XX公司项目建议书

建立科学有效的管理运行模式使新天成为具有一流管理水平的公司机密二OOO年五月十日项目建议书客户：

新天国际经济技术合作（集团）有限公司顾问：

安盛管理顾问有限公司

前言

西部大开发将为西北地区带来新的历史机遇，新天作为西北地区的领先企业，必将面临更多的机遇和挑战，安盛将尽全力协助新天建立科学有效的管理运行模式，使新天成为具有一流管理水平的先进企业。安盛很荣幸有机会向新天集团就其管理运行模式的几个重要方面简述安盛的专业资格，力争取得项目承做人之殊荣。安盛将把握新天的优势和面临的挑战（发展战略、组织架构等），扎扎实实地作好各方面的工作，在管理机制、管理方式和发展方向等诸方面将尽最大努力，投入所需要的人力物力，给予新天全面的支持。安盛更加注重的是与新天建立和发展长期的牢固的合作关系，在管理咨询方面不断地向新天提供优质服务。

1前言项目建议书内容业务条款参考条款2项目建议书内容业务条款咨询项目的时间预算咨询费用及计费标准资询费用的支付条款知识产权期望客户所能提供的条件3业务条款项目的时间预算实施设计诊断时间：五周四周四周1.1收集项目所需的数据、资料1.2对初步假定的议题进行诊断获得诊断结果提供8个操作手册召开诊断报告会2.1根据诊断结果制定具有可操作性的方案设计出可行的方案提供8个方案设计手册召开方案设计报告会3.1选择试点单位，对1-2个议题进行试点，对设计的方案进行验证，获得可在整个集团公司推广的方案。召开项目结束报告会主要活动最终成果4项目的时间预算咨询费用及计费标准（一）*项目时间为3个月，其中诊断1个月，方案设计1个月，试点实施1个月。*我方将派驻7名咨询顾问进入新天公司，与新天共同完成项目。*每名前台咨询顾问将配备1名初级咨询和1名文秘，初级咨询顾问负责收集资料，数据处理；文秘负责项目中的文本制作；初级咨询顾问和文秘将负责项目全过程。费用构成

计费标准

说明

小计

1.前台咨询顾问人力资本

项目经理1000.00

高级资讯顾问650.00

1000.00*90天*1人=90000.00

650.00*90天*6人=351000.00

441000.00

2.后台辅助人

员人力资本

咨询顾问

400.00

文秘

200.00

400.00*90天*7人=252000.00

200.00*90天*7人=12600.00

378000.00

3.前台咨询顾

问差旅费

住宿

200.00

饮食及其它

元/人

200.00

400.00*90天*7人=252000.00252000.00

4.交通费

每两周往返乌渝一次3000.00元/人

3000*7人*6次=126000.00

5.其它费用

费用小计

6.费用加利润

按行业利润率标准：30%收益率

费用/（1-30%）

5咨询费用及计费标准（一）126000.001197000.00人民币1710000.00元元/人元/人元/人元/人元/人元/人咨询费用及计费标准（二）项目投入人力费用合计企业发展战略l

