XX薪酬管理工具

贾长松是谁现任职务：北京六君桥企业管理顾问中心董事长社会活动：全国MINI-MBA教育中心人力资源管理专业讲师CHRP（人力资源管理师）认证特约讲师受邀参加多家高校企业管理在职班教授上海泽兰、湖南翰海等企业顾问为数十家企业提供人力资源管理专业咨询课程在中央电祝台、支点商学院、前沿讲座光华大讲堂播放曾任职务：中国世纪创为投资集团HR总监北京金露饮料企业KA经理及副总经理某著名家电零售商人力资源总监行为、品质心理、交往能力、思维素质、品格（1、综合能力MA）流调、医保考评、绩效薪金、福待招聘、录用（4、人事管理PM）职业、生涯培训、提升选拔、晋升变化、发展（3、发展竞争ED）宗旨、价值团队、沟通心情、关系安全、健康（2、环境氛围EV）完整人力资源管理战略体系没有完善体系，会出现各种问题与情况岗位说明书新组织结构图流程用人所长内部流动职业生涯人员选聘人资规划量化后:绩效考核KPI\记分卡\360绩效薪酬晋升绩效后的培训反馈与修改目标、组织机构、工作情况（工作分析在HR3P的位置）工作分析岗位量值薪酬定价薪酬策略内部公平外部竞争力岗位薪酬约定工资年功工资技能薪酬薪酬结果薪酬体系岗价评价(评价,因素)上班四性收入性公平性成长性快乐性进步四性痛苦的竞争的启发的无聊的离职四性公司前景薪酬绩效上级关系发展创业员工薪酬任用的三大关系员工成长图与需求分析员工时期比喻员工需求员工付出企业需求企业付出成长期矛盾期安身住处，吃饭，着装，学习，工作，基本收入事务性工作，热情，冲击力执行力基本工资风暴期危险期立业方向感，安全感，基础收入事务性工作，风暴表现希望，持久机会，生理保障断奶期脆弱期齐家结婚，生子，房子，孩子，稳定期竞争性工作，不可替代性作用，忠诚度中流砥柱，技术中坚，最后堡垒，稳定军心，锦上添花交通、福利，奖金，丰厚工资绩效期能量期治国尊重，社会地位，二次成长管理，领导，创造，高级技术撑控局面，力挽狂澜股份，期权，高福利，丰厚收入品牌期影响期平天下健康，理想实现，兴趣事业不一般的能量付出，不可替代吸引力，影响力，创造力，稳定力欲之则供之智者智者能者工者贤者品格创造力价值观思维模式能力技能知识经验自我实现尊重尊重交际交际安全安全生理输出输入人性化薪酬财富健康享乐贡献权力发明情感地位付于薪金支于安全给于假期赠于机会制于人上交于殊情施于恩德抬于庙堂薪酬走势招入人才成立、风暴断奶定位、品牌衰退期企业不同的发展时期的新员工薪酬特点一个理论：薪酬管理的理论基础昆虫理论：蜜蜂与蚂蚁理论论点：劳动量不等于价值量工作时间不等于工作价值回报小于贡献工作责任压力与工作价值决定重要性生存源头论点（善待生存源头，中国与国外比较）贡献责任值论点（薪酬的标准）利益损失者论点（利益损失者，经销商与员工）非常规发展论点（所有的大型企业，都是非常规发展）不可替代性理论关键性岗理论三种人才的用人办法及薪酬办法关键人才生存源头不可替代人才来之学堂即之平场去之无声解之无信长期觉察个性使然相貌平平少言善己高能低证高证低相高相低言高言低亲注重潜力长期培养机会提升培育品质多竞少敌授之恩德欲之供之教之以义法律合同解之安全施之尊重授之以形薪酬酬由由经经济济性性和和非非经经济济性性报报酬酬两两部部分分组组成成薪酬酬非经经济济性性薪薪酬酬经济济性性薪薪酬酬直接接的的间接接的的工作作其他他其它它企业业基本本工工资资加班班工工资资奖金金津贴贴期权权股股票票奖品品等等公共共福福利利保险险计计划划退休休计计划划培训训住房房餐饮饮等等有兴兴趣趣的的工作作挑战战性性责任任感感成就就感感等社会会地地位位个人人成成长长个人人价价值值的实实现现等等友谊谊关怀怀工作作环环境境便利利的的条件件等等有薪薪假假期期休息息日日病事事假假等薪酬酬系系统统设设计计的的六六个个核核心心工作作分分析析与岗岗位位设设计计岗位位价价值值评评估估薪酬酬调调查查与与定定位位员工工能能力力评评估估与定定位位薪酬酬结结构构设设计计薪酬酬系系统统实实施施任务务权限限责任任能力力技能能知识识工作作分分析析工作作规规范范工作作说说明明HR计划划人员员招招聘聘人员员选选拔拔HR开发发绩效