XX战略咨询手册

战略概述与基本框架工作手册A1/18/20231目录第一部分第1章:战略目标

价值模型适应公司远景及战略第2章:定义经营单元战略

战略规则/业务构想在哪里竞争怎样竞争价值假设可持续竞争优势何时竞争一系列相互协调的举措价值传递系统第3章:发展战略思考流程

第1步：设定目标第2步：定义经营单元第3步：进行环境分析结构-行为-绩效分析波特模型行业参与者模型客户消费者/需求分析竞争者/供给分析

供应商和分销商分析

市场分析第4步：产生战略选择

5-Cs模型竞争集中获得创造合作业务动态框架第5步：测试动态影响并作出选择

第6步：设计细节并实施SMILE框架7-S框架促进变革第7步：监测结果并调整战略第二部分第4章:STI/MSF战略流程

传统模型近期战略革新环境分析诊断

STI/MSF综合战略流程1/18/20232第1章:战略目标经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化利益相关者剩余模型-定义利益集团并使整个集团财富最大化除了财富创造的其它目标-作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标1/18/20233战略目标：经济价值模型权益价值资产市值负债市值实体资产价值增长价值投资收支差额（ROIC〉WACC）投资总额投资收支差额稳定性+-1/18/20234战略目标：利益相关者剩余模型战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行合适的、可持续的分配。利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金1/18/20235除了财富创造的其它目标回避风险总体风险回避特殊风险回避令人满意“足够好就行”最大可能危害最小化非直接利益的目标象征性的目标：市场份额消费者满意度销售量组织利益：维持/创造就业维持企业国家福利使命性目标“在最低的成本下创造最高质量”（质量协会）“为妇女获得发展、领导和权威创造机会”（妇女协会）1/18/20236使命、远景和战略的区别理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。公司为什么存在？

为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导领导者希望公司发展成什么样？指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）击败现有及潜在竞争者的计划列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值描述公司战略选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善最好严格限制在内部使用使命远景战略1/18/20237公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素：业绩期望公司价值观业务领域核心技能未来经营环境1/18/20238第2章:定义经营单元战略在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描述的一系列概念和决定，包括：一个战略构架（业务概念）导致的一系列紧密联系的举措1/18/20239战略构架（业务概念）战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系统”），形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为：在哪儿竞争指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。如何竞争指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。

何时竞争指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。1/18/202310在哪儿竞争争一个完整的的战略描述述应该在五五个相互协协调的子轴轴上定义客客户的业务务活动：顾客产品地理区域渠道垂直整合程程度1/5/202311如何竞争一个完整的的战略应该该清楚地描描述客户与与四组市场场参与者的的关系：为顾客提供供“价值方方案”防止客户在在市场上被被竞争者取取代建立与主要要供货商、、分销商建建立良好关关系（有时）建建立与其他他利益相关关者的良好好关系1/5/202312“价值方案案”清晰、、简单描述述了客户为为目标消费费群体提供供的利益及及为利益索索取的价格格。价值方案可可被认为是是清晰、简简单描述了了为什么顾顾客选择客客户而不是是竞争者的的产品或服服务的原理理。做任何何选择时，，顾客使用用相互作用用的两个标标准：利益益和价格。。