确定企业发展战略方向及产业定位l

明确企业主营业务及合理的产业构成比例l

适合新天的发展模式2名高级咨询顾问2名后台咨询顾问2名后台文秘企业组织结构l

构建全新的母子公司体制l

提高组织营运效率l

明确岗位职责，精简管理和支持人员同上企业激励机制l

推行责任会计体系，保障各部门责权利统一l

建立科学合理的绩效测评系统同上CIS系统l

MI构建l

BI构建l

VI构建l

企业核心价值观1名全日制高级咨询顾问1名半日制高级咨询顾问2名半日制高级咨询顾问2名半日制高级咨询顾问6咨询费用及计费标准（二）320000.00420000.00520000.00450000.001710000.00(CI手册)咨询费用的支付条款项目签合同时支付20%的费用项目启动时支付20%的费用项目诊断阶段完成时支付20%的费用项目方案设计阶段完成时支付20%的费用项目试点实施完成时支付10%的费用项目结束3-6个月内支付剩余10%的费用7咨询费用的支付条款知识产权条款安盛公司将为客户严格保守商业秘密，包括在项目进行中了解到的有关客户的组织结构、人事关系、发展战略、核心技术、财务数据等会对客户利益产生影响的信息。安盛公司承诺：在项目结束后一年的时间内，不为客户的直接竞争对手做相同的咨询工作，并有限制地作其他方面的咨询工作。在项目过程中，安盛与新天共同完成项目的书面报告，产权由安盛公司和新天共享，但新天不得在集团公司以外的范围内使用和传播。8知识产权条款期望新天提供的条件新天应为安盛公司的咨询顾问提供办公场所，并提供传真机、打印机等必要的办公用品。新天应为安盛公司的咨询顾问提供全日制合作人员，按每名咨询顾问配合两名合作人员的比例，提供10名合作人员。咨询顾问将在项目进行过程中，将安盛公司解决问题的方法和思想传递给合作人员，帮助新天培养一批年轻有为的领导者。新天的合作人员应帮助咨询顾问收集项目所需的数据、资料和其它方面的信息。9期望新天提供的条件参考条款项目背景与与目的项目关键议议题和工作作程序项目联合小小组的合作作原则与工工作方法安盛项目人人员构成10参考条款项目背景与与目的项目关键议议题和工作作程序项目联合小小组的合作作原则与工工作方法安盛项目人人员构成11新天集体是是一个由多多家企业组组成的从事多元化化生产经营营的集团公公司对外贸易对外经济技术合作农业业综合开发葡萄酒业房地产开发发资本运作代表项目边境贸易新天贸易公公司新天-古巴巴试验农场场项目墨西哥农业业综合开发发项目222团样样板农场新天农场葡萄种植葡萄酒生产产新天国际大大厦新天国际综综合楼期货新天期货公公司新天公司新天外经公公司新天葡萄酒酒厂新天房地产产开发公司司12新天集团主主营业务未来的目标标将决定今今天的策略略新天应成为为一个具有有高质量资资产、高增增长业务及及固定利润润收入的地地区性多元元化龙头企企业集团13未来的目标标将决定今今天的策略略庞大而不受受经济衰退影响的的资产组合西部大开发发概念的龙头企业业稳定而强劲劲的固定利润收收入具有较低的的成本收入比比地区性多元元化龙头企业集集团因应新天集集团要求，，双方存在在的合作机机会新天集团的的要求企业发展战战略研究新天集团组组织架构重重塑新天集团激激励约束机机制企业文化建建设安盛可承做做的项目确定新天集集团的发展展方向和产产业定位确定新天集集团的主营营业务及合合理的产业业构成比例例提供适宜于于新天集团团的发展模模式建造全新的的新天集团团母子公司司体制明确岗位职职责、消除除臃肿现象象建立科学合合理的绩效效测评系统统推行责任会会计体系、、明确各利利益主体的的责权利设计新天集集团的CIS系统统MI理念识识别系统BI行为为识别系统统VI视觉识识别系统企企业核核心价值观观14合作机会项目背景与与目的项目关键议议题和工作作程序项目联合小小组的合作作原则与工工作方法安盛项目人人员构成15集团公司发发展战略工作方法与与流程客户户：新天国际经经济技术合合作（集团团）有限公公司顾问问：安盛管理顾顾问有限公公司16新天应采取取三角发展展战略西部大开发发概念的龙头企业业庞大而不受受经济衰退影影响的资产组合稳定而强劲劲的固定利润润收入具有较低的的成本收入比比地区性多元元化龙头企业业集团目标明确的的投资战略持续不断的的资产增长17新天应采取取三角发展展战略逐步形成的的核心业务新天沟通沟通沟通新天应发展展具有强劲劲稳定收益益的核心资资产提高企业的的长期价值值核心心业业务务增值值管管理理发展展良良好好的的核核心心业业务务可可提高高长长期期价价值值18发展展目目标标提供供收收益益稳稳定定并并不受受经经济济衰退退影影响响的的业业务务战略略制制定定分分析析框框架架信息息输输入入阶阶段段外部部因因素素评评价价矩矩阵阵（（EFE））静态态分分析析矩矩阵阵内部部因因素素评评价价矩矩阵阵（（ZFE））优势势-劣劣势势-机机会会-威威胁胁矩矩阵阵（（SWOT））战略略地地位位与与功功能能评评价价矩矩阵阵波士士顿顿矩矩阵阵内-外外部部矩矩阵阵大战战略略矩矩阵阵定量量战战略略计计划划矩矩阵阵（（QSPM））19战略略制制定定分分析析框框架架第一一阶阶段段第二二阶阶段段匹配配阶阶段段第三三阶阶段段决策策阶阶段段战略略管管理理流流程程1.识识别别当当前前的的公司司战战略略2.实施施外外部部分分析析实施施内内部部分分析析3.战略略展展望望和和业务务使使命命4.建立立目目标标体系系5.制定定、、评评价价、、选择择战略略6.