XX集团战略咨询项目建议书

机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。二OOO年八月二十二日联想电脑公司项目建议书修改稿附件麦肯锡战略咨询经验目录1.案例一：移动电话公司业务单元战略2.案例二：某能源公司战略3.其它相关战略及高科技行业项目案例1在中国移动通讯设备市场上制定和实施一项致胜的战略客户形势在华的市场份额不到1%对竞争激烈的分销和电子商务市场认识有限产品组合缺乏竞争力品牌知名度小服务能力不足产品策略缺乏明确定义制造能力的开发缺乏明确定义对必要的关系管理认识有限在人才争夺战中失败需要全方位的战略，竖立一个长期方向麦肯锡帮助制定致胜战略效果定义并就致胜的长期战略达成共识就战略向公司的全体利益相关者进行有效沟通使每一个人明确长期的方向市场份额一年内增加10倍1.决定使命和远景8.测试制定实施计划2.分析形势，了解不确定因素3.选择业务范围，决定战略姿态4.确定优势来源5.设计价值实现系统6.列出增长范围7.定义财务目标21.决定使命和远景8.测试制定实施计划2.分析形势，了解不确定因素3.选择业务范围，决定战略立场4.确定优势来源5.设计价值实现系统6.列出增长范围7.定义财务目标麦肯锡致胜战略发展流程综述了解新管理层的目标设定积极的战略和财务增长目标提出长期目标和实施方案为价值关系体系的各职能设定明确目标通过未来的产品、服务和地域定位，说明增长方案确定优势来源并描述达成目标的必要行为决定战略立场并说明促成战略成功的可选方案进行外部的行业分析移动电话市场规模和增长竞争对手市场份额和战略客户群细分法规和技术变化趋势评估客户形势职能能力定义财务目标3与高级管理层召开目标研讨会，从而

制定积极的财务和战略增长目标在中国移动电信市场上位居前3名在华移动业务每年翻一番创造巨大的增值经济价值4

资料来源：麦肯锡分析；CNNIC报告中国手机市场百万部复合年增长率=39%9900E01E02E03E04E05ExxxxxxxGSM普及率x%x%x%x%x%x%x%预测中国手机市场规模和增长xxxxxxx其它技术5分析竞争对手的手机市场份额中国手机市场百万部资料来源:CRC研究报告,1999,2，麦肯锡分析1996100%=x1199719981999制造商D其它本地企业跨国企业及合资企业x2x3x4制造商C制造商B制造商A6418了解手机竞争对手的战略是必要的“前3名”其它跨国公司/合资企业的市场挑战者纯粹的中国市场挑战者截止2000年，摩托罗拉在华投资将达到25亿美元…其50%的原件采购将在本地进行日本电气将扩大在华生产活动并将更多新产品投放市场全力维护市场份额和巩固领先地位加大营销力度，树立在华的品牌形象增加投资，扩大本地的生产和产品线携强大政府支持和市场大份额目标进入市场纯中国手机从业者数量摩托罗拉(中国)总经理日本电气(中国)销售总监1999年初2000年初7评估细分客户群的特点商务用户细分人口特点占现有商务用户总数比例现有的主要需求市场上的产品(非全部)公司用户创业者公司高级主管经理个人收入高，>3000元RMB年龄：25~50小企业主小店老板个体户年龄：25~4530%70%电话转接/秘书服务的兼容全国/国际范围的质量统一职业风范–尺寸、颜色、重量信誉好、规模大的零售商作为销售和服务点对价格不敏感，中等换机率电话转接/秘书服务的兼容地区性质量统一外观实际–重量比美观重要方便可靠的小型零售商作为销售和服务点对价格较敏感；中等换机率高端：MotorolaV998,Nokia8810中端:MotorolaL2000,CD928,338C,2088;Nokia6150;EricssonT18;Philips929;SiemensS2588中端：