利益是那那些顾客认认为是重要要的东西。。同样，““价格”是是那些顾客客认为是为为产品而付付出的所有有东西。如如果顾客发发现（某个个产品或服服务的）总总利益超出出价格，这这就代表了了一个正的的价值（经经济学表述述为消费者者剩余）。。即价值等等于利益减减价格。顾顾客选择客客户的产品品或服务，，是因为他他们认为其其价值大于于竞争者可可提供的。。经营单元提提供给消费费者一定的的价值，即即利益和价价格的组合合，这就是是价值方案案。1/5/202313如何何竞竞争争：：通通过过价价值值方方案案影影响响顾顾客客一个个价价值值的的保保证证（（利利益益减减价价格格））使使得得顾顾客客选选择择某某种种产产品品而而不不是是竞竞争争者者的的：：利益益清清楚楚、、独独特特、、显显而而易易见见价格格明明确确有明明确确的的目目标标消消费费者者清楚楚这这样样的的价价值值方方案案对对于于目目标标细细分分市市场场为为什什么么是是优优秀秀的的显然然有有充充足足的的需需求求显然然有有足足够够的的回回报报在竞竞争争者者的的价价值值方方案案影影响响下下仍仍然然可可行行革新新方方案案在在当当前前经经营营环环境境中中是是可可行行的的是客客户户几几个个可可能能的的价价值值方方案案中中最最好好的的清晰晰、、简简单单1/5/202314公司在如下几几个条件下可可以有持久的的竞争优势：：顾客能感到客客户与竞争者者的产品在重重要产品/传传递特征上有有明显的不同同（即客户创创造、传递并并交流着一个个卓越的价值值方案）。这种不同直接接来自与客户户与竞争者的的“能力差别别”。竞争者不能或或不愿采取行行动弥补这种种差别。第三个条件可可能是最难达达到的。1/5/202315如何竞争：持持久竞争优势势的种类竞争优势种类类结构性优势良好声誉业务系统优势势内在技能对竞争者的行为约束竞争结构(如如：市场重点点、规模经济济）顾客结构（如如：地理上、、转换壁垒））资源获得政府影响（如如：管理、反反垄断）声誉（如：品品牌）顾客习惯优秀设计能力力某职能部门的的优秀表现（（如：低成本本生产）跨职能部门合合作跨职能部门能能力（如：服服务、满足顾顾客需求）组织技能（如如：高效率的的竞争）创新适应性“相应的缺陷陷”（如：调调拨能力）害怕报复自愿约束缺乏意志力1/5/202316何时竞争第三个业务战战略的轴表示示：公司有时时会有许多互互不影响的选选择，必须排排列这些举措措的时间次序序；或是在不不同的阶段有有不同的战略略选择机会。。这时，我们们必须决定战战略动作的时时间性。何时竞争并不不是一个在所所有行业都必必须重视的轴轴，但它在如如下行业很重重要：随时变化的，，优势来源快快速转换的行行业（如：由由于科技快速速变化）。结构性竞争优优势不重要的的行业。例如如胜败主要取取决于一系列列优秀的市场场动作，而不不是建立一、、两项长期竞竞争优势。何时竞争的量量度包括：决定何时进入入或退出一个个市场决定何时施行行不会改变行行业竞争基础础、但会带给给公司在现行行行业竞争基基础上的暂时时优势的投资资或运作选择择（如：建造造新工厂、移移动生产基地地）。决定在什么情情况下可以施施行改变竞争争基础或创造造性的举措（（如果公司有有这样的方法法）。对创新新及随后的创创新战略的决决定取决于公公司业务在两两个轴上的位位置：a.所所需的创造本本身和b.经营单元元的相关能力力。成功的创创新需要一个个依据现有资资源的创新战战略、一个组组织、一个令令创新成功的的文化，和令令创新风险最最小化、回报报最大化的管管理流程决定是否在现现有的暂时优优势基础上竞竞争，这些优优势中的每一一个都是会被被模仿的，但但也会被客户户的下一个优优势所取代。。（这是个不不断增加创新新的战略）1/5/202317战略构构架：：何时时竞争争何时竞竞争非持续续非均衡衡无结构构性优优势对重要要性起起作用用的条条件何时竞竞争的的量度度市场进进入/退出出的时时间性性施行投投资或或运作作战略略选择择是否改改变竞竞争基基础或或是创创新获得一一系列列暂时时优势势（不不断创创新））1/5/202318在特别别多变变的环环境中中，一一些专专家发发现建建立很很高的的机动动性对对公司司战略略是很很关键键的。。随着着知道道更多多的市市场信信息和和公司司建立立起竞竞争能能力，，公司司不断断地增增加新新战略略，这这样才才可能能实现现机动动性。。在这这种环环境中中，由由于不不确定定性，，竞争争优势势的持持续时时间将将减短短。1/5/202319一系列紧紧密联系系的举措措客户必须须将业务务概念转转化为一一系列有有形的举举措，使使得：1.顾客客、竞争争者、供供应商、、分销商商改变其其行为，，而为客客户创造造财富，，或2.改改变客户户的成本本结构和和/或资资产使用用以在任任何给定定的产出出水平上上提高利利润。1/5/202320一系列列紧密密联系系的举举措：：业务务系统统交易募集联合承销定价广告业务务系系统统行业业制造造业业金融融（（如如：：证证券券公公司司的的债债券券业业务务））餐饮饮业业（（如如：：快快餐餐业业））零售售业业服务销售广告分销制造获得成果库存管理监督培训购买地点选择饭店发展业务概念计划服务销售库存购买广告分销购买产品开发产品品开发发研发发促销销1/5/202321原始始业业务务系系统统是是一一个个有有效效的的工工具具。。