效评评估估薪酬酬设设计计安全全与与健健康康员工工升升迁迁均等等就就业业工作作分分析析对对HR各方方面面的的影影响响信息息提提取取信息息分分析析信息息结结果果访谈谈问卷卷工作作日日志志HRM软件件……部门门功功能能与与职职责责部门门任任务务清清单单部门门权权限限一一览览表表岗位位职职责责岗位位工工作作清清单单招聘聘要要素素学历历要要求求特定定能能力力特定定知知识识特定定经经验验考核核要要素素培训训要要素素工作作清清单单分分析析重点点工工作作分分析析任职职资资格格分分析析职位位说说明明书书工作作流流程程工具具模版版原则则工作作分分析析的的必必要要性性时机机（（三三新新））：：新组组织织建建立立时时、、新工工作作出出现现时时、、新技技术术、、新新方方法法、、新新工工艺艺或或新新系系统统出出现现而而使使工工作作发发生生变变化化时时参与与人人员员（（三三当当））：：HR部当当事事主主管管、、当当事事职职位位人人、、当当职职主主管管方法法：：问卷卷法法、、访访谈谈法法、、工工作作日日志志法法、、归归纳纳法法注意意事事项项：：立足足现现实实、、着着眼眼未未来来、、通通俗俗实实用用、、经经常常修修订订形式式：：三体体相相融融（（流流程程、、机机构构、、职职位位说说明明））确定定目目标标搜集集背背景景信息息搜集集工工作作分析析信信息息共同同审审查查编写写工工作作说明明书书与与规规范范选择择代代表表性性职位位选拔拔：访访谈谈、、任任资资资资格格薪酬酬：：问问卷卷：：工工作作排排列列组织织图图、、流程程图图、、现有有说说明明书书、、相相关关背背景景信信息息说明明：：任务务责责任任权权限限规范范：：知识识技技能能能能力力审查查：：HR专员员、、当当职职人人、、直直接接主主管管审查查重重点点：：W性质质、、W功能能典型型、、有有代代表表性性，，目目的的是是提提高高效效率率工作作活活动动结结构构、、对对人人的的行行为为要要求求、、设设备备要要求求、、绩绩效效标标准准、、工工作作环环境境、、承承担担工工作作者者的的深深层层胜胜任任特特征征与与表表层层素素质质要要求求工作作分分析析图图工作作日日志志的的四四大大功功能能一、、工工作作计计划划1、、把把没没有有写写上上的的内内容容写写上上2、、把把达达到到的的目目标标写写上上3、、把把写写上上的的进进行行修修订订4、、把把时时间间性性强强工工作作的的特特注注A、、B、、C、、D法二、、绩绩效效考考核核1、、把把工工作作分分为为120、、100、、80、、60、、40、、20、、02、、当当面面考考核核法法或或考考核核回回馈馈法法3、、双双方方签签字字三、、工工作作分分析析1、、把把工工作作按按本本职职、、部部门门、、公公司司划划分分2、、进进行行本本职职工工作作信信息息收收集集3、、至至少少需需要要同同部部门门多多职职位位分分析析4、、三三人人小小组组法法四、、岗岗位位层层级级1、、因因素素比比较较法法2、、部部门门内内归归类类后后部部门门间间归归类类3、、感感性性排排列列与与理理性性排排列列4、、与与点点值值法法结结合合工作作日日志志——职职位位说说明明书书分分析析法法职位位说说明明工作内容工作责任工作权力知识技能素质沟通薪酬标准直接上级直接下级所属部门本职工作岗位名称岗位级别KPI指标工作说明工作规范其它附件选择项目本职工作部门工作公司工作制度建设绩效管理技术管理三审工作配合工作要点点：：有监监督督环环节节：：工工作作气气氛氛差差，，但但公公正正无监督环环节：工工作气氛氛好，但但容易出出现意外外流程的点点评：财务是事事情真假假上级是过过程质量量老板是法法律权威威总经理－－－张三三总经办－－－主任任－王五五秘书2人人－－李李小姐、、王先生生部门A经理－李李四部门C经理－马马六业务员3人－杨杨阳、张生、李李密技术员－－高明助理－刘刘小姐收银员1人－赵赵丽组织机构构的分享享要点：垂直：：管理理压力力小，，成本本高扁平：：管理理压力力大，，成本本小组织机机构的的分享享：1、高高级职职位与与副职职2、八八原则则3、财财务总总监4、营营销团团队11个个以上上5、职职能团