战略略实实施施与战略略评评价价1周周1.1收收集集有有关关发发展展战战略略的的资资料料1.2与与公公司司高高层层领领导导会会谈谈,深深入入了了解解公公司司战战略略资资源源配配置置明确确当当前前新新天天集集团团战战略略势势和和劣劣势势3周周2.1收收集集有有关关政政策策、、行行业业与与竞竞争争者者的的资资料料以以及及新新天天集集团团的的生生产产经经营营管管理理资资料料2.2建建立立模模型型进进行行分分析析1周周.1与与客客户户高高层层领领导导及及项项目目小小组组成成员员研研讨讨前前期期工工作作成成果果时间间主要要活活动动阶段段成成果果3周周5.1建建立立模模型型,提提出出多多种种发发展展战战略略方方案案5.2与与客客户户高高层层领领导导及及项项目目小小组组研研究究、、分分析析备备选选方方案案4周周6.1制制定定政政策策和和确确立立年年度度目目标标6.2配配置置资资源源6.3度度量量和和评评价价业业绩绩6.4反反馈馈、、修修正正20战略略管管理理流流程程明确确外外部部机机会会与与威威胁胁,了了解解内内部部优优势势和和弱弱点点提出出新新天天集集团团基基本本发发展展方方向向与与基基本本使使命命制定定新新天天集集团团的的发发展展战战略略建立立一一个个具具有有成成功功实实施施战战略略所所需需的的能能力力、、实实力力和和资资源源力力量量的的组组织织实行行促促进进战战略略实实施施工作作进进行行的的战战略略领领导导使工工作作环环境境、、企企业业文文化化与与战战略略相相匹匹配配将激激励励和和刺刺激激制制度度与与达达到到业业绩绩目目标标和和实实施施战战略略相相联联系系对具有战战略关键键性的活活动分配配大量的的资源制订支持持战略的的政策开展最佳佳实践活活动并促促进不断断改善安装信息息、通讯讯和运作作系统以以使公司司的人员员可以更更好地、、娴熟地地担当他他们的战战略角色色战略实施施者的行行动日程程相对于以以后，现现在做什什么哪些事情情需要很很多时间间和人力力的投入入哪些事情情可以授授权他人人来做战略实施施的保障障21战略实施施的保障障纵向整合合全部（行行业中的所有阶阶段）部分（有有选择的阶段））多元化相相关业务务通过获取取战略匹匹配利益营建建股东价价值-分担担成本-技能转转移多元化进进入不相相关业务务通过分散散的业务务分散风险险通过卓越越的组合合管理营建股股东价值值实现多角角化的措措施可以以包括以以下的一一种或更更多种：：购并/兼兼并从头开始始一项自自己的新新业务合资、合合伙多元化后后的战略略措施的的选择进行新的的购并（（或寻求求兼并合合伙人）。。-在新新的相关关不相关关行业中中建立地位-加强强位于公公司已确确定发展展的行业中的业业务单元元的地位位。剥离一些些业务单单元。-从组组合中剔剔除运营营不佳的的业务-去除除不再适适合的业业务如果许多多业务单单元经营营不佳，，要重构整整个业务务组合-有选选择地销销售某些些业务单单元-运用用通过剥剥离获得得的先进进和未用的债债务额度度进行新新的购并并紧缩/变变窄多角角化的基基础范围围。-去除除衰弱的的业务-摆脱脱所有非非核心业业务-剥离离一个或或多个核核心业务务成为一个个跨国、、跨行业业的企业业。-在全全球的竞竞争性核核心业务务上成功地超越越国际上上的对手手-通过过跨国多多角化获获取战略略匹配利益，赢赢得一种种竞争优优势清算/关关闭那些些不能出出售的亏亏损业务。多元化经经营战略略：战略选择择22多元化经经营战略略集团公司司多角化进进入相关关和不相干的的业务战略思考考和战略略分析如如何导致致好的战战略决策策对行业及及竞争环环境从战战略的角角度进行行思考1.行业业的首要要经济特特征是什什么?2.公司所在在的行业业是否有有吸引力力?取得得超过平平均水平平的赢利利前景如如何?3.竞争争的情形形如何?各种竞竞争力量量的实力力如何?4.行业业变革的的驱动力力量有哪哪些?它它们有何何影响力力?5.竞争争地位最最强/最最弱的公公司分别别是谁?6.下一一步谁最最可能采采取什么么样的战战略行动动?7.决定定在行业业环境中中取得竞竞争成功功的关键键因素有有哪些?23战略决策策对公司自自身的形形势从战战略角度度进行思思考1.公司司现行战战略的运运作效果果如何?2.公司司资源的的强势和和弱势分分别在何何处?3.公司司面临的的机遇与与威胁有有哪些?4.公司司相对竞竞争对手手的成本本地位如如何?5.公司司的竞争争地位如如何?6.需要要解决的的战略问问题有哪哪些?从现实的的角度来来看公司司有哪些些战略选选择?公司改变变现行战战略,作作出重大大战略变变革的回回旋余地地有多大大?最优的战战略是什什么?1.它同同公司的的形势是是否有着着很好的的一致致致性?2.它是是否有助助于建立立某种竞竞争优势势?3.它是是否有助助于提高高公司的的业绩水水平?客户户：新天国际际经济技技术合作作（集团团）有限限公司顾问问：安盛管理理顾问有有限公司司通过组织织结构重重组建立立完善的的母子公公司体制制工作方法法与流程程24方案所要要达到的的目标手段段简单的结结构、精精简的人人员分权化以以增强创创业精神神衡量与控控制的平平衡组织间联联系最终终目目标标权责清晰晰、高度度运作的的母子公公司体制制25方案所要要达到的的目标组织结构构设计流流程1.收集集资料2.提出出组织设计方案案3.确定定组织设设计实施方案案4.设计计方案5.