然然而而，，在在设设计计一一个个业业务务系系统统时时，，我我们们建建议议顾顾问问使使用用VDS模模型型（（价价值值传传递递系系统统））。。这这个个模模型型专专注注于于为为顾顾客客提提供供产产品品特特性性/利利益益/价价值值的的核核心心作作用用，，及及在在设设计计业业务务系系统统的的各各部部分分时时都都要要考考虑虑价价值值的的重重要要性性。。在在VDS中中，，业业务务系系统统各各职职能能部部门门被被归归类类在在三三个个基基本本职职能能中中：：选选择择价价值值、、提提供供价价值值和和传传递递价价值值。。作为为本本材材料料介介绍绍的的战战略略集集成成框框架架的的一一部部分分，，VDS被被使使用用时时，，顾顾问问应应该该已已经经完完成成了了第第一一步步（（选选择择战战略略）），，这这应应该该是是前前面面所所述述的的战战略略构构架架/业业务务概概念念的的一一部部分分。。选择价值理解价值取向提供价值传递价值选择目标定义利益/价格生产/过程设计获得技术，生产分销服务价格销售信息广告促销1/5/202322第3章:发发展战略思考考流程1/5/202323发展战战略思思考流流程设定目目标定义经经营单单元进行环环境分分析产生战战略选选择测试动动态影影响并并选择择设计细细节并并实施施监控结结果第1步步第2步步第3步步第4步步第5步步第6步步第7步步1/5/202324第1步步:设设定目目标每一个个战略略都必必须建建立在在顾问问与客客户对对战略略（财财务））目标标有一一致认认识的的基础础上。。这一一阶段段的核核心概概念框框架已已经在在第1章介介绍过过了。。这里里要补补充的的是，，作为为公司司面临临的各各种条条款的的结果果，顾顾问组组和客客户必必须尝尝试明明确/理清清需要要做出出的决决定。。1/5/202325第2步步:定定义义经经营营单单元元定义义经经营营单单元元是是重重要要的的一一步步，，然然而而有有时时为为追追求求战战略略形形成成而而被被草草率率、、肤肤浅浅地地进进行行。。投投入入时时间间和和人人力力进进行行定定义义经经营营单单元元是是很很关关键键的的，，不不这这样样做做将将会会导导致致有有缺缺陷陷的的战战略略发发展展。。定定义义经经营营单单元元有有五五个个潜潜在在决决定定因因素素：：产品品顾客客群群体体技术术成本本结结构构地理理因因素素1/5/202326第3步步:进进行行环环境境分分析析1/5/202327第3步步:进进行行环环境境分分析析外部部变变革革反馈馈行为改变C绩效改变P结构改变S反馈馈合作作/对对抗抗行业业制造造商商技术术突突破破政府府政政策策/管管理理改改变变国内国际口味/生生活方式式的转变变需求经济济学替代产品品可获得得性产品差异异性增长率变更性/周期性性供给经济济学生产商集集中度进口竞争争生产商差差异性固定/可可变成本本结构产能运用用科技机遇遇供给曲线线进入/退退出壁垒垒产业链经经济学供应商讨讨价能力力顾客讨价价能力信息市场场失败纵向市场场失败营销定价批量广告/促促销新产品/研发分销产能改变变扩张/收收缩进入/退退出收购/合合并/剥剥离纵向整合合前向/后后向整合合纵向合资资企业长期合同同内部效率率成本控制制物流过程发展展组织效能能财务盈利性价值创造造科技发展展雇佣对象象1/5/202328哈佛教授授麦克尔尔•波特特在他1980年出的的书《竞竞争战略略》中介介绍的钻钻石模型型：行业业和竞争争者分析析技术，，是可以以替换上上面分析析的一个个模型。。尽管钻钻石模型型（或叫叫波特模模型）是是有益的的及大家家熟悉的的，麦肯肯锡认为为S-C-P模模型在行行业分析析上更加加强有力力，因为为S-C-P：：要求一个个更加严严格的战战略分析过程，而而不仅是是定型的的和描述述性的着重把行为作为取得得业绩的的关键有清晰的的动态模式来解解释如何何及为什什么业绩绩随时间间而改变变实际上，，波特模模型描述述的是S-C-P模型型中的““S”。。由于波特特模型的的盛行和和被广泛泛接受，，顾问组组可能会会遇到客客户方甚甚至麦肯肯锡成员员不愿放放弃该模模型的问问题。因因此，我我们建议议结合钻钻石模型型使用S-C-P模型型，以提提供客户户业务环环境及行行业位置置的更强强有力、、更完整整的规划划。1/5/202329第3步:进行环环境分析析-钻石石模型1/5/202330作为对波波特模型型的改进进，我们们建议使使用行业业参与者者模型来来划分行行业参与与者，及及使用微微观经济济学工具具分析各各参与者者。要重重申的是是，环境境分析的的目的是是对环境境结构及及行业中中各类参参与者的的可能行行为有更更深的理理解：客户顾客（需需求分析析）生产商（（供给和和竞争分分析）供应商（（如果有有）独立分销销渠道（（如果有有）市场环境境（宏观观经济环环境，政政府政策策，科技技，和社社会变革革）下面的微微观经济济工具是是从《微微观经济济模型》》中节选选的，我我们推荐荐阅读该该书。