团队8原则则6、技技术科科研8以下下职位说说明书书必备备的内内容（（不能能省略略的条条款）名称直接上上级直接下下级本职工工作主要权权力本职职职责任职要要求要点：：详细的的职位位说明明书：：员工工熟悉悉快，，使用用方便便不易修修改简略的的职位位说明明书：：员工工熟悉悉工作作慢，，但修修改快快职位说说明书书的四四组词词审核、、审批批、审审定组织、、协调调、主主持本职、、部门门、公公司监督、、执行行、领领导工作分分析原原则1、以以目的的定格格式2、直直接上上级有有权增增删职职责与与工作作3、不不应否否定问问句4、不不要使使用简简称5、不不应包包括将将来要要执行行的工工作6、不不包括括暂时时性工工作7、不不要有有概括括性语语言8、成成立专专职负负责岗位说说明书书的目目的新上任任的员员工知知道本本职位位的期期望知道企企业需需要什什么样样的员员工自己与与企业业期望望的差差距员工阅阅读完完员，，知道道自己己立即即着手手去做做什么么海氏法法认为为所有有职务务所包包含的的最主主要的的付酬酬因素素有三三种：：●职职（智智）能能水平平●职务所承担的责任

智能水水平智能水水平指指的是是要使使工作作绩效效达到到可接接受的的水平平，所所必需需的专专门业业务知知识及及其相相应的的实际际运作作技能能的总总和，，这些些知识识和技技能可可能是是技术术性的的、专专业性性的，，也可可能是是行政政管理理性的的。它它包含含三个个方面面：专门知知识：：对该该职务务要求求从事事的职职业领领域的的理论论、实实际方方法与与专门门性知知识的的了解解。管理诀诀窍：：指的的是为为达到到要求求绩效效水平平而具具备的的计划划、组组织、、执行行、控控制及及评价价的能能力与与技巧巧。人际技技巧：：指该该职务务所需需要的的激励励沟通通、协协调、、培养养、关关系处处理等等方面面主动动而活活跃的的活动动技巧巧。智智能能有深深（综综合性性）与与广（（彻底底性））之分分，即即一个个职务务是要要求了了解许许多事事情，，还是是要求求就少少数事事情了了解得得很多多。总总的智智能水水平应应是深深度与与广度度的乘乘积。。解决问题的的能力解决问题的的能力是指指考察与发发现问题，，分清已找找出问题的的主次轻重重，诊断问问题产生的的原因，针针对性地拟拟定出若干干备选对策策，在权衡衡与评价这这些对策各各自利弊的的基础上作作出决策，，然后据此此付诸实施施的能力。。一般说说来，，在组组织系系统中中层次次越低低，要要解决决的问问题越越简单单、越越常规规，越越有既既定的的规章章制度度可依依循，，对他他发挥挥独立立创造造性思思维的的要求求也越越低；；级别别越高高则反反之。。它包包含两两方面面：（1））思维维难度度：指指解决决问题题时当当事者者需要要进行行创造造性思思维的的程度度。（2））思维维环境境：指指定环环境对对岗位位占有有者思思维所所设的的限制制的松松紧。。岗位所所承担担的责责任这里的的责任任不是是指岗岗位规规定必必须履履行的的职责责或所所拥有有的权权限，，而是是指岗岗位担担任者者的行行动对对工作作最终终后果果可能能造成成的影影响。。它包包含三三个方方面：：（1））决策策的自自由度度。指指职务务能在在多大大的程程度上上对其其工作作进行行个人人性的的指导导和控控制（2））岗位位对公公司目目标实实现的的影响响程度度。（3））岗位位在影影响中中所起起的作作用，，这种种影响响作用用可分分为间间接的的影响响、辅辅助的的影响响、分分摊的的影响响和直直接的的影响响四种种。定义：专业业理论知识识（智能水水平）等级说明举例A、基本的熟悉简单工作程序复印机操作员B、初步业务的能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程接待员、打字员、订单收订员C、中等业务的对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师D、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）G、精通专门技术精通理论，原则和综合技术专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家定义：管理理决窍等级说明职位Ⅰ.