MotorolaL2000,CD928,338C,2088;Nokia6150;EricssonT18;Philips929;SiemensS2588,C2588;TCL,Kejian低端:Nokia5110,SiemensC2588,Motorola3688,308C,Ericsson398,localplayers--Konka,Xoxeco,Haier,Eastcom,etc.8确定中国市场的变化趋势国家计委对跨国移动电话制造商在华生产限定配额，并且不批准建立新的销售和生产GSM移动电话的合资企业本地移动电话从业者正在迅速行动，进入移动电话业务跨国公司移动电话从业者和芯片供应商正在积极拓展其业务，同时寻求与本地从业者建立合作伙伴关系国家计划选择十家本地的移动电话从业者，提供资本(四十亿元研发资金)和配额支持竞争者正在迅速行动，进入移动电话业务9Beijing>100*Beijing>200Shanghai50-100*Beijing>100*>210150-200>1000客户资料来源：：Literaturesearch;telephoneinterviews评估职能部部门能力，，特别是研研发能力制造商A制造商B制造商C研发人员工程师人数数制造商A制造商A制造商B制造商C10确定战略立立场高层管理致致力于“塑塑造未来””?可选方案列出数个““真实的可可选方案””大宗外包交交易大型研发合合作伙伴关关系电子商务的的引入投下数个““大笔赌注注”，创造造“塑造未未来”的机机会塑造未来的的技术进入新的业业务根本性的结结构重组数次“义无无反顾”的的举措增强制造能能力增强销售和和服务能力力选择的姿态态11确定优势来来源优势来源必要的行动动根本性结构构重组引入弹性目目标调整关键业业绩指标核心流程再再设计建立关系的的主要影响响充分利用外外部支持12345XXXXXX当前位置未来目标结构一线执行洞察力/预预见能力12制造战略目标在中国发展展强大的高高成本效益益的制造能能力，以开开发2代和和3代手机机市场充分利用已已有的生产产基地，并并通过外包包创造新的的生产能力力服务战略目标明显提高服服务能力，，特别是服服务质量和和深度，及及全国性覆覆盖销售战略目标逐渐拥有自自有品牌手手机的“独独家”销售售和营销权权通过引入电电子商务，，打通分销销渠道整个价值目标定义致胜的的价值实现现系统，推推出未来在在移动市场场的竞争研发战略目标利用中国的的研发资源源开发出““尖端”的的中国手机机，并树立立优秀“企企业公民””的形象为价值实现现系统的各各项职能定定义清晰的的目标13零售第二层分销商第一层分销商放置第一层分销销商第二层分销销商销售商/零零售商专卖店移动电话生产商最终用户定义电子商商务在价值值实现系统统中的角色色B2第一层分销商B2第二层分销商B2销售商/零售商商B2CB2专卖店14制定商业概概念和增长长战略优秀运营创建强大品品牌并控制制分销渠道道技术领先移动电话1~3个产产品组合以中国市场场为主移动电话1~3个产产品组合移动电话配配件基本配件无线模块单一产品组组合中国排名第第3，在亚亚太地区扩扩张移动电话全方位产品品组合移动电话配配件竞争集中在在中低档PDA单一产品组组合无线模块全方位提供供制造服务研发服务亚太地区排排名第315’97’98客户的销售售额和利润润百万元人民民币’98/’’99’96’99/’’00XXXXX确定财务目目标并就此此达成共识识收入利润收入年增长长率75%利润年增长长率56%16目录1.案例例一：移动动电话公司司业务单元元战略2.案例例二：某能能源公司战战略3.