实施施1.1收收集母公公司和各各子公司司财务数数据1.2收收集公司司权责利利划分现现状1.3公公司组织织结构现现状1.4访访谈了解解现行组组织结构构运作情情况总公司及及下属公公司基本本财务数数据资料料库公司组织织结构图图2.1头头脑风暴暴列出各各种方案案2.2借借鉴国际际国内先先进经验验2.3初初步评估估各方案案在新天天集团实实施的可可能性列出组织织设计方方案清单单方案构造造3.1根根据先进进性和适适应性相相结合的的原则对对方案进进行优先先排序、、分类3.2制制定所选选方案及及行动计计划组织结构构设计方方案及行行动计划划4.1制制定详细细的组织织设计实实施方案案4.2确确定方案案实施的的控制计计划4.3设设计对内内、外宣宣传资料料4.4设设计培训训材料(主要针针对管理理人员)职责明确确的具体体行动方方案跟踪分析析指标宣传、培培训材料料5.1实实施方案案5.2绩绩效分析析与评估估5.3方方案完善善推行新的的组织设设计方案案完善后的的实施方方案主要活动动最终成果果26组织结构构设计流流程组织结构构设计思思路概述述企业的组组织形式式,从根根本上讲讲是是由由企业的的技术水水平决定定的,组组织形式式的变迁迁是生产产力发展展的必然然结果。。从这个个意义上上讲，组组织结构构设计是是一个动动态过程程。当今今社会科科学技术术日新月月异，国国际国内内竞争日日趋激烈烈，国家家经济体体制转轨轨等因素素，传统统企业的的组织结结构设计计日益迫迫切。本本方案设设计力争争做到以以下三点点：1.简化化的形式式和精简简的人员员2.提高高企业所所有者地地位的分分权化,有助于于鼓励创创新和变变革3.业绩绩衡量的的财务与与非财务务方法之之间的权权衡本方案还还将同时时为新天天集团建建立一套套组织有有效性的的评估模模型,以以便公司司对组织织自身进进行动态态评估,并根据据评估结结果对组组织结构构实行动动态调整整。27组织结结构设设计思思路概概述组织设设计与与组织织有效效性的的关系系外部环环境机会威胁不确定定性资源可可获性性内部环环境优点弱点特色能能力领导方方式过去业业绩组织设设计结构形形式信息技技术和和控制制系统统生产技技术人力资资源政政策和和激励励组织文文化组织间间联系系有效性性结果果资源效率实现目目标利益相相关者者28组织设设计与与组织织有效效性的的关系系客户户：新天国国际经经济技技术合合作（（集团团）有有限公公司顾问问：安盛管管理顾顾问有有限公公司明确岗岗位职职责精精简管管理支支持人人员工作方方法与与流程程29精简管管理和和支持持人员员的目目的及及所需需的资资源目的：：寻找精精简管管理支支持人人员*的机机会，，并设设计出出实施施方案案，最最终建建立起起高效效运做做的组组织体体制，，保障障组织织内各各项工工作既既无重重叠又又无空空白，，职责责明确确主要活活动收集管管理支支持人人员在在各子子公司司机关关分布布情况况估算各各子公公司的的管理理密度度分析可可以精精简的的可能能性并并量化化成果果最终成成果精简潜潜力估估算阻力细细化效益估估算*管管理支支持人人员即即为在在母/子公公司层层面上上不从从事直直接面面对客客户的的业务务的管管理及及服务务人员员30所需资资源通过横横向比比较法法来诊诊断各各子公公司机机关臃臃肿程程度横向比比较法法定义义横向比比较法法是一一种在在国际际上较较为通通用的的诊断断方法法通过对对类似似机构构的同同一参参数进进行横横向比比较找找出差差异，，从而而发现现可以以改进进的机机会与与改进进后可可以达达到的的目标标优点点简单易易行，，可以以在极极短的的时间间内做做出较较为准准确的的比较较内部各各机构构相比比较，，可比比性较较大有较强强的说说服力力31诊断各各子公公司精简管管理和和支持持人员员流程程主要活动1.1收收集有有关各各子公公司支支持及及管理理人员员按职职能细细分的的分布布情况况2.1按按不同同参数横横向比比较各各子公公司支支持及及管理理的人人员密密度4、、估算算效益益及阻阻力6、设设计方方案7、实实施3.1通通过横横向比比较，，找出出有潜潜力精精简的的子公公司并并访谈谈子公公司管管理支支持人人员，，核实实潜力力的存存在性性4.1估估算精精简的的效益益4.2确确定可可能遇遇到的的阻力力最终成果*子子公司司管理理支持持人员员细分分*确确定有有精简简潜力力的子子公司司*效效益评评估*阻阻力清清单*子子公司司管理理和支支持密密度分分析1、收收集人人员分析资资料2、各各子公公司横横向比比较3、确确定有有潜力力的子子公司司5、确确定实实施方方案5.1根根据据实施施难易易程度度对方方案进进优先先排序序5.2制制定定行动动计划划*精精简方方案6.1制制定定详细细的将将件人人员实实施方方案7.1实实施方方案7.2绩绩效效分析析与评估估7.3方方案完完善*推推行精精简方案32精简管管理和和支持持人员员流程程建立科科学合合理的的绩效效测评评系统统工作方方法与与流程程客户户：新天国国际经经济技技术合合作（（集团团）有有限公公司顾问问：安盛管管理顾顾问有有限公公司33业绩评评估旨旨在促促进公公司整整体业业绩并并建建立公公司的的组织织能力力目标对各岗岗位人人才提提供足足够的的激励励，促促使其其达到到改进进的目目标更有效效地在在公司司内部部配置置人力力资源源保留并发发展员工工以建立立/提高高公司技技能关键原则则评估的基基准评估是基基于清晰晰的关键键业绩指标。。将整个个组织集集中在几几个和经经营目标密切切相关的的业绩变变量上，，制定既既有挑战性，，又切实实可行的的“需努努力才能能实现的目标””重视发展展机会将员工个个人发展展建立在在业绩基础础上，但但评估过过程亦应应注重制制定改进计划划而非仅仅仅总结结过去业业绩严格考核核执行奖励业绩绩突出者者，惩罚罚并开除持持续业绩绩不良者者34业绩评估估关键业绩绩指标作作为变革革管理工工具的优优点关键业绩绩指标是是总经理理们所理理解的实实实在在在的行动动步骤它们提供供了改善善管理程程序的背背景框架架它们阐述述了业绩绩改善的的目标。。