起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响会计、分析员、一线督导和经理、业务员Ⅱ.相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等主任、执行经理Ⅲ.多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响助理副总、副总、事业部经理Ⅳ.广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响中型组织CEO、大型组织的副总Ⅴ.全面的对组织进行全面管理大型组织的CEO定义：人际际技能等级说明职位1、基本的对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问会计、调度员、打字员2．重要的理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。订货员、维修协调员、青年辅导员3、关键的对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总定义：解决决问题的能能力解决问题的的能力有两两个子因数数。思维环境:思维是是否可从他他人处或过过去的案例例中获得指指导。思维难度：：指思维的的复杂程度度。定义：思维维环境的等等级划分高度常规性性的：有非非常详细和和精确的法法规和规定定作指导并并可获得不不断的协助助常规性的：：有非常详详细的标准准规定并可可立即获得得协助。半常规性：：有较明确确定义的复复杂流程，，有很多的的先例可参参考，并可可获得适当当的协助。。标准化的：：有清晰但但较为复杂杂的流程，，有较多的的先例可参参考，可获获得协助。。明确规定的的：对特定定目标有明明确规定的的框架。广泛规定的的：对功能能目标有广广泛规定的的框架，是是某些方面面有些模糊糊、抽象。。一般规定的的：为达成成组织目标标和目的，，在概念、、原则和一一般规定的的原则下思思考，有很很多模糊、、抽象的概概念。抽象规定的的：依据商商业原则、、自然法则则和政府法法规进行思思考。定义：思维难度的的等级划分分1重复性的：：特定的情情形仅需对对熟悉的事事情作简单单的选择。。2模式化化的：相似似的情形仅仅需对熟悉悉的事情进进行鉴别性性选择。3中间型型的：不同同的情形，，需要在熟熟悉的领域域内寻找方方案。4适应性性的：变化化的情形要要求分析、、理解、评评估和构建建方案。5无先例例的：新奇奇的或不重重复的情形形，要求创创造新理念念和富有创创意的解决决方案。定义：承担担的职务责责任承担的职务务责任有三三个子因数数。行动的自由由度职务对后果果的影响职务责任定义：行动动的自由度度等级说明举例R、有规定的此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导.体力劳动者.工厂工人

A、受控制的此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导普通维修工一般文员B、标准化的此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导贸易助理木工C、一般性规范的此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。秘书、生产线工人、大多数一线文员D、有指导的此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导大多专业职位、部分经理、部分主管E、方向性指导的仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向某些部门经理、某些总监、某些高级顾问F、广泛性指引的就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策某些执行经理、某些副总助理、某些副总G、战略性指引有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托关键执行人员、某些副总、CEO.定义：职务对后果果形成的影影响等级说明举例A、后勤