其它它相关战略略及高科技技行业项目目案例17标准的战略略项目最终终成果行业和竞争争环境分析析顾客分析细分市场分分析备选战略方方案前景目标行动方案财务预测能力要求市场分析最终战略方方案访谈拜访市场调研外部信息下面的内容容是有关为为一家能源源产品公司司制定在中中国的战略略，这些内内容已经经经过了删节节和简化，，以不暴露露客户的商商业信息18战略制定定的流程程竞争环境境分析顾客需求求评估行业前景景预测评估当前的环境并预测未来制定并选择战略方案战略选择择方案退出维持集中拓展制定行动提出要求地域分布布销售渠道道产品顾客品牌建议的战战略一月至四四月在3个主主要城市市对300多名名顾客进进行市场场调研通过包括括对OEM(原生产厂厂商)访访谈在内内的调查查，详细细描述13个关关键的行行业市场场在8个主主要城市市对分销销商、竞竞争对手手和零售售商进行行250多次访访谈在全国范围内内对代理商进进行调研，建建立关于竞争争、定位和市市场份额的专专门数据库举办4次讨论论会以评估数数据和战略方方案Ö人员财务19行业前景跨国企业产品A千吨年平均增长率率1998-2003产品B千吨199719982003(预测)假跨国企业跨国企业199719982003(预测)4.3%3.110.1灰色渠道跨国企业当地企业资料来源：统统计年鉴；经经济学家；麦麦肯锡分析1.0%0.69.0驱动因素跨国企业由于于在当地生产产而变得在成成本上更具竞竞争性跨国企业采取取更积极的行行动进入渗透透率较低的市市场成功的当地企企业在品质和和市场营销方方面逐渐赶上上跨国企业假冒的跨国企企业和灰色渠渠道数量将减减少，但不太太可能完全消消失灰色渠道当地企业13100%=150155163100%=210212214年平均增长率率1998-2003非实际数字20竞争分析千吨，%其它埃索壳牌美孚100%=xxx产品A产产品B总总计资料来源：麦麦肯锡分析析21竞争形势图市场竞争的基基本假设没有企业可以以领导整个市市场相同质量产品品的细分市场场在价格上竞竞争越来越激激烈不容易定义一一个明确的区区隔市场当地企业二当地企业一当地企业三小型当地企业美孚埃索壳牌小型跨国企业产品质量销量英石低高大小22顾客分析供应商的市场场份额百分比比细分市场1细分市场2当地企业壳牌美孚其它跨国企业业当地企业壳牌美孚其它跨国企业业1.价格2.购买方方便3.质量1.质量2.品牌3.价格关键的购买因因素资料来源：北北京和上海海的市场调研研；麦肯锡分分析100%=X千吨100%=X千吨23战略选择方案案退出战略维持战略集中战略如果我们相信信…即使长期也不不能在任何细细分市场发展展具有吸引力力的业务随着时间的推推移，现行战战略可让我们们追赶上其它它企业并出现现盈亏平衡我们具有在某某些细分市场场占据领导地地位的技能、、能力和产品品我们具有超过过市场领导者者的技能、能能力和资源则应采取如下下变革措施关闭在中国的的各个办事处处卖掉或出租生生产设备不采取任何变变革措施选择目标细分分市场重新布置资源源以适应新的的战略为迅速拓展投投资但评估结果表表明…重新进入的机机会非常小无法继续承受受财务上的损损失进入可能性较较高的细分市市场的确存在在目前缺乏同市市场领导者竞竞争的资源和和关键能力拓展战略选择方案24战略选择方案案的价值评估估退出战略维持战略拓展战略集中战略方案2003年利润百万美元净现值(贴现率为15%)百万美元负的累计现金金流(1999-2000)百万美元2003年的的销量百万美元2003年的的目标市场份份额%25竞争行动的关关键成功因素素成功的关键因因素能够低成本覆覆盖能够针对不同同地域采取相相应的顾客/渠道/产品品组合针对不同销售售渠道进行不不同的价值定定位无需对每一地地理区域都进进行大规模投投资即可维持持销售能够通过有选选择性的销售售渠道向所有有顾客提供服服务具有同跨国竞竞争企业抗衡衡的专有产品品能够以产品吸吸引顾客无需