业绩的的提高是是变革管管理的最最终目标标它们就管管理责任任制提出出了重要要问题关键业绩绩指标重重点提醒醒总经理理其管理理人员是是否了解解自己的的业务大多数管管理人员员乐于支支持关键键业绩指指标举措措关键业绩绩指标能能在变革革之路上上实现快快速成果果35关键业绩绩指标优秀的大大型企业业只有通通过清晰晰的绩效效评估和和严格的的考核杠杠杆以确确保竞争争优势普通企业业优秀的大大型企业业战略方向向/目标标不明目标明确确，并体体现在关关键业绩绩指标中中业务单元元的高级级管理层层及公司司总部不不了解业业务单元元业绩背背后的驱驱动力是是什么关键业绩绩指标将将重点放放在业绩绩的主要要驱动力力上对业务提提出的问问题缺乏乏重点，，信息需需求的随随机性过过强，缺缺乏规范范的交流流沟通信息的交交流和需需求集中中在对关关键业绩绩指标的的动态把把握上经理们使使用不同同来源和和形式的的数据，，这样就就会把时时间浪费费在核对对结果上上，也使使沟通和和团队合合作发生生困难每个人都都使用统统一的关关键业绩绩指标，，因而能能着重于于应采取取什么针针对性的的行动对业绩的的反馈较较少对由关键键业绩指指标来衡衡量的业业绩进行行建设性性的讨论论关键问题题往往不不能得到到解决关键业绩绩指标审审核流程程规范了了管理层层的做法法，并能能促使他他们采取取行动36绩效评估估同时，优优秀公司司也严格格执行相相应的奖奖惩措施施，有有效贯彻彻评估结结果，以以最大限限度地激激励公司司员工对业绩优优秀者给给以足够够的奖励励，拉开开和其他他人的差差距，以以真正奖奖励各级级经理完完成挑战战的目标标奖励和评评估的标标准应““公开明明确”，，能真正正起到激激励的作作用适当的奖奖励“我们解解雇那些些没有到到达公司司公布目目标的经经理。但但是，只只有达到到公司内内部目标标的经理理，我们们才给予予额外的的奖励和和提升““–杰克克·韦尔尔奇通用电气气对于能力力不足的的人必须须严厉进进行淘汰汰对于业绩绩不佳者者要严格格地执行行惩罚，，给予更更少的奖奖励以保保证激励励措施的的有效性性严格的惩惩罚/淘淘汰“从我上上任以来来，我换换了最高高级50位干部部中的80%““–LowayBossidyAlliedSignal总裁37绩效评估估建立综合合的关键键业绩指指标体系系的基本本原则关键决策策我们的建建议原理各关键业业绩指标标应运用用相对目目标还是是绝对目目标运用相对对指标达达标率用比率这这一相对对指标便便于不同同分行相相互比较较，这可可用同样样的换算算关系折折算得分分各关键业业绩指标标的得分分与目标标完成结结果应为为线性的的还是加加速递增增的随着业绩绩水平的的提高，，要使业业绩水平平进一步步提高，，所付出出的劳动动和努力力是加速速递增的的，评分分制度应应体现这这种加速速晋级关关系，以以便激励励员工不不断争取取更高的的业绩水水平各关键业业绩指标标的权重重将如何何分配根据工作作重心进进行调整整综合业绩绩指标体体系应能能体现银银行的战战略目标标，工作作重心，，并随市市场调整整而作适适当变化化加速递增增38建立关键键业绩指指标体系系业绩管理流程程时间确定个人关键键业绩指标为各项关键业业绩指标设立立目标衡量业绩，召召开业绩评审审会将业绩与激励励机制直接挂挂钩每2--5年年一次6月和12月月12月和次年年6月12月和次年年6月底主要内容根据新天总体体业绩及其主主要驱动力层层层分解，明明确下一阶段段的关键业绩绩指标每个员工的工工作业绩都用用几个主要的的关键业绩指指标来衡量部门主管根据据历史数据和和部门平均制制定目标与经理本人讨讨论沟通经理签字同意意目标制定行行动计划收集汇总业绩绩数据考核负责人分分析被考核人人业绩状况和和主要差距与被考核人沟沟通召开评审会讨讨论每位被考考核人的业绩绩并提出改进进计划根据业绩结果果，制定激励励方案有关主管与考考核人一一面面谈，沟通考考核结果和激激励方案决定下一步计计划主要成果初步的关键业业绩指标对各项关键业业绩指标双方方认同的目标标行动计划业绩管理报表表考核初评表对被考核者的的评估激励方案被考核人同意意的考核评估估表39业绩管理流程程建立以责任会会计为中心的的激励约束机机制工作方法与流流程客户户：新天国际经济济技术合作（（集团）有限限公司顾问问：安盛管理顾问问有限公司40方案所要达到到的目标手段最终目标建立责任中心心经营监测管理理系统财务管理管理理运作系统内控管理操作作系统建立责任会计计的各种配套套机制严格、科学的的考核体制责任明晰的财财务管理系统41方案所要达到到的目标建立以责任会会计为中心的的激励约束机机制流程7.实施6.设计方案案5.确定责任任会计实施方案4.估算各方案对成本收益的影响3.提出责任任会计实施方案2.分析数据据1.收集资料料时间主要活动最终成果2周3天2天2天1.1搜集集母公司和各各子公司财务务报表1.2收集集公司责权利利划分现状1.3访谈了了解目前公司司激励措施及及执行情况总公司及各下下属公司基本本财务数据资资料库2.1建立各各责任主体对对公司利益影影响的分析模模型2.2分析各各责任主体对对公司利益的的影响2.3对公司司员工按承担担的责权利大大小进行分类类各责任主体对对公司利益的的影响分析模模型各责任主体对对公司利益影影响分析结果果3.1头脑风风暴列出各种种方案3.2借鉴国国际国内先进进经验3.3初步评评估方案在新新天实施的可可能性列出责任会计计方案清单方案初选4.1估算各各方案的综合合效益4.2通过访访谈估算各方方案实施的难难易程度列出各方案的的财务影响及及实施难易程程度5.1根据据财务影响及及实施难易程程度对方案进进行排序，方方案分类5.2制订订新选方案及及行动计划责任会计方案案及行动计划划指定详细的责责任会计实施施方案确定方案实施施控制计划：：包括责权分分配、考核指指标、业绩评评价职责分明的具具体行动方案案跟踪分析指标标宣传资料岗位培训材料料实施方案绩效分析与评评估方案评估推行责任会计计方案完善后的方案案42激励约束机制制流程建立责任中心心不论是何种性性质的企业、、也不管企业业的组织结构构如何，在独独立核算单位位层面上总还还存在一些的的非独立核算算的管理层级级。