这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫C、辅助这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理S、分摊

此岗位对结果有明显的作用介于辅助和主要之间P、主要

此岗位直接影响和控制结果督导、经理、总监、副总裁海氏法岗位位评估模型型智能与解决决问题能力力承担责任上山型平路型下山型岗位模型的的不能职务务的权重上山型平路型下山型智能水平，，解决问题题能力40%智能水平，，解决问题题能力70%智能水平，，解决问题题能力50%承担责任60%承担责任50%承担责任30%权重1权重2海氏评估万万能公式：：岗位价值=智能（1+解决问题题能力）*权重1+承担责任任*权重2海氏岗位评评估法是一一种非常有有效、实用用的岗位测测评方法，，在企业的的实际操作作中，必须须遵循一定定的操作程程序。很多多企业在实实施海氏测测评法时，，因没有按按正规的操操作流程操操作，导致致测评结果果的准确性性大打折扣扣。海氏法的操操作流程规模稍微大一一点的企业，，岗位往往比比较多，如果果全方位进行行岗位评估，，评估者往往往会因为被评评估的岗位过过多而敷衍了了事，或者因因岗位较多而而难于对不同同岗位进行区区分，这样会会使评估工作作出现较多的的偏差。标杆岗位选择择有三个原则则：够用（过多就就起不到精简简的作用，过过少非标杆岗岗位就很难安安插、有些岗岗位价值就不不能得到厘定定）；好用（岗位可可以进行横向向比较）；中用（标竿岗岗位一定要能能够代表所有有的岗位）。。注意同一个部部门价值最高高和价值最低低的岗位一定定都要选取第二步：准备备好标杆岗位位的工作说明明书工作说明书是是岗位测评的的基础，完善善的、科学的的岗位说明书书能大大提高高测评的有效效性。没有详细的工工作说明书做做基础，测评评者就只能凭凭主观印象对对岗位进行打打分，尤其是是当测评者不不是对所有标标杆岗位都很很清晰的时候候，测评者的的主观性就会会增大。而事事实上，对所所有标杆岗位位都很熟悉的的人在企业内内不多。第三步：成立立专家评估小小组评估小组的人人员由两部分分组成（外部与内部部）企业外部的专专家顾问能站站在中立、客客观的角度进进行测评，同同时还能培训训内部测评人人员的测评方方法和技巧。。企业内部的测测评人员一般般要求在企业业任职时间较较长，对企业业的业务和岗岗位非常了解解，在不同的的部门任过职职。企业内部的测测评人员一定定要有良好的的品德，能客客观公正的评评价事务。第四步：进行行海氏评估法法培训这一步往往需需要借助外部部专家的力量量。海氏法是一门门比较复杂的的测评技术，，涉及到很多多的测评技巧巧。在测评前，测测评者一定要要经过系统的的培训，对海海氏测评法的的设计原理、、逻辑关系、、评分过程、、评分方法非非常了解才能能从事测评工工作。（今天的培训训就是外部专专家培训）第五步：对标标杆岗位进行行海氏评分海氏的评分工工作一定要慎慎重。科学的的做法法是海海氏法法的培培训讲讲师选选出两两个标标杆岗岗位进进行对对比打打分，，详测评者学会打分后，并不要立刻进行全面的海氏测评，可先选择部分标杆岗位进行测试，对测试结果统计分析，专家认为测试结果满意后再全面铺开测评工作如果一开始就全面展开测评工作，而测评结果因为测评者没有完全掌握测评技巧而不理想时，再进行第二轮测评会遭到很多人的反对。