1/5/202331第3步:进行行环境分析-行业参与者者模型宏观经济环境境社会力量政府政策科技客户顾客分销商供应商竞争者1/5/202332分析客户既然客户是产产品和服务的的供应商，客客户分析应从从内部经济着着手，理解现现有收入的来来源。同时，，其他几项也也应被细致了了解：内部经济，尤尤其是：成本结构（固固定/可变成成本分配）成本行为（导导致成本的因因素）收入结构（考考虑竞争者的的定价）为各主要的顾顾客群服务的的相关经济学学（见下部分分）未充分使用的的产能目标/使命/愿望战略性平衡表表，包括资源源，独特的、、具杠杆性的的竞争力，和和缺陷（在第第2章讨论））现在与顾客的的关系，包括括：价值方案目标细分市场场顾客忠诚度竞争性行为（（下面描述））与供应商和分分销商的关系系而且，顾问组组应该关心客客户的业务绩绩效，从而理理解客户的财财富创造及分分配，这点前前面有所描述述。1/5/202333顾客/需求分分析需求结构和顾顾客行为（即即需求分析））最好用三阶阶段来分析：：需求/购买因因素：确认一份顾客客需求、购买买因素、价格格水平的全面面列表。确认总体需求求模式，包括括需求动因，，需求增长和和周期。分解购买交易易过程，包括括定义“总体体顾客满意度度”。不同细分市场场的存在（或或不存在），，每个细分市市场被定义为为下面两个轴轴的交叉点：：价值差别和和服务经济性性的差别。价值细分的轴轴上集合了这这样的顾客群群，即类似的的产品特性对对他们有类似似的（真实的的和感受到的的）利益。服务经济性的的轴上集合了了这样的顾客客群，即厂商商服务同一顾顾客群时有相相同的成本/收入/利润润经济性，服服务不同的顾顾客群时的服服务成本经济济性是截然不不同的。需求弹性，这这要求对细分分市场、替代代产品和讨价价能力进行认认识。顾问组可以使使用麦肯锡大大量的工具对对客户的现有有及潜在顾客客进行深入理理解。1/5/202334第3步:进进行环境分分析-顾客客/需求分分析需求/购买买因素市场细分需求弹性预预测1/5/202335近年来，我我们靠集中中力量在需需求细分潜潜力上下工工夫，而不不断提高战战略质量。。作为需求求细分的基基础，价值值细分被定定义为这样样同一组交交易，即一一组交易中中顾客为同同一感受到到的的利益益支付同一一价格，因因为价值等等于利益减减价格：在合适的购购买环境中中交易基础础上的细分分在充分理解解影响需求求和购买全全部因素前前不要进行行细分通过细分预预测需求发展赢得细细分市场的的战略“艺艺术”是不不断权衡不不同的传递递价值能力力（即利益益减价格））之间的优优越性差别别的过程。。1/5/202336第3步步:进进行行环环境境分分析析-顾顾客客/需需求求分分析析价值值=收收益益-价价格格…然而而，为为一一个个细细分分市市场场服服务务的的成成本本将将会会随随更更多多的的（（更更好好定定义义的的））细细分分市市场场而而增增加加更多多的的细细分分市市场场意意味味着着更更多多的的不不同同点点，，这这样样从从一一个个为为每每个个细细分分市市场场定定做做的的产产品品或或服服务务就就会会带带来来更更多多的的收收益益。。对战战略略者者的的挑挑战战：：发发现现最最有有利利于于““利利益益-成成本本””权权衡衡的的细细分分标标准准（（如如：：细细分分市市场场的的数数目目和和定定义义））。。1/5/202337顾问问组组可可以以通通过过许许多多方方法法估估计计需需求求弹弹性性，，包包括括消消费费者者态态度度调调查查，，直直接接观观察察交交易易，，及及消消费费者者访访谈谈。。然然而而，，要要严严格格估估算算弹弹性性，，顾顾问问组组应应尝尝试试使使用用下下列列三三种种模模型型/方方法法中中的的一一种种：：历史史数数据据回回归归分分析析使用用产产品品对对顾顾客客的的经经济济价价值值（（EVC））构构造造需需求求曲曲线线使用用组组合合分分析析构构造造需需求求曲曲线线1/5/202338竞争者/供给分分析为充分认认识竞争争者，顾顾问组应应该理解解：行业供应应结构———至少少，这包包括理解解供应商商数量，，他们在在成本和和重点上上的不同同，及他他们面临临的进入入、移动动、退出出壁垒。。在那些些成功来来自于成成本优势势而不是是产品差差异性的的例子中中，顾问问组应对对结构有有更深入入的理解解——尽尽可能构构造行业业成本曲曲线（如如：供应应曲线，，这点下下面将有有详细论论述）。。供应商内内部成本本行为———指单单个供应应商的成成本如何何随战略略选择而而改变。。尽管并并不是每每个供应应商的这这部分都都必须了了解，当当顾问组组必须对对行业的的有总体体认识：：固定/可可变成本本划分及及其内涵涵带来成本本的因素素（即：：顾客重重量，单单独订单单数量，，订单额额，复杂杂程度，，时间））成本变动动——即即：学习习曲线；；当地、、地区、、国家、、全球经经济规模模对科技局局限性的的弥补现在，将将来可能能的竞争争者行为为，尤其其是：市场定位位（例如如：他们们的价值值方案？？他们改改变定位位的困难难程度？？）投资（他他们所增增加的产产能？他他们是否否在投资资以获得得市场份份额？如如果是这这样，是是否投资资于研发发，广告告，产品品发展，，或是其其它的？？）