对每一地地理区域都进进行大规模投投资即可维持持销售针对不同的顾顾客细分群进进行不同的价价值定位能够通过独特特的营销和销销售渠道低成成本达到目标标顾客群无需对每一地地理区域都进进行大规模投投资也可维持持销售能够吸引顾客客的强大品牌牌地域分布销售渠道产品顾客品牌26地域分布优先先排序10.0以贡献毛利计计算的2003年市场价价值>4000万万人民币3000-4000万人人民币1500-3000万人人民币5.0累计增长千吨25%60%可得到的市场场份额占据领先尽量争取一般销售观望0云南新疆内蒙古<1500万万人民币资料来源：统统计年鉴；；麦肯锡分析析战略姿态27分销渠道计划划资料来源：麦麦肯锡分析上海吉林辽宁河北北京天津甘肃西藏青海四川云南贵州广西海南广东福建江西浙江湖南湖北河南山东江苏安徽山西陕西新疆黑龙江华东地区每省X个合同分销商商每省X个分销经理华南地区X个“影子”分分销商X个合同分销商商X个分销经理采取一般销售售方法的省份份每省X个合同分销商商X个全国性分销销经理东北地区每省X个合同分销商商每省X个分销经理华北地区X个“影子”分分销商X个合同分销商商X个分销经理山东X个“影子”分分销商X个合同分销商商X个分销经理内蒙古宁夏占据据领领先先尽量量争争取取一般般销销售售观望望办事事处处28建立立分分销销网网络络在目目标标地地区区对对分分销销商商进进行行调调研研访谈谈拜访访了解目前的状况并建立数据库分布覆盖分销成本分析定性分析评估和选择分销商建立新的分销网络管理分销商试点并推广目标标地地区区的的人人口口和和渠渠道道需需求求分分析析独家家代代理理指指导导业绩绩比比较较最小小的的可可行行规规模模定性性分分析析服务务概概况况业绩绩矩矩阵阵筛选选出出候候选选者者经济济影影响响全面面检检验验价值值比比较较分销销商商候候选选者者成长长合并并退出出定义义新新的的网网络络麦肯肯锡锡客客户户提提供供地区区独独家家代代理理培训训支持持激励励广告告和和促促销销最佳佳做做法法共共享享麦肯肯锡锡客客户户要要求求唯一一被被代代理理权权定价价权权全面面达达到到目目标标客客户户及时时的的付付款款销售售/营营销销报报告告2003200220012000199919986080100130404029产品品计计划划资料料来来源源：：访访谈谈产品品竞争争者者A建议议的的措措施施措措施施降低低生生产产成成本本降低低出出厂厂价价以以给给代代理理商商更更多多的的毛毛利利引入入性性能能更更好好的的产产品品价格格(人民民币币)竞争争者者B麦肯肯锡锡客客户户产产品品一一竞争争者者C5050514947成本本麦肯肯锡锡客客户户毛毛利利代理理商商毛毛利利零售售商商毛毛利利0.52.5麦肯肯锡锡客客户户产产品品二二4430人员员要要求求需根根据据不不同同地地域域的的需需求求重重新新布布置置销销售售和和支支持持人人员员“集集中中”战略略方方案案要要求求员员工工有有正正确确的的技技能能高级级行行政政人人员员急急需需培培训训必须须保保证证技技能能的的传传递递行政政后后勤勤支支持持199920002001200220031051101201351501001998产品品B销销售售员员产品品A销销售售员员分销销经经理理人员员数数量量31财务务目目标标关键键假假设设从2000年年起起全全面面革革新新2003年年的的份份额额为为12%到2003年年在在5个个关关键键市市场场占占有有30%的的份份额额根据据地地域域/产产品品制制定定人人员员编编制制，，广广告告和和促促销销方方案案，，和和建建立立办办事事处处保留留所所有有的的设设施施2.9-9.8-3.7-2.10.36.7利润润百万万美美元元销售售百万万升升199819992000200120022003XXXXXX年份份32目录录1.