第六步步：计计算岗岗位的的海氏氏得分分并建建立起起岗位位等级级计算岗岗位的的海氏氏得分分也很很有技技巧性计算出各标杆岗位的平均分后，可算出每位评分者的评分与平均分的离差，对离差较大（超出事先设定标准）的分数可做去除处理。因为有些测评者为了本部门的利益或对有些岗位不熟悉而导致评分有较大偏差，在计算最后得分时务必要通过一些技术处理手段将这种偏差降低到最低限度。各标杆岗位最后得分出来后，按分数从高到低将标杆岗位排序，并按一定的分数差距（级差可根据划分等级的需要而定）对标杆岗位分级分层。然后，再将非标杆岗位按其对应的标杆岗位安插到相应的层级中。

减少内内部人人操作作的弊弊端降低测测评者者的主主观偏偏差1、精精心挑挑选测测评者者2、职职位说说明书书3、试试测4、分分析，，差异异大的的除去去与调调整尽量结结合到到人的的因素素根据企企业的的发展展对测测评结结果进进行阶阶段性性调整整特殊岗岗位特特殊对对待海氏测测评法法在实实际操操作中中应注注意的的问题题工资分分布图图岗位价价值评评估的的基本本步骤骤成立评评估小小组评估方方法的的培训训熟悉岗岗位说说明书书熟悉评评估模模型评估练练习正式评评估审核与与结果果汇总总3-5人组组成部分岗岗位重重新评评估成立评评价小小组人力资资源总总监管理副副总经经理销售副副总经经理制造部部经理理财务总总监员工代代表每个成成员对对公司司全部部职务务进行行评价价培训评评价机机制讲求评评价态态度与与道德德签订公公平保保证书书进行详详细评评价正式评评估需需要注注意的的问题题专门设设立监监督机机制评估数数据公公开评估数数据提提交岗岗位价价值委委员会会审核核差异化化选择择平均值值与实实际系系数的的差异异系数数差异系系数=（实实际数数据-平均均数））/平平均数数-15%≤≤非非差异异系数数≤≤15%时时，不不在区区间的的，说说明评评估小小组成成员对对岗位位有非非常大大的差差异，，数据据认为为不是是差异异数据据处理：：放弃弃差异异数据据重新成成员的的此数数据评评估岗位价价值曲曲线模型法法层级级的确确定不同的的企业业根据据组织织的要要求来来设定定不同同的层层级一般层层级以以组织织结构构为准准5级为为（总总经理理、总总监级级、部部门经经理级级、主主任、、一般般管理理员、、员工工级））薪酬层层也分分为5级A、B、C、D、E每个层层级内内设订订3-8个个梯度度高层级级梯度度少，，低层层级梯梯度多多层级的的计算算级差=（（最高高-最最低））/（（级数数-1）层级岗位价值最高分岗位价值最低分梯级数平均梯级差分A450330624B310218618C215157612D1409968E795065员工的的职业业通路路员工的的职业业薪资资区间间最高不不能高高过层层级，，最低不不能低低过层层级可以全全部相相同，，也可可以不不同员工素素质胜任力力欠资资格格上上岗岗三人人小小组组法法员工工本本人人员工工的的直直接接上上级级部门门经经理理评价价结结束束后后，，薪薪酬酬委委员员会会对对评评价价结结果果进进行行审审核核确确认认，，若若发发现现评评价价结结果果明明显显与与事事实实不不符符，，应应安安排排相相应应人人员员重重新新评评价价，，以以确确保保结结果果客客观观、、公公正正和和公公平平一、、影影响响薪薪酬酬的的因因素素内部部因因素素外部部因因素素个人人因因素素企业业负负担担能能力力企业业经经营营状状况况企业业远远景景工作作年年限限工作作技技能能薪酬酬政政策策企业业文文化化人才才价价值值观观劳动动价价格格水水平平工作作量量资历历水水平平工作作表表现现岗位位及及职职务务差差别别劳动动力力市市场场供供求求法律律法法规规社会会经经济济环环境境现行行工工资资率率地区区及及行行业业差差导导地区区生生活活指指数数薪资资水水平平对对企企业业管管理理的的影影响响高薪资水平平均薪资水平低薪资水平工资成本负担高中低激励及吸引性有无无满意及忠诚度高低无工作效率高中低利润积累高低低结论高薪资会带来员工的高满意度和忠诚度及高效率工作平均薪资并不能为企业降低成本，员工的高流动性和低效率是企业最大的损失低薪资并不能为企业降低成本，员工不满意及对企业不忠诚是企业的根本危机薪资资调调查查调查查时时注注意意的的事事项项同一一行行业业调调查查薪资资低低的的岗岗位位限限于于本本地地区区薪资资高高的的公公司司不不如如薪薪资资低低的的公公司司重重要要了解解别别人人公公司司政政策策对用用作作薪薪酬酬对对比比的的岗岗