xxx管理咨询公司流程管理

李学军流程管理2005-8-6广州佩格管理咨询有限公司目录第二部分企业流程设计原则第三部分企业流程设计要素第一部分流程与流程管理概述引子关注流程第一篇关注流程目录第三部分流程优化第四部分如何管理流程的持续优化第五部分流程管理是价值链管理的核心第六部分流程管理是实现绩效管理的重要手段第二篇流程优化目录第九部分流程管理与IT规划第十部分流程管理与IT效益第八部分信息化建设是实现流程管理的重要手段第七部分流程管理与信息化建设第三篇流程管理与信息化建设引子关注流程摘要企业的困惑案例分析部门壁垒一放就乱,一抓就死两低一高企业的困惑没有对的采购过程进行系统性记录，采购业务分散（如，物料、设备和模具由不同部门实施采购），公司无法全盘了解整体采购额度。缺乏集成和系统的供应商档案和库存物资资料。比价采购处不具备进行采购审批所需的技术数据和供应商资料，采购人员不够专业化；在没有统一的采购订单的情况下，各种物料的采购流程都不一样，无法对采购业务进行集中管理；案例分析：贵州轮胎流程优化供应商档案1审批42采购流程－应用初期生产计划中标供应商资料供应商供销公司物资供应处原材料定额汇总表装备动力部生产部计划调度处原材料燃料生产部门兼具采购功能，分工不合理，容易造成舞弊；询价、报价报价答复函生产部计划调度处动力分厂查询库存和

在途物资资料采购 -油料 -橡胶 -帘子布设备动力处设备材料处固定资产设备材料模具煤中标供应商资料3比价采购处财务部审批4321询价报价报价答复函仓库统一各类采购业务，集中由采购部管理，需求和采购职责分工，防止舞弊；生产部采购需求单采购订单采购计划供应商数据采购进度控制报告制定采购计划询价议价协议合同安排送货时间评估供应商12在系统内建立采购订单文件。与有关部门界面共享，采购员可以随时对采购进度进行跟踪；集成系统内储存有供应商资料及供应商评估报告，便于对供应商的管理；3所有的采购都遵循统一的流程、步骤和订单，并统一由采购部负责采购，集中管理，利于对采购业务的监督；1234供应商采购流程－优化后已审批

采购需求单各部门原材料、燃料需求固定资产需求设备材料需求模具、煤需求采购订单收货发货采购部统一管理各类采购，具有一定的专业水平。4贵州轮胎流程优化采购部ERP思考第一部分流程与流程管管理概述摘要要什么是流程Hammer定义：流程就是一组组能够一起为为客户创造价值的相互关联的活动进程。首先，流程是是一组活动，，而非一个单单独的活动。。其次，流程是是一组能够创创造价值的活活动。ISO9000定义：流程就是一组组将输入转化化为输出的活动进程。流程的组成要要素和特点流程的六要素素：输入的资资源，活动，，活动的相互互作用（结构构）输输出的结结果，顾客，，价值流程的特点：：目标性———有明确的输输出（目标或或任务）相相关性———流程的活活动是互相关关联的动动态性———流程中的活活动具有时序序关系层次性——活活动中又有子子流程结结构性———有串联，并并链，反馈等等结构输入资源输出结果若干活动我满意，因为为流程为我创造了价价值思考流程与程序的的区别？什么是流程管管理通过对企业管理构成要素（活活动、过程、、资源）进行行改善分析，，建立强化的的持续改善机机制，使之与与与今天企业业所面临的外外部环境和内内部环境相吻吻合管理技术市场变化企业管理改善善企业在不同阶阶段流程管理理的特点随着企业的成成长，他们面面临一轮接一一轮的挑战，，不同的规模模，不同的任任务决定着他他们在管理上上的体现出不不同的特点。。。。。。。。创业期成长期成熟期转型期收入高效，灵活，，没有标准的的流程，没有有内部控制机机制。开始建立标准准的流程和内内部控制机制制。有成熟和规范范流程和政策策。有大量的政策策，出现官僚僚主义和效率率降低。企业必须面对对平衡效率和和控制的挑战战从进入成长期期开始，企业业会逐渐规范范流程，完善善信息系统和和建立各种内内部控制的政政策。