这些非独独立核算的管管理层级由于于看不到自身身的经营成果果，因而经营营目标茫然、、经营方向散散乱，经营行行为无序，导导致讲投入不不讲产出，讲讲数量不讲质质量，讲业务务不讲效益的的粗放经营格格局。因此，，将这些非独独立核算的管管理层级作““责任中心””，通过模拟拟收益和相应应成本，计算算出各自的模模拟利润、从从而较直观地地反映其经营营业绩和经营营效果，使其其建立起以效效益为中心的的经营理念，，成为明确企企业业务管理理层级责权利利的基础和关关键。43建立责任中心心经营体系两个层面：模拟效益管理理目标管理三个管理系统统：经营决策管理理系统财务管理运作作系统内控管理运作作系统一条主线：责任会计四个配套机制制集中经营机制制集中导购机制制售后服务机制制质量认证机制制五个综合平台台资产经营管理理平台负债经营管理理平台售后服务管理理平台内控管理平台台模拟效益管理理平台最终目标：利润最大化44经营体系CIS企业形形象识别系统统工作流程客户户：新天国际经济济技术合作（（集团）有限限公司顾问问：安盛管理顾问问有限公司45新天国际经济济技术合作（（集团）有限限公司（以下下简称新天集集团），91年成立至今今已近20年年，现已发展展成为一家““多元化、实实业化、国际际化”的企业业集团，经营营范围广泛，，并于1997年上市，，企业实力不不断增强。但但能够增强公公司凝聚力的的企业文化核核心——企业业理念、企业业精神还未形形成。因应新新天集团之要要求，安盛管管理顾问有限限公司（以下下简称安盛管管理顾问）为为新天集团进进行全新的企企业形象策划划，全面导入入CIS系统统，协助新天天集团对内建建立理想的经经营理念，对对外塑造良好好的企业形象象，使得新天天集团的形象象得以全面改改观，并增强强员工的向心心力、凝聚力力及荣誉感，，将新天带入入一个全新的的世纪。一.项目目概况46项目概况(请接下页)据国际设计协协会统计，在在企业形象上上投资1美元元，可产出227美元。。80年代CI传入我国国，至今已十十多年，其中中太阳神、长虹、康佳、TCL、雅戈尔、杉杉集团等先先后导入CIS，为企业业经营带来了了具大利益。。CIS是强而而有力的企业业情报传达符符码，以期达达到相互交流流，造成社会会大众的认同同，共享企业业体独特的价价值观。CIS的机机能结结构图图关系企业消费者者客户CI广告PR媒体员工统合关关系企企业统一性性标准化化模式式共享企企业价价值观观企业信信赖度度提升升广告效效果提提升服务意意愿向向上企业形象统一化的建立企业忠忠诚度度提高高统合意意志向心归归属47项目概概况(接上上页)(请接接下页页)48导入CIS的目目的与与成果果(接上上页)二.导导入入CIS的的目的的与成成果目的成果对内建建立理理想的的经营营理念念对外塑塑造良良好的的企业业形象象建立企企业的的核心心价值值观增强员员工的的向心心力、、凝聚聚力及荣誉誉感创立企企业品品牌，，提升升无形形资产产增强企企业品品牌竞竞争优优势三.CIS构构成要要素简简要概概述三者交交集即即是完完整的的CIMIBIVI最高决决策层层次导入CIS的原原动力力动态的的识别别形式式对内：：组织织、管管理、、教育育对外：：回馈馈、参参与、、活动动静态的的识别别符号号具体化化、视视觉化化的传传达形形式理念识识别活动识识别视觉识识别MIBIVI49CIS构成成要素素简要要概述述四.CIS整整体设设计规规划企业实实态调查阶阶段形象概概念确立阶阶段成立CIS执行行战略略小组组四周设计作业展开阶段CIS完成导入阶段增强企企业内内部的的凝聚聚力、、向心心力表达企企业理理念，，从而而取得得大众众和消消费者者的识识别认认同，，树立立企业业良好好形象象。两周六周BI行行为识识别系系统VI视视觉识识别系系统对外对内应用设设计要要素基本设设计要要素(请接接下页页)时间50CIS整体体设计计规划划市场营营销促促销销活动动产品开开发市市场场调查查公共关关系流流通通对策策公益活活动、、文文化性性活动动建立完完善的的组织织、管管理教育培培训福利制制度行为规规范工作环环境由安盛盛管理理顾问问CIS项项目小小组和和新天天集团团高阶阶领导导牵头头的CIS委员员会CIS委员员会全全权负负责CIS计划划的协协调，，最后后决定定以及及计划划的执执行以调查查结果果为基基础，，配合合公司司整体体经营营理念念，决决策方方向与与表现现重点点，研研究拟拟定具具体可可行的的形象象塑造造方案案。