获得成功功的关键键要素的的相关技技能敌对程度度（竞争争者是否否会发动动侵占行行动？他他们如何何应付其其他人的的行动？？）1/5/202339第3步:进进行环境分分析-竞争争者/供给给分析结构行业供应结结构行为供应商内部部成本行为为固定/可变变成本带来成本的的因素成本变动科技局限性性现在，将来来可能的竞竞争者行为为，尤其是是：市场定位投资获得成功的的关键要素素的相关技技能敌对程度博弈论供应商数量量区别移动壁垒行业成本曲曲线1/5/202340行业成本曲曲线是麦肯肯锡分析竞竞争者行为为及其战略略结果的最最重要的模模型。尤其在那些些购买者将将在某价格格上改变其其供应商的的市场，如如果生产商商按其成本本和产能排排列，市场场出清价格格将在需求求曲线与供供应曲线交交叉处，下下一点产能能的增加将将不能被卖卖出。显然，一个个精确的行行业成本曲曲线能带来来对客户和和/或竞争争者战略改改变的深刻刻认识。它它被用作表表示价格趋趋势，新产产能对价格格及竞争者者的影响，，等等。然而很难构构架成本曲曲线。除了了估计竞争争者产能和和成本等基基本问题，，顾问组还还会遇到不不完全产品品替代，市市场获得的的不等成本本，产能使使用的行为为后果，及及相关成本本的定义等等问题。所所以，在顾顾问组构架架成本曲线线之前，它它的使用意意图必须被被清楚地定定义。1/5/202341第3步:进行环环境分析析-行业业成本曲曲线价格供给潜在进入入者现有供应应商需求进入壁垒垒带来的的价值会使潜在在竞争者者进入的的最低价价格ABCDEFG限制进入入价格竞争市场场出清价价格数量1/5/202342供应商和和分销商商分析一般地，，可以从从相同的的方面分分析供应应商和分分销商：：市场联系系程度。。供应商商和分销销商与单单个生产产商有联联系，还还是在公公开市场场上操作作，有许许多可联联系的购购买者和和供货者者，而没没有一对对一的合合作可能能？供应商/分销商商的（基基础）经经济学每个主要要的供应应商和分分销商满满足客户户绩效的的能力标标准。例例如，生生产商应应分析每每个分销销渠道的的三个重重要方面面：使用该渠渠道的收收入/成成本的经经济考虑虑（效率率）该渠道向向大部分分目标市市场顾客客的传递递能力（（效果））该渠道给给产品带带来在最最终用户户心目中中的积极极或消极极作用供应商/分销商商行业与与客户所所在行业业间的讨讨价还价价能力，，及这种种能力的的变化。。1/5/202343分析市场场环境因此，分分析市场场环境应应从以下下四个方方面：科技技变变革革政府府政政策策变变更更社会会变变革革宏观观经经济济环环境境1/5/202344第4步步:产产生生战战略略选选择择发展展战战略略流流程程中中最最重重要要的的一一步步是是产产生生战战略略选选择择————尽尽管管它它经经常常花花费费最最少少的的时时间间，，也也是是麦麦肯肯锡锡过过去去拥拥有有最最少少模模型型的的一一步步。。顾问问组组应应在在项项目目的的前前期期就就花花力力气气产产生生战战略略选选择择————最最迟迟不不超超过过进进入入环环境境分分析析后后的的2到到3周周。。不不应应该该等等到到传传统统的的““三三阶阶段段分分析析的的第第二二阶阶段段””。。第二二章章介介绍绍了了一一个个对对战战略略概概念念和和业业务务系系统统简简单单描描述述的的。。然然而而，，必必须须详详细细指指出出何何地地，，如如何何，，及及何何时时竞竞争争的的内内容容，，以以判判断断在在竞竞争争中中的的生生存存能能力力；；也也必必须须详详细细描描述述业业务务系系统统，，以以确确定定这这个个战战略略选选择择是是否否可可行行。。为了了帮帮助助顾顾问问组组产产生生战战略略选选择择、、我我们们开开发发了了几几个个模模型型，，例例如如战战略略自自由由度度、、模模型型革革新新、、业业务务动动力力学学。。最最综综合合的的模模型型是是由由微微观观经经济济中中心心和和战战略略发发展展中中心心开开发发的的————5-Cs模模型型（（正正式式称称为为4-Cs模模型型））。。这这个个流流程程使使我我们们区区别别于于我我们们的的竞竞争争者者，，而而在在市市场场上上取取得得独独特特位位置置。。我我们们建建议议所所有有顾顾问问组组都都用用它它产产生生战战略略选选择择。。1/5/2023455-Cs模模型型（（下下面面所所示示的的供供给给、、需需求求曲曲线线））清清楚楚展展示示了了客客户户在在现现有有业业务务中中所所有有可可能能提提升升利利润润的的源源泉泉。。尤尤其其是是，，5-Cs模模型型激激励励顾顾问问组组以以供供应应商商、、客客户户、、分分销销商商现现有有的的利利润润，，及及消消费费者者享享有有的的““超超额额””价价值值为为目目标标而而思思考考战战略略举举措措。。如如下下面面的的供供给给、、需需求求曲曲线线所所示示，，客客户户可可以以：：竞争获得现现在为为直接接竞争争者所所占有有的剩剩余价价值（（图中中①部部分））将产业业链上上供应应商、、分销销商的的剩余余价值值集中到客户户手中中（图图中②②部分分）获得消费者者享有有的剩剩余价价值，，有些些消费费者要要为产产品多多付费费，当当他们们不是是被强强迫的的，因因为以以前的的价格格是由由边际际消费费者决决定的的。