如果不不能很好地把把握效率和风风险控制，企企业就会出现现一些问题，，如：管理层和工作作人员之间缺缺乏沟通，管管理层不能及及时发现在进行流程优优化时，只注注重效率，而而忽视内部控控制，造成管管理层对企业业的风险缺乏乏有力的监控控；流程过于复杂杂，没有建立立责任机制；；管理层高度集集权，造成企企业运营缺乏乏效率；盲目建设信息息系统，造成成信息系统不不能支持业务务战略。如何在提高效效率的同时和和有效地控制制风险，并建建立相应的信信息支持系统统是一个很大大的挑战。现有管理模式式和流程的完完整理解、国国际先进实践践的广泛借鉴鉴、差距和差差距缩小途径径的客观评估估、核心改进进方面和方向向的准确界定定…1、现有管理理模式和流程的完整理解2、国际先进进实践的广泛泛借鉴

了解和分析：：是怎样的管管理思想，主主导了现行流流程了解和勾勒：：完整的现行行流程最佳实践借鉴和分析：在管理模式和管理流程上，国内外同类型企业的成功经验3、差距和差差距缩小途径径的客观评价价对1和2的比较：存在差距的方面、差距的原因分析：改进的机会和困难、改进的成本效益从3的分析和比较中发现：现时可操作的、符合成本效益原则的改进方面从中提出改进建议4、核心改进进方面和方向向的准确界定定核心管理流程改进进的目的流程管理的价价值体现满足公司治理理的要求；降低操作风险险，减少潜在在地损失；优化流程设计计，提高工作作效率；及时发发现流流程中中的控控制弱弱点；；确保公公司策策略得得以有有效地地执行行；确保建建立和和完善善职责责分离离的机机制；；改进信信息系系统的的安全全性和和可靠靠性；；管理层层得以以有效效的监监督和和控制制企业业运作作；及时收收集有有价值值的信信息，，为管管理层层决策策提供供依据据。流程控控制的的价值值体现现满足和和超越越客户户的期期望。。建立顺顺畅的的业务务流程程；提高运运作效效率。。为什么么要进进行流流程控控制明确职职责，，建立立高效效的团团队。。客户股东人员企业策策略业务运运作充分发发挥IT技技术的的功能能，有有效利利用现现有的的资源源。IT技技术创造股股东价价值。。确保业业务运运作和和企业业策略略的一一致性性。流程管管理的的核心心流程管管理核核心是是从流流程角角度出出发，，关注注流程程是否否增值值,籍籍此建建立一一套统统一标标准的的企业业管理理体系系强调思思考与与持续续改善善的哲哲理每个人人应思思考自自己在在做什什么？？思考自自己为为什么么要做做这项项工作作？/增值值性做任何何工作作都有有一个个流程程？当前工工作流流程存存不存存在问问题？？/效效率性性我们应应该怎怎么做做最有有效率率？我们的的做法法是否否达到到目标标整体体最优优？如何清清除不不增值值、冗冗余、、无效效率的的环节节？我们的目标是什么？我们的顾客是谁？工作方式应该怎样？让流程程增值值，彻彻底的的思考考很重重要怎么理理解““增值值”？？顾客愿愿意付付费的的就是是增值值的（（哈默默）！！以顾客客为导导向，，对关关键流流程（（不是是岗位位或个个人））建立立绩效效指标标。怎么知知道哪哪些环环节是是“增增值””的？？客户服服务部部：抱抱歉，，您打打错部部门了了，我我帮你你转到到会计计部。。会计部部：对对不起起，我我帮你你转到到仓管管部。。-仓管管部：：抱歉歉，我我帮不不上忙忙，找找人事事部看看看。。对不起起…新时代代的发发展对对“科科层制制管理理”提提出挑挑战某客户户查询询货款款余额额第二部部分企业流流程设设计原原则摘要要如何识识别一一个流流程如果一一个流流程没没有让让三个个不同同岗位位感到到很烦烦恼的的话，，你就就不要要把它它作为为一个个流程程－－－－哈默默博士士流程管管理与与其他他管理理体系系的关关系（（1））“流程程管理理”是是“管管理丛丛林””中的的一棵棵树木木流程管管理瓶颈管管理质量管管理其他管管理如何理理解？？