高阶主主管沟沟通员工调调查外界认认知调调查视觉设设计现现况调调查制成VI手手册排定导导入实实施项项目的的优先先顺序序策划对对外告告知活活动建立立CIS执执行行小小组组组组织织管管理理系系统统事务务用用品品类类公关关用用品品系系列列办公公室室器器具具、、设设备备企业业接接待待用用品品证章章用用品品旗帜帜类类标识识、、招招牌牌类类服装装配配件件类类交通通工工具具类类广告告规规范范类类产品品包包装装环境境空空间间展示示、、陈陈列列规规划划企业业名名称称企业业标标志志企业业标标准准字字企业业标标准准色色企业业辅辅助助色色企业业标标志志及及名名称称组组合合方方式式企业业专专用用印印刷刷字字体体其他他寻求求传传达达完完整整的的企企业业形形象象之之特特质质所所在在选定定精精神神标标语语企业业定定位位之之确确立立视觉觉设设计计之之方方向向、、调调性性确立立VI基基本本设设计计系系统统确立立VI应应用用设设计计系系统统(接接上上页页)主要要内容容主要要成果果便于于以以后后贵贵公公司司CIS的的延延续续传传播播，，使使企企业业形形象象得得以以正正规规化化的的成成长长公司司形形象象的的重重新新树树立立应用用设设计计要素素完成成导导入入阶段段基本本设设计计要素素企业业实实态态调查查阶阶段段形象象概概念念确立立阶阶段段成立立CIS执执行行战战略略小小组组设计计作作业业展展开开阶阶段段51CIS整整体体设设计计规规划划(请请接接下下页页)应用用要要素素VI系系统统的的使使用用部部分分，，是是企企业业对对内内，，对对外外宣宣传传中中形形象象统统一一化化的的直直观观表表现现。。服装装类类（（除除总总公公司司本本部部春春夏夏各各一一套套职职业业装装及及一一套套工工作作装装以以外外））、、产产品品包包装装类类、、环环境境、、展展示示陈陈列列四四项项目目应应根根据据具具体体情情况况进进行行另另外外设设计计，，不不含含在在本本次次预预算算资资金金内内。。说明明：：基本本要要素素，，VI系系统统的的基基础础部部分分，，是是企企业业理理念念最最直直接接、、最最清清晰晰的的视视觉觉表表达达。。基基本本要要素素的的优优劣劣直直接接决决定定着着企企业业CI导导入入成成败败。。此两两阶阶段段因因战战略略规规划划里里有有大大量量的的工工作作，，因因此此在在此此只只补补充充与与VI系系统统相相关关的的调调查查工工作作。。VI手手册册100份份打打印印样样本本在在项项目目预预算算内内。。其余余工工作作安安盛盛将将提提出出工工作作建建议议。。BI行为为识别系系统，不不计入此此项目资资金预算算内。(接上页页)应用设计计要素素完成导入入阶段段基本设计计要素素企业实态态调查阶段段形象概念念确立阶段段成立CIS执行行战略小小组设计作业业展开阶阶段52CIS整整体设计计规划五.安安盛CIS项目目小组成成员安盛CIS项目目小组成成员史文光中央工艺艺美术学学院环境境艺术系系千禧年集集团CIS导入入渝渝海实业业有限公公司CIS导入入力帆·轰轰达实业业有限公公司应用用项目等等张旭旭（前方方工作人人员）四川美术术学院装装璜系千禧年集集团CIS导入入渝渝海实业业有限公公司CIS导入入力帆·轰轰达实业业有限公公司应用用项目等等李紫恒(后方方支持人人员）重重庆商商学院商商务策划划系孙锦锦(后后方支持持人员））天津津美术学学院装璜璜系罗卉卉(后后方支持持人员））西南南师范大大学美术术系叶举举(后后方支持持人员））四川川美术学学院装璜璜系项目组长长：经历历：作品品：项目副组组长：经历历：作品品：项目组员员：53项目背景景与目的的项目关键键议题和和工作程程序项目联合合小组的的合作原原则与工工作方法法安盛项目目人员构构成安盛处理理问题的的基本方方法项目经费费预算54安盛的价值观观使命价值外部帮助客户实现现积极，持久久和实质性的的业绩改善内部使公司吸引，，发展和激励励优秀的人才才客户第一团队合作出色解决问题题平行组织结构构注重结果以事实为根据据保密性55安盛的价值观观我们同客户开开展工作的方方式特征原因非正式，互动动式的工作方方式联合的解决问问题小组公开地获得所所有可以得到到的信息高层管理积极极地参与，领领导项目的的工作广泛的技能转转让重点更明确集思广益，及及时提供反馈馈更有效率取双方之长将管理技能转转交给客户项项目小组成员员避免收效甚微微的重复性的的工作强调项目的重重要性决策和实施进进程加快确保收到最大大的效果和持持久的改进通过对管理层层提供正式的的培训，协协助实施帮助项目小组组成员掌握重重要的新技能能，加快他们们在公司内的的发展56我们同客户开开展工作的方方式一个紧密协作作的新天集团团、安盛工工作团体“新天集团””将“拥有””所有答案案客观、严谨强有力的新新天集团人员员和安盛成员员小组成员提供供各部门的职职能经验开放地、透透明地、联联合地解决问问题新天集团人员员将充分牢固固地理解掌握握项目建议通过对一些初初步想法的讨讨论，充分地地利用“新天天集团”人员员的时间、知知识和经验严谨的，以事事实为根据的的解决问题方方式找到创造性的的、可行的的方案实事求是的、、注重结果的的方法，既充充分结合国外外先进模式，，又不与中国国特色和新天天集团实际相相脱节这样一种联合合工作方式的的意义57联合工作方式式我们的项目小小组以团队合合作形式来解解决各类问题题卓有成效的团队协作严谨的工作程程序取得成果58项目小组的团团队合作text卓有成效的团团队协作严谨的工作程程序取得成果共同的目的清楚的角色和和责任高效的小组工工作程序互相尊重和信信任全力以赴的小小组人员以努力的工作作精神推动项项目小组取取得成功卓有成效的团团队协作59卓有成效的团团队协作是同新天集团管管理人员共同同找到答案协助制定解决决问题的程序序，确保其严严格规范培训小组成员员，传递技能能，提供必要要的分析支持持提供外部观点点和一般经验验，同时与内内部特色相结结合模式、框架对比参照国际最佳模式式确保实际的，，以结果为导导向的方向否告诉新天集团团答案在工作程序上上替代新天集集团的业务管管理人员要求管理人员员创造奇迹无视内部的知知识和专家经经验理论性的，以以研究学习为为导向的方法法安盛的既定角角色60安盛的既定角角色安盛解决问题题的基本方法法第一步陈述问题第二步分解议题（树图）第三步消除非关键议议题（漏斗法）第四步制定详细的工工作计划第五步进行关键分析析第六步综合结果并建建立有结构的的结论第七步整理一套有力力度的文件????????................??......?....