案案例例一一：：移移动动电电话话公公司司业业务务单单元元战战略略2.案案例例二二：：某某能能源源公公司司战战略略3.其其它它相相关关战战略略及及高高科科技技行行业业项项目目案案例例33大中中华华区区的的项项目目实实践践––为为中中国国企企业业服服务务百分分比比本地地公公司司其他他按公公司司性性质质分分类类最近近的的本本地地客客户户项项目目举举例例跨国国公公司司为中中国国的的一一家家新新兴兴互互联联网网公公司司制制定定公公司司战战略略，，以以建建立立基基于于互互联联网网的的股股票票交交易易业业务务帮助助一一家家高高科科技技公公司司的的管管理理层层理理解解市市场场变变化化带带来来的的挑挑战战并并采采取取具具体体的的应应对对举举措措帮助助中中国国一一家家高高科科技技公公司司实实现现变变革革，，重重新新设设计计组组织织架架构构和和关关键键流流程程帮助助一一家家中中国国消消费费品品公公司司提提升升其其营营销销技技能能，，并并改改变变核核心心管管理理流流程程，，以以实实现现其其远远大大目目标标––成成为为一一家家世世界界级级公公司司为一一家家新新成成立立的的集集团团设设计计重重组组方方案案，，以以建建立立适适当当的的公公司司结结构构34实效效大幅幅减减少少信信用用风风险险和和应应收收帐帐款款被被注注消消的的情情况况提高高整整体体的的人人员员素素质质，，从从重重建建一一个个几几乎乎全全新新的的管管理理班班子子入入手手建立立新新的的分分销销渠渠道道合合作作伙伙伴伴关关系系，，保保持持市市场场份份额额麦肯肯锡锡帮帮助助客客户户在在整整个个大大中中华华区区提提高高利利润润率率客户户状状况况中国国第第二二大大电电脑脑供供应应商商，，占占据据国国内内市市场场20%的的份份额额，，但但是是这这一一份份额额正正在在迅迅速速缩缩小小遇到到大大客客户户的的应应收收帐帐款款在在交交易易渠渠道道中中被被注注消消的的情情况况有一一家家生生产产零零件件的的合合资资厂厂，，开开发发面面向向出出口口的的产产品品麦肯肯锡锡的的角角色色诊断竞竞争状状况列出从从策略略上改改进营营运的的计划划，侧侧重于于渠道道管理理定义成成功所所需的的组织织架构构要求求35实效建立了了公司司进入入下世世纪的的战略略方向向和重重点获得扩扩大规规模和和改进进公司司人才才库所所需的的公司司投资资获得政政府部部委对对关键键战略略举措措的支支持麦肯锡锡为跨跨国计计算机机制造造商制制定增增长战战略客户状状况大型国国际计计算机机制造造商，，最近近重组组了其其亚太太业务务希望将将其大大中华华地区区业务务规模模扩大大三倍倍，并并提高高获利利率麦肯锡锡的角角色评估市市场规规模和和趋势势，帮帮助定定义几几个关关键战战略举举措，，并预预测各各业务务单元元的潜潜在收收入增增长为新兴兴建的的大中中华地地区业业务管管理小小组举举办战战略规规划研研讨会会为高层层管理理人员员准备备大中中华地地区业业务前前景规规划，，并列列出实实现这这些前前景所所需采采取的的战略略投资资举措措支持内内部小小组设设计关关键举举措，，包括括渠道道管管理，，大客客户和和服务务与支支持36实效公司希希望在在6个个月内内把在在中国国的市市场份份额提提高8-10%，在在华生生产量量提高高400%麦肯锡锡为跨跨国电电信设设备提提供商商重整整销售售营销销职能能客户状状况领先的的电信信设备备生产产商，，97/98财财政年年度全全球业业务部部亏损损希望在在一年年内能能显著著若改改善局局面，，迅速速扭亏亏为盈盈中国被被定位位为一一个关关键市市场麦肯锡锡的角角色帮助公公司定定义地地区总总部和和中国国合资资公司司之间间的角角色和和职责责制定战战略，，重组组合资资公司司，并并重新新设计计实施施组织织结构构制定销销售营营销战