流程管管理与与其他他管理理体系系的关关系（（2））所有的的管理理体系系都从从不同同的角角度，，不同同的层层面对对管理理进行行切入入，有有各自自关注注焦点点，各各以一一套体体系为为结果果，有有着自自己的的方法法、技技术和和工具具瓶颈管管理－－－认认识瓶瓶颈、、识别别瓶颈颈、突突破瓶瓶颈质量管管理－－－重重视质质量、、分析析质量量、保保证质质量、、改善善质量量流程管管理－－－认认识流流程、、建立立流程程、运运作流流程、、优化化流程程结果果完善公公司管管理流程管管理的的主要要工作作评价企企业现现有的的业务务流程程状况况删减重重复的的、未未增值值的业业务活活动疏通流流程中中的瓶瓶颈或或效率率受制制点根据最最佳实实践，，修改改或重重新设设计增增值的的企业业业务务流程程流程管管理的的涵盖盖范围围营运流流程管理支支持流流程信息技术管理行政事务管理财务管理固定资产管理人力资源管理预算管理品质管理研发管管理采购管管理库存管管理专业制制造营销管管理如何评评价现现有流流程现有梳梳理流流程清清单是是否完完整？？流程程描述述体系系是否否完善善？什么才才是我我们需需要的的流程程？与与现有有的流流程相相比，，我们们需要要在哪哪些地地方作作出改改进？？现有流流程不不足之之处的的根源源是什什么？？是战战略、、是技技术、、是组组织架架构，，还仅仅仅是是流程程本身身的问问题？？现有流流程如如果继继续执执行下下去，，将会会造成成怎样样的后后果？？这些些后果果中，，哪些些是我我们的的目标标，哪哪些又又是我我们不不希望望发生生的？？如何设设计未未来流流程什么是是行业业的最最佳经经验？？有哪哪些地地方可可供我我们从从其它它地方方学习习？未来流流程是是否会会为我我们提提供更更多的的管理理优势势？根据成成本效效益原原则，，我们们所设设计的的流程程是否否都有有合理理性？？是否否存在在管理理代价价相对对于所所获取取的管管理绩绩效过过大的的现象象？在推行行新流流程后后，如如何在在人员员转变变、信信息技技术、、组织织架构构、绩绩效管管理上上作出出相应应的调调整？？如何实实现流流程的的不断断改进进与优优化？？流程管管理关关键成成功因因素来自高高层管管理者者身体体力行行的领领导与与承诺诺客户至至上的的目标标拥有一一套业业务综综合方方案，，涵盖盖并反反映了了战略略、人人员、、流程程与技技术之之间的的相互互关系系扩展了了的经经营视视野，，能延延伸至至客户户与供供应商商，与与利益益相关关方建建立起起合作作关系系需要有有普通通员工工的的的积极极参与与，他他们要要运用用他们们各自自的思思想，，并作作出承承诺注重运运行结结果的的思维维流程设设计应应遵循循的原原则要从工工作的的目标标而非非工作作的过过程出出发，，定义义岗位位职责责工作目目标是是可衡衡量的的只有达达到预预期的的工作作目标标，工工作过过程才才是有有意义义的如果只只考虑虑工作作过程程中的的活动动，最最多只只能简简化现现有的的过程程剔除对对内部部客户户和外外部客客户不不增值值的活活动使企业业对内内部和和外部部客户户反应应速度度加快快在工作作的过过程当当中设设置质质量检检查机机制质量控控制是是工作作过程程的一一个部部分，，只有有工作作的成成果符符合质质量标标准，，工作作才告告完成成对于任任何工工作，，在工工作过过程中中发现现质量量问题题比在在工作作完成成后的的返工工成本本要低低得多多高质量量的产产品是是做出出来的的，而而不是是检验验出来来的流程设设计应应遵循循的原原则使决策策点尽尽可能能靠近近需进进行决决策的的“点点”做做出在决策策点和和实际际工作作点之之间的的时间间延迟迟会导导致工工作进进程的的停止止，造造成成成本增增加部门之之间的的沟通通、决决策和和问题题的解解决应应在直直接参参与作作业的的层面面进行行凡事汇汇报给给部门门领导导，由由部门门的领领导进进行沟沟通和和解决决问题题的方方式导导致时时间浪浪费和和企业业成本本增加加部门领领导对对具体体问题题的了了解比比基层层人员员少部门领领导应应该利利用其其经验验给出出适当当的建建议，，而不不是替替基层层人员员做出出决定定反复的的上下下沟通通可能能会带带来信信息的的失真真流程设设计应应遵循循