位位，，在在选选择择时时应应要要求求不同同级级别别的的岗岗位位都都要要包包含含调查查的的岗岗位位大大部部分分企企业业都都有有岗位位是是相相对对稳稳定定的的有详详细细的的描描述述与与界界定定员工工薪薪酬酬的的定定位位层级级最最低低的的分分数数为为1系系数数高级级别别/最最低低级级别别的的数数为为该该级级别别系系数数计算算出出各各级级别别的的系系数数最低低的的岗岗位位分分数数为为标标准准最低低层层系系数数为为1岗位位价价值值系系数数等等同同于于薪薪酬酬层层级级系系数数K值的的选选定定由于于薪薪酬酬的的分分位位值值不不一一样样，，各各级级的的K值可可以以不不一一样样K值为为层层级级基基本本单单元元值值如何何确确定定K值？？根据据市市场场薪薪资资水水平平外部部薪薪酬酬竞竞争争性性内部部薪薪酬酬的的激激励励性性K值的的选选定定生产产部部经经理理在在B1——B5区间间，，价价值值系系数数为为4.6——3.6根据据市市场场调调查查，，生生产产部部经经理理的的年年薪薪水水平平50000-80000之之间间K2就可可以以确确定定按最最高高水水平平计计算算K1=80000/4.6=17391接最最低低水水平平计计算算K2=50000/3.6=13888可何何选选择择：：1、、薪薪酬酬政政策策领领先先市市场场选选高高K2、、薪薪酬酬政政策策跟跟随随市市场场选选低低K2薪酬酬总总额额预预算算和和控控制制简单单预预算算法法累加加预预算算法法经营营业业绩绩法法简单单预预算算法法简单单预预算算法法就就是是根根据据过过往往薪薪酬酬总总额额及及人人数数变变化化、、薪薪酬酬增增长长进进行行简简单单预预算算的的一一种种方方法法总额额值值=上上年年度度实实际际总总额额*（（平平均均增增幅幅+1））+增增加加人人数数*员员工工年年平平均均工工资资累加加预预算算法法总额额=12月月份份员员工工总总薪薪总总额额*（（1+企企业业利利润润的的实实际际增增长长率率一般般企企业业所所选选择择的的增增长长幅幅度度实实际际上上比比实实际际增增长长率率小小一一些些经营营业业绩绩法法上年年度度薪薪酬酬总总额额/员员工工总总人人数数本本年年度度销销售售总总额额/员员工工总总人人数数上年年度度销销售售总总额额/员员工工总总人人数数本本年年度度薪薪酬酬总总额额/员员工工总总人人数数本年年度度薪薪酬酬总总额额K=本年年度度预预算算销销售售总总额额上年年度度实实际际销销售售总总额额*上年年度度薪薪酬酬总总额额员工工薪薪酬酬总总额额预预算算固定定工工资资357万万绩效效工工资资238万万加班班费费90万万福利利保保险险60万万总经经理理津津贴贴15万万学历历津津贴贴5万万技术术职职称称津津贴贴约约3万万节假假日日费费约约5万万年资资约约20万万月固固定定工工资资27.5万万，，双双薪薪27.5万万元元月度度奖奖金金11万万年底底奖奖金金107万万月度度加加班班费费7.5万万月福福利利保保险险5万万总经经理理津津贴贴1.25万万元元津贴贴年年资资2.75万万元元月支支出出共共计计约约55万万，，年年底底支支出出约约133万万793万万，，销销售售额额预预计计1.5亿亿，，计提提比比例例5.3%薪酬酬结结构构----薪薪酬酬四四方方图图绩效效薪薪酬酬保险险福福利利加班班薪薪酬酬基本本薪薪酬酬高稳稳定定性性低稳稳定定性性高差差异异性性低差差异异性性薪酬酬定定义义基本本薪薪酬酬：：层层级级、、职职务务、、资资质质、、承承担担责责任任大大小小决决定定的的有有的的差差距距在在5-10倍倍绩效效薪薪酬酬：：变变化化幅幅度度大大加班班薪薪酬酬：：以以时时间间为为衡衡量量标标准准保险险福福利利：：高高稳稳定定表表现现，，并并可可能能人人人人平平等等三种种典典型型的的薪薪酬酬模模型型福利利津津贴贴固定定工工资资绩效效工工资资福利利津津贴贴固定定工工资资绩效效工工资资福利利津津贴贴固定定工工资资绩效效工工资资高保保健健低低激激励励低保保健健高激激励励调和和型型薪酬酬系系统统设设计计的的基基本本原原则则公平平原原则则五个个基基本本原原则则竞争争原原则则激励励原原则则经济济