核结果的使使用事业部副总裁裁考核结果与固固定工资调整整和年度奖励励挂钩；考核核结果还与个个人职业培训训和职业发展展挂钩董事会首席执行官/首席运营官官分管副总裁事业部副总裁裁事业部副总裁裁任期结束时和和每年的财政政年度结束时时年度考核结果果与年度奖励励和长期激励励挂钩；任期期内考核结果果与长期激励励挂钩年度考核结果果与年度奖励励和长期激励励挂钩；任期期内考核结果果与长期激励励挂钩考核对象首席执行官/首席运营官官总部员工总部职能部门门部门经理每半年考核一一次任期结束时和和每年的财政政年度结束时时任期结束时和和每年的财政政年度结束时时任期结束时和和每年的财政政年度结束时时任期结束时和和每年的财政政年度结束时时任期结束时和和每年的财政政年度结束时时年度考核结果果与年度奖励励和长期激励励挂钩；任期期内考核结果果与长期激励励挂钩年度考核结果果与年度奖励励和长期激励励挂钩；任期期内考核结果果与长期激励励挂钩年度考核结果果与年度奖励励和长期激励励挂钩；任期期内考核结果果与长期激励励挂钩年度考核结果果与年度奖励励和长期激励励挂钩；任期期内考核结果果与长期激励励挂钩目录中国铝业公司司的薪酬激励励体系现状对中国铝业上上市公司总体体薪酬激励体体系的初步建建议对上市公司关关键岗位薪酬酬激励和业绩绩考核管理办办法薪酬激励建议议业绩考核管理理办法和管理理流程实施建议附录：薪酬体系管理理流程和关键键岗位绩效指指标基于总体薪酬酬激励体系设设计建议，上上市公司要尽尽快制定具体体的工资表和和福利方案，，以及对总部部和下属铝厂厂的年度业绩绩考核/奖励励办法。2.组织岗岗位分析，拟拟定初步的工工资表和各工工资段金额范范围、每段的的单位工资等等级金额和等等级数4.确定每每个岗位在工工资表中的相相应位置，确确定各岗位的的工资等级，，提出目标薪薪酬激励体系系的实施方案案4.制定对对总部职能部部门和下属铝铝厂管理层的的关键绩效指指标和2001年度的绩绩效目标5.制定具具体的业绩考考核管理办法法和2001年度的奖励励方案6.设计具具体的上市公公司福利项目目，制定相应应的管理办法法近期过渡阶段段的主要任务务及时间表主要任务时间表审批目标薪酬酬激励体系，，组建中铝上上市公司的薪薪酬改革项目目小组，在人人事部配合下下开展下述工工作4月5月6月7月8月9月10月11月12月7.方案案沟通、方案案修改和实施施3.组织薪薪酬调研，确确定关键岗位位的市场薪酬酬水平目录中国铝业公司司的薪酬激励励体系现状对中国铝业上上市公司总体体薪酬激励体体系的初步建建议对上市公司关关键岗位薪酬酬激励和业绩绩考核管理办办法薪酬激励建议议业绩考核管理理办法和管理理流程实施建议附录：薪酬体系管理理流程和关键键岗位绩效指指标公司年度工资资调整的管理理流程。总部财务部门门薪酬/换届委委员会实施和监督制订调整方案案决策提出依据执委会总部人力资源源部门拟定工资调整整的总体方案案提出年度工资资调整的指导导原则平衡各岗位工工资的调整幅度，制订新新的工资表执行新工资表表审批是否否是进行薪酬行情情调研，收集通胀水平平的情况审核监督执行确定公司年度度工资预算董事会提供公司人事成本信息提供建议执行董事会决决议，组织实施施公司年度工资资的调整基于于总体工资预预算，通过平平衡各岗位工工资的调整幅幅度，提出新新的岗位工资资方案，经审审批后付诸实实施。主要任务负责部门上市公司董事会批准公司年度工资预算薪酬/换届委员会和执委会就年度工资调整提出总体原则人力资源部门组织薪酬行情调研，收集通货膨胀水平情况、行业人才供应状况和工资调整情况等人力资源部门整理公司内部的工资、福利情况董事会薪酬/换届委员会执委会总部人力资源部门总部人力资源部门总部财务部门根据上述信息，总部人力资源部门拟定上市公司年度工资调整的总体方案总部财务部门同时提供公司总体人事成本信息人力资源部门在年度工资预算服范围内平衡各岗位工资的调整幅度，制定新的工资表上述方案和工资调整的结果报执委会初步审核执委会提出反馈意见，总部人力资源部门负责修改执委会将修改后的年度工资调整方案提交董事会审批薪酬/换届委员会向董事会提供有关参考意见董事会对提交方案进行决策董事会薪酬/换届委员会执委会总部人力资源部门董事会向执委会下达批准结果，执委会贯彻有关决议，指导人力资源部门制定具体的实施计划总部人力资源部门执行新的年度工资方案薪酬/换届委员会和执委会监督新年度工资方案的实施董事会薪酬/换届委员会执委会总部人力资源部门提出依据制订调整方案决策实施和监督总部的人力资资源部门负责责公司年度工工资调整的组组织协调。决策：最后决定权审议：审查讨论，给予反馈意见牵头协调：负责组织协调提议：提供信息，提出建议执行：实施批准后的决议说明:流程主要步骤骤薪酬/换届届委员会执委会总部人力资源源部门总部财务部门门1.提出依据牵头协调/提提议2.制订调整方案案3.决策4.实施和和监督提议提议审议决策牵头协调执行提议审议董事会提议牵头协调/审议提议上市公司高层层管理人员的的业绩管理和和考核流程提出公司年度度经营目标确定公司及事事业部年度经营目标提出事业部/下