的原原则尽可能能使同同一个个人完完成一一项完完整的的工作作（职职责完完整性性原则则）完整的的工作作增加加员工工的工工作积积极性性和成成就感感完整的的工作作使得得对员员工的的绩效效评价价有可可衡量量的依依据由一个个人完完成一一项完完整的的工作作减少少了交交接和和重复复工作作在工作作过程程中尽尽量减减少交交接的的次数数工作过过程中中的交交接对对工作作的结结果不不增加加价值值大多数数的工工作过过程中中的问问题是是由交交接引引起的的大多数数的工工作交交接引引起扯扯皮的的现象象，导导致时时间延延迟流程设设计应应遵循循的原原则在工作作过程程中建建立绩绩效考考核机机制对工作作效果果的评评价和和反馈馈以及及必要要的纠纠正是是工作作的一一部分分，不不是另另外的的工作作建立工工作过过程的的内在在激励励机制制不能单单纯依依赖外外在的的激励励机制制，内内在的的激励励机制制更有有效果果内在的的激励励机制制可以以减少少外在在的对对工作作过程程的监监控流程设设计应应遵循循的原原则尽可能能将组组织的的目标标分解解到基基层将工作作结果果尽可可能量量化，，以增增强员员工的的时间间和成成本观观念对基层层员工工授权权，以以增强强员工工的责责任感感减少工工作过过程中中的非非工作作时间间工作过过程的的等待待时间间是一一种浪浪费流程设设计应应遵循循的原原则识别不不增值值的工工作过过程不增值值的工工作并并非不不重要要的工工作对不增增值的的工作作过程程进行行判断断设计有有效的的手段段，尽尽可能能将企企业的的资源源从不不增值值的工工作中中解放放出来来明确定义义职责、、相互关关系和工工作的协协作关系系打破………建立………建立…并并且……实用原则则简明原则则流程一定定要看的的懂流程一定定要分的的清流程一定定要学的的会流程一定定要用的的着流程一定定要走得得通无边境原原则加强合作作是流程程设计的的作用加强互动动是流程程设计的的功能加强协商商是流程程设计的的优势加强参与与是流程程设计的的特点流程设计计原则总总结第三部分分企业流程程设计要要素摘要要企业流程程管理的的要素战略导向向流程策略略持续优化化及时整改改搭建流程程管理体体系识别关键键流程优化关键键流程落实关键键流程业务变化化程度潜在收益益面流程管理理的总体体思路流程管理理的总体体思路识别关键键流程优化关键键流程落实关键键流程搭建流程程管理体体系步骤关键工具具关键流程程识别矩矩阵关键流程程责任签签证表流程一般般问题诊诊断表流程五因因素对比比分析表表关键流程程改进建建议表流程关键键控制点点责任签签证表流程管理体系表搭建流程程管理体体系识别关键键流程优化关键键流程落实关键键流程业务变化化程度潜在收益益面流程管理理的总体体思路流程管理理开始于于整体地地观察公公司采购IT人力资源客户关系管理集成供应链市场管理客户服务集成产品开发财务公司框架业务模型业务流程模板/表格主流程：

一级子流程：

二级子流程：

3概念计划开发验证发布生命周期把握公司司流程全全貌，建建立流程程清单识别流程程、建立立流程清清单的工工作路线线合理划分分出流程程清单的的章、节节、流程程名和标标号各部门组组织，识识别本部部门领导导或参与与的流程程对各部门门主管和和骨干、、流程专专管人员员进行流流程概念念培训流程专管管人员整整合清理理各部门主主管确认认，提交交流程专专管人员员形成流程清单单流程设计计的层级级结构企业的流流程一般般分为三三级:一级流程程------核心业业务流程程。