（（图中中③部部分））由扩展展基本本需求求而创造剩余价价值，，由此此增加加行业业总收收入和和利润润———如，，需求求曲线线下的的全部部区域域（图图中④④部分分）与供应应商、、消费费者、、或竞竞争者者合作获取剩剩余价价值（（图中中⑤部部分））在产生生战略略选择择阶段段，顾顾问组组应该该系统统地（（可能能是先先后地地）检检查这这些源源泉，，并使使用下下面及及《微微观经经济模模型》》描述述的工工具。。1/5/202346第4步步:产产生战战略选选择-5-Cs模模型①竞争争剩余余价值值②从供供应商商处集集中剩剩余价价值②从渠渠道处处集中中剩余余价值值③获得得消费费者剩剩余④创创造造新需需求成本成本成本客户⑤合作作获取取剩余余价值值产量原材料料供应应商OEM零售商商价格1/5/2023471.竞竞争获获得剩剩余价价值著名的的，而而又经经常被被忽视视的下下面三三点可可以帮帮助顾顾问组组寻找找这个个“C”中中的战战略选选择：：尽管许许多作作者都都贬低低持续续性竞竞争优优势的的作用用，当当他人人使竞竞争获获得剩剩余价价值的的中心心———尽管管现在在任何何一种种竞争争优势势的持持续时时间都都比前前几年年短，，传统统的竞竞争优优势在在大多多数行行业中中都仍仍是获获得诱诱人回回报的的关键键。顾问组组应该该注意意：尽尽管人人们总总是喜喜欢寻寻找那那些超超越所所有人人的战战略优优势，，实际际上只只需要要找到到一个个超越越一些些或大大多数数可见见的竞竞争者者的优优势，，以保保护剩剩余价价值就就行。。产生战战略选选择时时，顾顾问组组应比比通常常所做做的更更广泛泛地寻寻找竞竞争优优势的的种类类。至至少有有两大大类竞竞争优优势，，每一一类又又有几几小类类：专有资资产：：物理资资产地点/“空空间””分销/销售售网品牌/声誉誉专利关系特有的的竞争争能力力而实实现：：不断创创新控制过过程/行为为管理信信息管理长长期结结构性性优势势创造/维持持专有有资产产1/5/2023482.集集中剩剩余价价值顾问组考虑虑了所有的的相关“竞竞争”选择择后，就应应开发可能能的举措以以将价值链链上其它环环节的剩余余价值集中中到客户环环节上。实实施集中举举措可以和和竞争者一一起进行或或单独进行行。然而，，每种情况况下，都应应列出行业业剩余价值值链以分析析确定“集集中”的机机会，然后后再按下面面三点检查查集中机会会：用S-C-P分析““市场失败败”的相关关讨价能力力及可能性性跳越价值链链环节的机机会分析利益相相关者剩余余下面分别讨讨论。1/5/202349确定是否有有集中机会会的第一步步是列出行行业剩余价价值链，展展现每个环环节上生产产者的最小小成本及进进行低成本本生产者的的经济剩余余价值（下下面列出特特种工具行行业的剩余余价值分配配）工具价格工具制造商商成本铁棒市场价价格铁棒出厂价价格钢坯价格铁锭价格废料铁铁棒生生产铁锭锭生产钢钢坯生产分分销销工具制制造25002000150010005000元/吨可获得少量量剩余价值值可获得大量量剩余价值值成本剩余价值亏损1/5/202350顾问组确定定现存价值值链上那些些环节拥有有剩余价值值后，就要要寻找机会会了。第一一步，分析析客户和它它每个供应应商、分销销商间的讨讨价能力对对比，及获获得信息或或纵向市场场失败的可可能性。顾顾问组已经经熟悉了基基本流程———进行分分析的关键键包括：1.分析每每个主要供供应商、分分销商，而而不要指望望行业的整整体一般性性分析2.突破破表面现象象。例如，，即使某个个供应行业业是高度集集中的，如如果它面临临产能过剩剩和固定成成本过高等等问题，其其讨价能力力也是很弱弱的。第二步分析析时寻找跳跳越或替代代价值链环环节的办法法——或是是通过纵向向整合，或或是改变产产品或流程程本身。1/5/2023513.获得得消费者者剩余1/5/202352为获取机会，，顾问组应该该：决定需求曲线线形状。（斜斜率是多少？？是否存在只只有极少或没没有其它选择择的顾客？））认识不同消费费者群需求弹弹性的差异，，这通过：检查真实的或或被察觉的转转换壁垒进行“最佳替替代品”分析析，提问：““如果客户停停止提供这种种产品，这个个消费者会购购买什么，它它需要支付什什么？”最后，顾问组组必须确定定定价计划是符符合相关国家家法律和条例例的。1/5/2023534.创造剩余余价值创造剩余价值值指扩展客户户产品的基本本需求。效果果应该是或者者增加销售量量，或者提高高价格并维持持销售量。三种分析可以以帮助揭示上上述机会，这这些可以通过过客户独自行行动或相关行行业合作完成成：购买壁垒分析析产品完备分析析替代分析以找找到新的使用用方法这些在下面讨讨论。1/5/202354购买壁垒分析析关注那些不不用客户的产产品、但用相相关替代品的的顾客。如果果客户可以确确定阻碍顾客客购买其产品品的壁垒并消消除它，就可可以创造新需需求（和更多多的剩余价值值）。下图展展示了可寻找找的壁垒种类类。