战略和和组织织，并并提供供实施施支持持，制制定并并帮助助实施施了包包括流流程再再造的的生产产和物物流战战略37麦肯锡锡帮助助中国国一家家高科科技公公司管管理层层实施施变革革客户状状况中国高高科技技制造造商以以50%的的速度度增长长，在在控制制持续续增长长方面面遇到到困难难他们需需要帮帮助来来评估估相对对于外外国企企业的的优势势和发发展需需求麦肯锡锡的角角色分析中中国电电脑市市场的的机遇遇，评评估企企业用用户，，发现现并确确定其其增长长机遇遇评价组组织结结构的的优缺缺点并并建议议明确确的变变革措措施(如财财务计计划、、关键键客户户管理理、品品牌管管理)分析客客户的的合资资伙伴伴的经经营战战略实效使管理理层认认识到到公司司所面面临的的挑战战的严严重性性以及及在销销售中中实施施变革革的迫迫切性性38麦肯锡锡为中中国一一家新新兴互互联网网公司司制定定战略略客户状状况国有投投资者者投资资的新新兴中中国高高科技技公司司，寻寻求建建立基基于因因特网网的股股票交交易业业务集中投投资与与提供供服务务所需需的支支持麦肯锡锡的角角色评估中中国证证券市市场和和因特特网市市场的的规模模和发发展趋趋势进行多多样的的客户户购买买需求求和价价格敏敏感性性的市市场调调查制定产产品和和服务务组合合设计组组织结结构，，特别别是区区域销销售和和市场场营销销，以以便于于提供供服务务准备财财务报报表和和资金金需求求实效成功提提供基基本的的股票票信息息服务务建立适适合中中国客客户近近期发发展的的多样样化的的股票票交易易系统统策划股股票上上市39麦肯锡锡帮助助中国国一家家电生生产商商设计计营销销策略略、组组织程程序客户状状况中国一一家白白色家家电生生产商商被同同行业业最大大的厂厂商迅迅速夺夺去市市场需要新新的市市场营营销策策略：：产品品组合合、渠渠道网网、产产品系系列拓拓宽麦肯锡锡的角角色设计策策划新新目标标和组组织程程序设计新新的销销售与与营销销的考考评、、管控控程序序建立新新的机机制以以把决决策权权放到到公司司组织织的适适当部部门中中去实效夺回销销量与与市场场份额额项目实实施后后的三三个月月是公公司近近两年年内最最成功功的阶阶段40麦肯锡锡为中中国一一家大大型工工业及及消费费品生生产商商制定定增长长战略略客户状状况中国最最大的的工业业及消消费产产品生生产商商之一一，正正寻求求在其其优势势领域域成为为世界界的领领先企企业之之一，，但正正面临临着严严重的的质量量问题题及投投资的的不确确定性性麦肯锡锡的角角色在市场场充满满不确确定性性的情情况下下，制制定了了强有有力的的增长长战略略就行业业演变变以及及如何何保持持卓越越的财财务业业绩制制定了了战略略观点点确定了了实施施计划划在两家家主要要生产产厂实实施质质量改改进工工作实效战略的的制定定使客客户向向同行行业世世界前前十位位的目目标发发展，，2001年收收入预预计将将为1996年年收入入的2.5倍战略获获得董董事会会和控控股集集团的的一致致批准准，并并作为为建立立世界界级公公司的的行动动纲领领产品质质量获获得明明显改改善，，在试试点车车间的的废品品率下下降了了30%以以上41麦肯锡锡协助助中国国一家家大型型工业业企业业提高高业绩绩客户状状况一家领领先的的中国国汽车车零件件生产产商，，首度度遭遇遇亏损损，需需要得得到帮帮助以以扭亏亏增盈盈麦肯锡锡的角角色沿价值值链对对公司司现有有业绩绩进行行调查查并参参照行行业最最佳做做法挖挖掘降降本和和增长长潜能能并划划定总总体业业绩改改善的的范围围制定短短期(6个个月)和中中长期期(18个个月)业绩绩改善善措施施制定变变革方方案以以获得得潜能能实效通过业业绩改改善为为客户户带带来了了持续续的价价值值(包包含采采购、、生产产/去去除除生产产流程程中的的瓶瓶颈、、市