二级流程程------主营业业务流程程三级流程程------日常工工作流程程企业流程程也可以以从价值值链的角角度划分分:核心流程程------支持流程程------管理流程程------示例某公司的的核心业业务流程程:市场定位位识别流流程;新产品开开发流程程生产作业业流程产品销售售流程售后服务务流程市场拓展展流程绩效管理理流程计划与预预算管理理流程品质控制制流程示例市场定位位识别流流程售后服务务流程新产品开开发流程程产品销售售流程生产作业业流程市场拓展展流程绩效管理理流程质量控制制流程计划与预预算管理理流程经营流程支持流程流程设计计的理念念推式管理理VS拉式式管理组织决定定流程VS流流程决决定组织织流程设计计的三对对主要矛矛盾既自上而而下又自自下而上上整体策略略自上而而下创造顾客客价值自自下而上上既需不断断沟通又又要坚定定不移即要很快快付诸实实施又要要不断变变革管理/业业务人员员是合作作者，因因为他们们推动流流程企业的发发展、客客户的需需求是无无止境的的，导致致变革将将也是无无止境的的管理/业业务人员员是阻碍碍者，因因为流程程也许会会改变他他们已经经习惯的的方式设计的流流程应当当尽快付付诸实施施，而且且应该坚坚决实施施企业发展部营销规划部董事会/CEO/COO等高级管理层财务部物资部行政人事部信息技术部技术中心国际部绩效管理部制造厂销售公司1.策略规划管理

1.1企业策略规划流程 1.2项目投资管理流程 1.3绩效管理流程2.财务管理

2.1预算规划流程 2.2资金管理流程 2.3应付款流程 2.4应收款流程 2.5成本管理流程3.人力资源管理

3.1人力规划流程 3.2招聘流程 3.3培训流程 3.4薪资规划流程 3.5晋升管理流程管理流程程与各职职能部门门和业务务单元有有密切关关系，须须藉各部部门间的的紧密协协调，以以达到管管理功能能的目标标业务职能能与业务务流程之之间的关关系业务职能能与业务务流程之之间的关关系用适当的的业务控控制满足足并超越越客户现现在和将将来的服服务期望望（如,增加加项目的的一次性性成功率率，与客客户合作作或参与与产品设设计）缩短业务务处理时时间，增增加业务务机会，，超越客客户需求求，降低低成本，，提高质质量（如如,缩缩短付款款单据处处理时间间及服务务和交付付时间））降低资源源消耗，，争取竞竞争机遇遇（如,降低低每次付付款和发发票处理理的成本本，进行行采购合合并，增增加折扣扣）良好的流程设计计可以使使流程成成本大幅幅度下降降，其幅幅度会远远远超出出传统削削减成本本的做法法。质量成本时间通过适当当的关键键控制点点的设立立来降低低营运风风险风险风险、成成本、速速度和质质量的优优化和控控制业务职能能与业务务流程之之间的关关系搭建流程程管理体体系识别关键键流程优化关键键流程落实关键键流程业务变化化程度潜在收益益面流程管理理的总体体思路关键流程程的筛选选方法采用漏斗斗的原理理逐步筛筛选出关关键流程程核心流程程辅助流程程战略性流流程经营性流流程支持性流流程改进收益益大改进收益益中改进收益益小改进风险险大改进风险险中改进风险险小业务部门门的改进进建议重要性关键流程程的筛选选方法12345绩效表现2345绩效表现现重要行矩矩阵准备程度度关键流程程的筛选选方法12345需求程度2345需求程度度准备程度度矩阵搭建流程程管理体体系识别关键键流程优化关键键流程落实关键键流程业务变化化程度潜在收益益面流程管理理的总体体思路优化关键键流程可可分为三三个层次次优异流程程应具备备使价值最最大化而而使浪费费最小化化有记录下下来的设设计简单且灵灵活注重压缩缩时间与其他流流程有清清晰的链链接提供实时时反馈注重客户户并对用用户优惠惠Process流程流程优化化的五条条原则要创新,不要重重复流程结果果创造价价值优秀流程程需要优优秀拥有有者致力于高高价值的的流程考核什么么就得到到什么搭建流程程管理体体系识别关键键流程优化关键键流程落实关键键流程业务变化化程度潜在收益益面流程管理理的总体体思路第七部分分流程管理理与信息息化建设设摘要要北美福特特汽车公公司应付帐款款部门业业务流程程重组2/3的的汽车部部件从外外部供应应商采购购部门员工工总数500多多人计划裁员员20%，最后后不超过过400人ERP应应用的一一个经典典案例（（1/7）ERP应应用的一一个经典典案例（（2/7）与日本马马自达公公司的比比较（Benchmarking））福特占有马马自达公司司22%股股份应付帐款部部门只有5人500：5>>规模模上