一周结果，然然后再来！61安盛解决问题题的基本方法法项目背景与目目的项目关键议题题和工作程序序项目联合小组组的合作原则则与工作方法法安盛项目人员员构成62安盛公司项目目参加人员介介绍为保证项目的的成功进行，，安盛公司将将派出以具有有丰富管理咨咨询经验的硕硕士和博士为为主要阵容的的项目参加人人员。*刘星星（博士士，安盛公司司副董事长，，高级项目经经理）*李波波（硕士士，安盛公司司项目经理））*陈华华（硕士士，安盛公司司项目经理））*邵兵家（（博士，安盛盛公司高级咨咨询顾问）*赵国强（（博士，安盛盛公司高级咨咨询顾问）*陈明超（（硕士，安盛盛公司咨询顾顾问）*古利平（（硕士，安盛盛公司咨询顾顾问）*张旭旭（资深深企业形象设设计顾问）63安盛公司项目目参加人员介介绍项目小组构成成和职责项目指导委员员会*新天集团副副总经理*新天集集团企划部部经理项目领导小小组安盛公司客客户*董事：刘刘星*新天集团团企划部经经理项目小组*安盛公司司：项目经经理、管理咨询顾问问*客户方：：部门负责责人、专业人士职责*指导项目目总体方向向*分配项项目资源*与项目领领导小组会会谈*批准准推荐方案案*参加项目目进度汇报报会*对项目的的成功负责责职责*参加每次次的项目进进度汇报会会*在关键决决策上指导导小组活动动*为收集信信息提供方方便*对项目实实施的成功功负责*带头解决决问题职责*进行日常常活动*收集数据据*进行分析析*准备沟通通*制定实施施计划职责*制定项目目方法*协调分组组活动*确保分析析和建议的的质量安盛专家网网络职责*提供研究究成果*为项目小小组和客户户的领导层提供供直接咨询询*项目经理理：李波64项目小组构构成和职责责刘星先先生重庆大学工工商管理学学院经济学学博士，现现任安盛管管理顾问有有限公司副副董事长、、高级项目目经理。刘刘星先生曾曾负责重庆庆市红筹股股在香港上上市、九龙龙电力股份份有限公司司重组以及及若干重大大的政府咨咨询项目的的工作，富富有成效的的工作获得得了高度的的评价。目目前，刘星星先生主要要从事企业业理财、企企业兼并与与收购以及及并购后的的业务流程程重组和成成本管理等等工作。项目小组咨咨询顾问简简介邵兵家先生生西南交通大大学博士后后，西南农农业大学管管理学博士士，现任安安盛管理顾顾问有限公公司高级咨咨询顾问。。邵兵家先先生主要从从事企业营营销管理方方案的设计计以及运行行、企业组组织结构理理论与设计计以及企业业发展战略略的制定、、实施与评评价等方面面的研究，，研究成果果已成功的的运用于多多家企业，，为企业改改善营运业业绩，确立立长远的竞竞争优势发发挥了巨大大的作用。。李波波先生生管理理学学硕硕士士，，安安盛盛公公司司项项目目经经理理，，资资深深咨咨询询顾顾问问。。李李波波先先生生曾曾参参与与某某中中国国大大型型商商业业银银行行成成本本战战略略控控制制项项目目、、某某大大型型玻玻璃璃制制品品企企业业管管理理流流程程再再造造项项目目以以及及某某大大型型摩摩托托车车生生产产企企业业的的销销售售流流程程再再造造项项目目等等，，在在成成本本控控制制战战略略、、组组织织流流程程再再造造方方面面具具有有丰丰富富的的经经验验，，曾曾与与某某全全球球著著名名管管理理顾顾问问公公司司进进行行长长期期的的项项目目合合作作，，具具有有丰丰富富的的项项目目管管理理经经验验陈华华先生生管理理学学硕硕士士，，安安盛盛公公司司项项目目经经理理，，资资深深咨咨询询顾顾问问。。陈陈华华先先生生曾曾连连续续两两年年受受日日本本世世川川基基金金资资助助，，进进行行涉涉及及金金融融企企业业管管理理和和技技术术创创新新管管理理的的专专项项研研究究，，其其成成果果得得到到企企业业认认同同并并得得以以实实施施，，曾曾参参与与某某大大型型玻玻璃璃制制品品企企业业业业绩绩管管理理流流程程再再造造及及某某电电力力公公司司业业绩绩管管理理流流程程再再造造。。同同时时，，具具有有强强的的项项目目管管理理能能力力。。65项目目小小组组咨咨询询顾顾问问简简介介古利利平平女士士管理理学学硕硕士士，，安安盛盛公公司司咨咨询询顾顾问问。。古古利利平平女女士士主主要要负负责责就就各各大大多多元元化化经经营营集集团团制制定定产产品品市市场场和和财财务务战战略略、、重重新新设设计计组组织织结结构构和和重重新新制制定定关关键键管管理理程程序序等等议议题题提提供供咨咨询询。。陈明明超超先生生管理理学学硕硕士士，，安安盛盛公公司司咨咨询询顾顾问问。。陈陈明明超超先先生生曾曾参参与与某某大大型型国国有有商商业业银银行行责责任任会会计计体体系系设设计计和和某某矿矿山山机机械械厂厂生生产产计计划划与与制制造造流流程程再再造造，，项项目目涵涵盖盖范范围围广广泛泛，，成成果果突突出出，，陈陈明明超超先先生生是是《《全全面面成成本本管管理理》》一一书书的的作作者者，，其其学学术术观观点点对对企企业业具具有有极极强强的的指指导导意意义义。。张旭旭女女士士安盛盛公公司司资资深深企企业业形形象象设设计计顾顾问问。。张张旭旭女女士士主主要要负负责责CIS企企业