有些和产产品本身有关关，其它是关关于挑选、支支付、获得、、使用、维护护产品过程的的。1/5/202355产品完备分析析包括认识客客户产品生命命周期中的所所有成本，发发展简化的产产品或服务剩剩余价值链以以弥补成本。。如果顾问组组发现这些行行业中有诱人人的剩余价值值，就应检查查是否可以利利用客户现有有业务系统，，或是通过增增加点东西，，整合该行业业的产品，以以取代该行业业提供的价值值（即成本和和剩余价值））。下例介绍了80年代后期期对喷气发动动机的产品完完备分析。当当时，战略计计划是要实现现较高的燃料料效率，从而而将剩余价值值从燃料商处处转到发动机机生产商处。。随着微电子子的出现，客客户发现一个个产品完备的的方法，即部部分取代维护护，尤其是非非常规维护（（这是航空公公司最大的花花销，因为在在基地外修理理飞机十分昂昂贵的，也因因为紧急维护护经常会使航航班取消）。。通过在发动动机上增加微微处理器，发发动机可以诊诊断自身工作作状态并预测测可能的损坏坏——这样就就使航空公司司可以制定维维护计划并避避免紧急事件件。这样的发发动机就可以以比未装这个个装置的发达达机索要更高高的价格。1/5/202356替代分析以以找到新的的使用方法法检查那些消消费者认为为是客户产产品的一个个潜在而不不太好的替替代品的产产品或服务务。可以从从最直接的的替代品开开始（如：：红酒替代代啤酒，风风琴替代钢钢琴，录像像替代电影影），接着着找更远的的区域。极极端地，顾顾问组可以以直接分析析产品的物物理特性，，以发现新新的使用方方法（如：：用烘苏打打作冰箱除除臭剂，卖卖婴儿食品品给咀嚼困困难的老人人）。如果可能的的话，对每每一个计划划的替代方方法，顾问问组都应研研究消费者者使用该产产品时的生生命周期成成本，及简简化的行业业价值链。。这些分析析展示了是是否有足够够的收入（（总数及单单位的），，以补偿客客户为了完完善其产品品替代目标标产品而做做的调整其其现有产品品和/或业业务系统的的工作。1/5/2023575.与与供供应应商商、、消消费费者者、、或或竞竞争争者者合合作作获获取取剩剩余余价价值值第五五个个““C””，，合合作作，，被被加加到到原原来来的的4-C模模型型中中，，是是因因为为我我们们认认识识到到一一个个公公司司可可以以通通过过与与产产业业链链其其他他成成员员合合作作以以提提高高企企业业业业绩绩。。例例如如：：供应应商商————相相互互良良好好的的合合作作可可以以带带来来低低成成本本，，如如一一个个汽汽车车和和一一个个气气闸闸制制造造商商间间的的研研发发合合作作。。分销销商商和和零零售售商商竞争争者者1/5/202358最后后，，产产生生战战略略选选择择时时用用业业务务动动态态模模型型检检验验所所有有举举措措是是没没有有意意义义的的。。业业务务动动力力学学全全面面描描绘绘了了举举措措的的原原因因和和后后果果，，而而不不是是线线性性的的，，模模式式化化的的。。业业务务动动态态的的观观点点包包括括：：以总体系系统的观观点看待待世界认识到在在许多经经营环境境中，某某一时刻刻的决定定会引发发一系列列的反应应，从而而影响将将来的经经营决定定认识到滞滞后性的的重要。。滞后性性在原因因和结果果的事件件链中会会引发意意想不到到或不同同于直觉觉的结果果类似的动动作，如如淋浴，，可以很很好地展展现线性性观点和和业务动动态观点点之间的的不同。。1/5/202359第5步:测试动动态影响响并选择择奇怪的是是，许多多战略研研究都不不注意进进行全面面分析以以选出最最合适的的战略选选择。最最常见的的三个错错误：1.在产产生足够够的战略略选择之之前就进进行挑选选工作，，2.不不能产生生第2章章所描画画的完整整战略，，这是由由于认为为行业是是如此的的不确定定和多变变，时间间最好被被花在““做”上上而不是是“想””上，3.简化化对客户户施行过过程和竞竞争者反反应的考考虑。实实际上，，七个麦麦肯锡办办公室的的调查显显示：在在建议战战略不能能产生良良好效果果的项目目中，75%是是由于客客户没有有被说服服施行，，或是组组织没有有能力施施行。只要在制制定战略略选择阶阶段花足足够的时时间就可可以避免免第一个个错误。。使用可可获得的的信息，，将一系系列的战战略选择择压缩到到一个战战略选择择；或是是将来不不确定时时，保持持一些战战略是开开放的（（需支付付一些额额外费用用），可可以补救救第二个个错误。。同时，，推荐采采用对行行业分析析（第3章）全全面回顾顾的方法法。采用用一个连连续性的的模型判判断某战战略的成成功可能能性，可可避免第第三个错错误。该该模型分分三步：：判断施行行性的可可能程度度（认识识到可施施行程度度取决于于战略本本身和组组织在战战略形成成中的参参与程度度）判断竞争争者对战战略的可可能反应应。竞争争者反应应会在两两个层次次上。一一，战略略施行时时会有竞竞争者分分别有所所反应。。二，直直接地（（如，通通过收购购）或间间接地（（如，作作为战略略的结果果，一个个竞争者者产生）），战略略会产生生新的行行业结构构。判断消费费者的可可能反应应，这不不仅可能能由于客客户实施施战略，，也可能能由于竞竞争者的的反应及及带来的的行业结结构和行行为变化化。