的差异异ERP应用用的一个经经典案例（（3/7））采购部供应商应付帐款部部门仓库采购订单副副本采购订单货物收货单发票付款ERP应用用的一个经经典案例（（4/7））采购部供应商应付帐款部部门仓库发送采购订订单电子数数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库库ERP应用用的一个经经典案例（（5/7））业务重组的的成果过去：应付帐款部部门需核查查订单副本本、收货单单、发票中中的14项项数据是否否相符才能能付款，三三证核查化化费了大量量人力和时时间。现在：只需从中央央数据库中中查询三项项数据：零零部件名称称、数量、、供应商代代码即可决决定付款。。ERP应用用的一个经经典案例（（6/7））业务重组的的成果过去：应付帐款部部门员工500多人人，计划裁裁员20%。现在：应付帐款部部门员工125人，，实际裁员员75%。。ERP应用用的一个经经典案例（（7/7））业务重组的的成果过去：订单与收货货单难以吻吻合，原因因诸多，付付款不能及及时准确，，物料管理理工作复杂杂，财务与与业务数据据难以一致致。现在：订单与收货货单自然吻吻合，付款款准确，财财务与业务务数据完全全一致，物物料管理工工作规范与与简化。流程提升的的新思路部门部门部门部门部门流程A流程B客户需求流程A流程B

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部门客户需求流程维护和和优化体系系整理信息质量评审标杆对比明确范围明确责任制定目标制定措施正式发布效果跟踪纳入文件顾客评价信信息流程失效和和缺陷信息息发现问题和和原因识别需要优优化流程标杆借鉴发现改进途途径确定流程优优化的优先级流程所有者者流程管理部部门明确的优化化目标如响应时间间、成本降降低等采取针对性性优化策略略设计新流程程经过流程审审批、程序序更改后，，正式发布布实施将更改后的的流程纳入入文件体系系保持跟踪，，审查实施施效果如没有达到到目标，要要分析原因因并重新优优化流程优化是是一个持续续不断的过过程设计好新流流程之后，，需要建立立一整套流流程的维护护和管理体体系来保证证流程能够按照设设计的要求求运作，并能够实实现持续改进。确定流程所所有者及其其职责确定流程管管理部门及及其职责流程质量评审流程维护、优化循环流程管理的的前提是：：确定流程程所有者，，有专人对对规定范围围内的流程程负责；有有专门组织织担负起对对整个流程程的管理和和协调。这样，整个个企业业务务流程就处处于企业的的检查、控控制、协调调和改进的的管理体系系之下。确定流程所所有者及其其职责部门内流程程（多个岗岗位）部门间流程程（多个部部门）流程质量最最大的隐患患是流程所有者者不明确，特别是涉涉及多个部部门的流程程企业流程所所有者、设计者和决决策者企业跨部门门流程所有有者、设计者和执执行者部门流程所所有者、设计计者者和和执执行行者者公司司总总裁裁相关关副副总总裁裁部门门总总经经理理职责责：：明明确确流流程程目目标标；；设设计计规规定定范范围围内内的的流流程程；；确确定定流流程程界界限限；；协协调调流流程程接接口口；；确确定定子子流流程程并并指指定定所所有有者者；；监监督督流流程程的的运运行行效效果果；；持持续续改改进进流流程程。。流程程管管理理部部门门及及其其职职责责企业业流流程程管管理理应应纳纳入入公公司司的的日日常常管管理理，，需需要要有有部部门门专专门门担担负负起起流流程程管管理理的的职职责责。。