场场营销销)试点开开始后后仅4个月月，，试点点区域域的销销售就就增增长了了20%以以上在方案案实施施的头头一年年，，全国国销售售增长长了了13%42麦肯锡锡为一一家国国有企企业进进行组组织架架构重重组客户状状况一家位位于上上海的的电子子和机机械设设备生生产商商刚刚刚完成成了一一次购购并，，形成成了一一个价价值为为40亿美美元的的集团团，因因此急急需为为集团团设计计一个个新的的公司司结构构这个结结构必必须能能够适适应中中国的的不确确定的的市场场环境境，将将独立立的企企业拆拆分成成业务务单元元组，，并帮帮助集集团在在2000年时时达到到100亿亿美元元的规规模麦肯锡锡的角角色设计并并建立立了一一个新新的公公司总总部，，包括括招聘聘高级级管理理人员员建立了了内部部管理理流程程诊断了了业绩绩改进进机会会，并并为一一个业业务单单元设设计了了改革革方案案实效在4个个月内内建成成了新新的公公司总总部，，并为为持续续进行行以业业务单单元为为中心心的重重组制制定了了蓝图图43麦肯锡帮帮助中国国一家大大型国有有企业实实施新的的管理流流程客户状况况中国的一一家制药药企业，，最近重重新设计计了内部部订单执执行流程程，并需需要IT系统提供供支持麦肯锡的的角色协助选择择IT供应商就设计以以及ERP系统的引引入进行行协调指导客户户小组领领导在仓仓库重组组、应收收帐款以以及库存存药品管管理方面面实施新新的管理理流程实效单位成本本目前已已由销售售额的9%降至至7.5%44麦肯锡帮帮助一家家中国客客户制定定了长期期目标并并设计了了相应的的人力资资源系统统客户状况况中国一家家主要的的保险公公司希望望能制定定一个具具有竞争争力的远远景规划划麦肯锡的的角色寻找增长长机会并并确定了了公司远远景，使使命和增增长目标标制定在具具体产品品、市场场和地域域细分中中的竞争争战略设计了一一个新的的以市场场细分为为基础的的组织结结构帮助客户户实施所所制定的的远景规规划以帮帮助其实实现远景景

规划划实效确定了明明确的今今后5-10年年目标以以及指导导纲领；；并将这这些向董董事会、、员工、、股东及及未来投投资者进进行宣传传确定十年年的增长长目标重新设计计公司的的人力资资源系统统客户状况况一家发展展迅速的的中国保保险公司司希望能建建立世界界一流的的人力资资源系统统来发展展和保留留最优秀秀的人才才麦肯锡的的角色为人力资资源部门门制定并并实施新新的战略略和流程程为人力资资源职能能设计了了一个新新的组织织结构实效为接下来来的长达达一年的的人力资资源改革革方案完完成指导导蓝图并并进行试试点测试试459、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。01:48:5601:48:5601:481/5/20231:48:56AM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。1月-2301:48:5601:48Jan-2305-Jan-2312、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。01:48:5601:48:5601:48Thursday,January5,202313、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。1月-231月-2301:48:5601:48:56January5,202314、他乡生白白发，旧国国见青山。。。05一月月20231:48:56上上午01:48:561月-2315、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。一月月231