这样样，这种种判断应应该在考考虑到竞竞争者的的反应后后再进行行。前两个个判断断的模模型在在下两两页讨讨论。。第三三个判判断的的模型型已经经在前前面需需求分分析和和第2章中中讨论论。1/5/202360评价战战略成成功的的可能能性的的第一一个判判断是是要评评价客客户在在客观观实际际环境境中的的施行行程度度。要评价价客观观实际际环境境中的的施行行，顾顾问组组要考考虑两两组因因素：：结构性性考虑虑，如如资本本需求求和物物质性性约束束（如如，生生产能能力））管理层层的变变革准准备。。由于于大多多数战战略变变革需需要大大量的的精力力及给给组织织带来来痛苦苦，管管理层层采取取艰苦苦举措措的愿愿望往往往是是决定定战略略成败败的关关键推推动力力量。。顾问组组可以以用变变革板板了解解组织织对变变革的的承诺诺及实实现变变革目目标的的能力力。纵纵轴根根据雇雇员群群体分分割，，横轴轴反应应行为为的两两大部部分。。1/5/202361评价战战略成成功的的可能能性的的第二二步是是要判判断竞竞争者者对新新战略略的可可能反反应。。大多多数顾顾问组组都认认为这这是很很难的的———我们们的非非正式式调查查显示示只有有三分分之一一参加加过战战略研研究的的合伙伙人明明确地地尝试试过这这一步步。这一步困难难的部分原原因来自于于试图用一一个模型分分析所有竞竞争环境。。实际上，，至少有依依据已经研研究过的行行业设立的的三组模型型：单独反应模模型适用于两家家厂家垄断断或少数垄垄断的行业业。如，当当每一个竞竞争者可以以（也能够够）独自对对另一个竞竞争者反应应时。这种种情况下，，可采用类类似“战争争游戏”的的流程及博博弈论等模模型。集体行为模模型是指那些竞竞争者不必必对一个竞竞争者的动动作反应，，但必须对对其他所有有竞争者的的动作有反反应的环境境。典型地地，这可以以是多数垄垄断行业（（即7到10个厂家家）。这些些环境中，，竞争者可可以采用““兽群本能能”，即通通过问“如如果除了我我的其他人人都照着做做怎么办？？”采取反反应。博弈弈论也可以以适用于这这种环境。。细分化模型型适用于高度度分割的行行业，竞争争者不必要要对其他竞竞争者的动动作有直接接反应。这这些环境中中，竞争反反应的关键键是大多数数竞争者模模仿成功新新战略的速速度——这这样在这段段时间内客客户将享有有独特竞争争优势。1/5/202362第6步:设设计细节并并实施一旦战略被被选中，顾顾问组必须须丰富细节节并帮助客客户准备实实施。即使使麦肯锡不不直接参与与实施阶段段，顾问组组应写好关关键过程及及相关责任任和时间安安排。这阶段的第第一步是完完善战略本本身。顾问问组应该已已经在第4步（产生生战略选择择）准备好好“快捷””描述，在在第5步（（测试动态态影响并选选择）精炼炼描述。现现在，顾问问组应该参参考第2章章提供的描描述全面细细化战略所所有方面。。许多情况下下，推荐的的战略会要要求客户组组织效率的的深刻调整整。战略、、技能和共共同价值观观是制胜法法宝。这三三个S共同同构成组织织远景。它它们相互补补充和加强强。中间交交汇的地方方是组织远远大的目标标。7-S模型型，显示组组织的各要要素如何相相互配合。。战略、技技能和共同同价值观，，结合其他他4S，能能够也应该该用来构造造组织的技技能和共同同价值观。。1/5/202363在过过去去几几年年中中，，公公司司对对组组织织的的思思考考有有了了很很大大的的进进步步。。7-S模模型型仍仍被被认认为为是是一一个个有有力力的的诊诊断断工工具具。。一一些些组组织织绩绩效效部部门门的的人人认认为为，，在在那那些些客客户户要要求求在在某某方方向向上上重重点点调调整整、、注注重重权权力力、、管管理理过过程程等等项项目目中中，，7-S模模型型就就需需要要补补充充。。变革革的的动动因因展展示示了了一一个个基基本本的的集集成成化化绩绩效效调调整整过过程程，，尤尤其其列列出出了了为为某某些些动动因因设设计计改改变变方方式式的的方方法法。。1/5/202364一个个战战略略需需要要更更广广泛泛的的组组织织效效力力时时，，顾顾问问组组也也许许会会被被要要求求考考虑虑重重点点在在三三方方面面的的改改变变流流程程：：为变变革革做做准准备备带来来变变革革维持持变变革革这些些组组织织变变革革的的要要素素将将会会贯贯穿穿整整个个战战略略改改变变。。1/5/202365第7步:监控控结果作为战略发展展的最后一步步，顾问组应应该监控战略略调整的结果果，并作适当当和必要的调调整。战略发发展是一个动动态和不断重重复的过程，，需要不断的的关注。最后，在一页页上总结战略略发展的各个个步骤。1/5/202366战略发展思考考流程总结设定目标定义经营单元元进行环境分析析产生战略选择择测试动态影响响选择设计细节并实实施监控结果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步目标种类：经济价值利益相关者剩剩余其它目标回避风险总体风险特殊风险令人满意“足够好就行行”最大可能危害害最小化象征性的目标标：市场份额消费者满意