记录录流流程程运运行行状状态态流程程质质量量审审核核组织织流流程程质质量量评评审审组织织流流程程优优化化的的实实施施日常常工工作作重要要工工作作组织织和和协协调调工工作作获取取顾顾客客对对流流程程的的评评价价信信息息分析析流流程程的的失失效效和和缺缺陷陷信信息息（（业业务务人人员员、、部部门门需需要要向向流流程程管管理理部部门门提提交交““流流程程失失效效和和缺缺陷陷信信息息报报告告””））是一一种种流流程程运运行行的的跟跟踪踪工工作作，，是是流流程程管管理理部部门门的的流流程程控控制制工工作作审核核内内容容包包括括：：流流程程所所有有者者执执行行流流程程的的符符合合性性，，流流程程运运行行的的有有效效性性流程程质质量量评评审审是是依依据据企企业业流流程程设设计计原原则则，，审审查查流流程程设设计计是是否否符符合合各各个个原原则则企业业对对新新的的流流程程设设计计和和每每一一次次流流程程优优化化都都要要进进行行质质量量评评审审(跨跨部部门门流流程程)，，部部门门内内部部流流程程报报备备企业业要要将将流流程程优优化化纳纳入入公公司司的的日日常常工工作作范范围围，，需需要要定定期期评评估估流流程程并并实实施施优优化化（（跨跨部部门门流流程程））或或者者提提出出整整改改意意见见（（部部门门内内流流程程））流程程管管理理部部门门应应作作为为流流程程优优化化工工作作的的组组织织者者、、协协调调者者流程程体体系系规规划划流程程的的改改进进突突破破点点：：ESIA清除除————Eliminate简化化————Simply整合合————Integrate自动动化化————Automate清除除删除除无无附附加加价价值值的的步步骤骤。。过度度控控制制重叠叠环环节节等待待时时间间简化化所所有有过过于于复复杂杂的的环环节节。。形式式程序序沟通通渠渠道道简化化结合合企企业业特特色色，，设设计计目目标标流流程程整合合集成成功功能能，，理理顺顺流流程程过过程程职责责部门门客户户供应应商商运用用先先进进的的信信息息技技术术加加速速流流程程运运转转，，提提高高流流程程运运行行质质量量：：数据据收收集集数据据传传输输数据据分分析析自动动化化结合合企企业业特特色色，，设设计计目目标标流流程程清除除简简化化整整合合自自动动化化过量量生生产产表表格格工工作作乏乏味味工工作作等待待时时间间程程序序团团队队数数据据采采集集运输输沟沟通通顾顾客客数数据据传传送送加工工技技术术供供应应商商数数据据分分析析库存存流流程程缺陷陷/失失误误问问题题区区域域重复复转换换格格式式检验验协调调系统统优优化化的的方方法法流程程描描述述体体系系的的优优化化对于于流流程程描描述述来来说说，，第第一一步步并并不不是是要要确确定定具具体体的的流流程程描描述述方方法法，，而而是是要要设设计计流流程程的的总总体体描描述述策策略略。。职能能域域业务务流流程程业务务流流程程业务务流流程程描述述策策略略1这种种描描述述方方法法通通常常会会导导致致缺缺少少高高阶阶流流程程的的优优化化，，且且容容易易陷陷入入细细节节之之中中。。描述述策策略略2基于于价价值值链链的的高高阶阶流流程程图图每个个高高阶阶流流程程的的描描述述每个个高高阶阶流流程程的的描描述述业务务流流程程/活活动动业务务流流程程/活活动动业务务流流程程/活活动动业务务流流程程/活活动动这种种描描述述方方法法采采用用全全局局思思考考、、逐逐步步细细化化的的策策略略，，有有利利于于实实现现由由整整体体到到局局部部，，由由宏宏观观到到微微观观的的流流程程优优化化全局局思思考考，，局局部部演演进进原则则1：：描描述述流流程程时时，，不不要要过过早早地地陷陷入入细细节节之之中中，，应应有有全全局局思思考考的的观观念念。。我们们应应该该知知道道““盲盲人人摸摸象象””的的故故事事————对对企企业业来来说说，，仅仅有有局局部部的的细细节节信信息息，，而而缺缺乏乏全全局局的的““地地图图””时时，，人人们们难难以以管管理理好好企企业业，，更更不不用用说说改改进进一一个个企企业业。。由由此此可可以以将将企企业业流流程程和和行行为为划划分分为为多多个个层层次次：：企业业系系统统域（（DM））域过过程程（（DP）业务务流流程程（（BP））/企企业业活活动动（（EA））企业业战略略/目目标标企业业高阶阶流流程程描描述述由多多个个域域构构成成每一一个个高高阶阶流流程程（（域域））的的具具体体描描述述每个个域域由由多多个个域过过程程构构成成域过过程程的的细细节节描描述述每个个域域过过程程由由多多个个业业务务流流程程或或企企业业活活动动构构成成战略略思思考考全局局关关注注局部部关关注注细节节关关注注不同同层层次次，，描描述述各各有有不不同同原则则2：：画画流流程程时时，，针针对对不不同同层层次次的的描描述述，，应应采采取取不不同同的的描描述述方方法法，，使使其其适适合合该该层层次次特特定定的的需需要要。。一般般来来讲讲，，描描述述流流程程时时，，层层次次数数可可取取为为3，，太太多多的的层层次次划划分分常常会会造造成成复复杂杂性性，，且且并并不不十十分分必必要要。。描述述方方法法目标标以域域为为核核心心的的高高阶阶流流程程以域域过过程程为为核核心心的的域域描描述述以业业务务流流程程/企企业业活活动动为核核心心的的域域过过程程描描述述借鉴鉴价价值值链链等等方方法法对组组织织中中最最为为关关键键的的跨跨部部门门活活动动及及其其与与外外部部顾顾客客之之间间的的界界面面有有清清晰晰、、全全面面的的整整体体了了解解辅助助描描述述高阶阶流流程程和和部部门门（（业业务务主主体体））矩矩阵阵可采采用用SIPOC流流程程图图方方法法在一一张张简简单单的的图图中中描描述述出出一一组组跨跨越越部部门门界界限限的的活活动动。。保保持持对对一一个个域域的的全全景景视视角角。。域过程程和责责任人人矩阵阵可采用用流程程图、、EPC以以及多多视图图维度度等描描述方方法展示一一个域域过程程的具具体执执行过过程。。必要要时，，还可可以对对其子子业务务流程程进行行进一一步细细化描描述。。业务流流程/企业业活动动和责责任人人矩阵阵以“域域过程程”为为核心心的““域””描述述示例例本项目目中采采用SIPOC流程程图方方法描描述二二级流流程图图，SIPOC的名名字来来自于于5个个元素素的首首字母母：供应商商（Supplier)：可以是是外部部或内内部。。向域域提供供关键键信息息，材材料或或其他他资源源的人人或群群体；；输入物物（Input)：：供应商商提供供的东东西；；流程（（Process)：在该域域中，，使输输入物物发生生改变变的一一组步步骤，，每个个步骤骤就是是一个个域过过程；；输出物物（Output)：该域的的最终终产品品；顾客（（Customer)：：接受输输出物物的人人、群群体或或其他他域。。部分供应商生产结构和规格产品生产线定制部件软件包接订单选择/采购部件按订单生产按订单送货产品的定制模型拷贝软件联络和调整使用说明书公司信息系统经理最终用户顾客外部制造商软件公司供应商投入流程产出顾客描述原原则：：每个个域过过程最最终制制成““块状状图””，为为防止止细节节过多多，域域过程程应限限制在在4-10个。。图中““域过过程””包括括：接接订单单、选选择/采购购部件件，按按订单单生产产以及及按订订单送送货。。产品供供应的的SIPOC图图例以“业业务流流程/企业业活动动”为为核心心的““域过过程””描述述在业务务流程程描述述层次次，我我们采采用当当前的的流程程描述述方法法。下图是是一个个跨功功能流流程图图的示示例。。这里里，也也需要要进一一步确确认业业务流流程/企业业活动动和责责任人人的矩矩阵，，方法法同域域过程程和责责任矩矩阵类类似，，只是是更加加细化化。警惕IT黑黑洞———IT导导致企企业转转变的的五个个层次次局部运运用内部集集成———减减少内内部自自动化化孤岛岛内部业业务流流程重重新设设计———重重新设设计不不一定定导致致IT运用用经营网网络重重新设设计经营范范围重重新设设计“ChangeChallengesBringstheChance”变革挑挑战、、迎接接机遇遇欢迎进进一步步沟通通与交交流联系系人人专家顾顾问木木子子电子信信箱E-mail:Lee.peg@9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。01:08:20