XXXX项目管理培训

项目管理1/18/20231项目计划1/18/20232计划赶不上变化，因而不做计划做计划浪费时间只做进度计划，忽视质量、成本和资源计划做了计划便束之高阁计划扭曲成了记录强调计划的严肃性，因而刻板地照计划执行项目计划的误区1/18/20233产品范围项目范围范围说明书的内容项目的合理性说明项目的可交付成果项目的目标1/18/202341.确定项目目标2.设定详尽程序3.过程结构概括（项目周期的各阶段）4.组织结构研究（投入/职权/责任）5.产品结构分析（产出/最终项/子系统/组成单元）6.公司财务图表分析7.综合成项目分解结构（WBS）（子项目和分解单元直至工作包）8.准备控制性总体计划（或者网络计划）9.准备职能矩阵（职能网络）10.建立项目财务图表11.编制详细的网络计划和资源使用计划13.建立报告和控制系统14.活动—项—责任—持续时间—资源—成本—开始＋结束12.建立工作顺序系统工作顺序成本账目项目分解结构的形成思路1/18/20235工作分解结构（WorkBreakdownStructure-WBS）是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是项目计划开发的第一步。什么是WBS？1/18/20236可行性研究审批A.可行性研究技术改造项目设计筹资实施安装完成H.软件系统设计E.改建筹资G.设备筹资I.改建施工J.设备制造K.软件编程L.设备安装M.职工培训O.试运行D.改建设计F.设备设计B.审批C.设计任务书项目分解结构WBS示意图11/18/20237新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200设备安装1300设备调试1400厂址分析1110机器布局1210工艺流程设计1220加工1310装配1320安装设备1330测试设备1410试生产1420选择设计1120零件运往工地1321组装部件1322测试建筑物13230级1级2级3级项目分解结构WBS示意图21/18/20238产品组成部分例如：硬件、网络、软件、数据产品功能例如：人事子系统、财务子系统、后勤子系统等产品的研制阶段例如：设计、实施、测试、运行地理位置例如：北京总部、拉萨、上海、纽约等办事处考虑用不同的方式描述项目1/18/20239那一种更高级的标志会最有意义？任务将如何分配？具体的工作将如何去做？采用哪一种方式？1/18/202310自上而下下法集思广益益法（头头脑风暴暴法）两者结合合法采用原先先的模版版制定WBS的方方法1/4/202311WBS的组织结构构图1/4/202312WBS的气气泡泡图图形形式式准备报告审查初稿准备初稿审查终稿写终稿打印终稿1/4/202313WBS的缩缩进进表表格格形形式式1/4/202314以小组为单位位，绘制新产产品发布会项项目的WBS结构图。1/4/2023151、绘制新产产品发布会项项目的WBS结构图。2、请小组派派一名代表上来讲解绘制制过程、思路路、以及小组组合作情况。。1/4/202316项目成本管理项目资源计划项目成本估算项目成本预算项目成本控制与预测1/4/202317项目的成本构成人工成本项目定义与决策成本项目设计成本项目获取成本项目实施成本顾问费用物料成本设备费用不可预见费用其他费用1/4/202318最低成本最佳工期直接成本利润损失项目总成本间接成本工期成本0A工期——成本本抉择择模型型图示示1/4/202319类比估算法（自上而下法）工料清单法（自下而上法）参数估计法（参数模型法）软件工具法项目成本估算的方法项目成本估估算的方法法1/4/202320历史项目（（PastProjects）任务执行者者(Thosedoingthetask）专业评估人人员（ProfessionalEstimators）行业权威（（IndustryGurus）在估计过程程中，管理理者必须了了解具体人人员估计的的风格。估计的四个个标准信息息来源1/4/202321从早期项目目中估计成成本1/4/202322WBS编码与预算和责责任1/4/202323甘特图1/4/202324甘特载负负图1月2月3月4月5月6月李张周刘陈秦1/4/202325时间现在时间任务1任务2任务3任务4图解：=计划=实际图解：=计划中的里程碑事件=实际中的里程碑事件时间现在时间任务1任务2任务3任务4甘特图的两种表示方法1/4/202326前置关系类型型尽快原则最迟原则固定日期滞后和拖延活动之间的重重叠即某项活活动在其前置置活动全部结结束前开始，，被定义为负负滞后。网络计划的特特征1/4/202327A活动结束—结束（FF）B活动A活动结束—开始（FS）B活动A活动开始—开始（SS）B活动A活动开始—结束（SF）B活动活动之间的逻逻辑关系1/4/202328结束-开始（（F-S）———前置活动动在某项活动动开始之前必必须完成。开始-开始（（S-S）———前置活动动必须在某项项活动开始前前开始。结束-结束（（F-F）———前置活动动必须在某项项活动结束前前结束。开始-结束（（S-F）———前置活动动必须在某项项活动结束前前开始。例子：两个人人决定种一排排灌木。一个个将要挖洞，，另一个将要要把灌木放在在洞中。前置关系类型1/4/202329从关键键路径径之外外的活活动中中可获获得一一些松松闲时时间(slack)。在这些些活动动完成成过程程中存存在一一个窗窗口时时间(windowoftimes)，这这个窗窗口的的极限限是：：尽快原原则（（AsSoonAsPossible-ASAP）最迟原原则(AsLateAsPossible-ALAP)大量的的项目目计划划以ASAP为为前提提假设设，但但当ALAP与与项目目内容容更相相关的的时候候可以以使用用。固定日日期（（FixedDates））是另另一种种选择择尽快原原则，，最迟迟原则则，和和固定定日期期1/4/202330项目网网络图图的两两种表表现形形式1/4/202331标准准网网络络分分析析的的实实例例1/4/202332最早早时时间间的计计算算:前通法法1/4/202333最迟迟时时间间的计计算算：：后通法法1/4/202334松闲时间间的计算、、关键路路径1/4/202335沿网络用用前通法法来计算算最早时时间。ES=EF（（前置活活动的））并且是是最晚的的EFEF=ES+T(作业业时间)沿网络倒倒序朝前前来计算算最迟时时间。LF=LS（后后续活动动的）并并且是最最早的LSLS=LF-T(作业业时间)松闲时间间=LS-ES或LF-EF。网络计算算规则综综述1/4/202336客户关系系信息系系统项目目分摊1/4/202337客户关系系信息系系统项目目进度1/4/202338网络图图实例例（上上）1/4/202339网络图图实例例（下下）1/4/202340质量的重要要性1/4/202341

质量特性内在质量特性环保质量特性经济质量特性外在质量特性商业质量特性1/4/202342变更时间与与所付代价价关系图1/4/202343质量总成本低高质量保障成本质量故障成本质量费用abc图：质量成本之间的关系图质量成本之间间的关系图1/4/202344成本质量费用最低质量最高经济的最适当最佳项目合理工期最短工期工期成本、质量与工期的关系图成本、质量与与工期的关系系图1/4/202345项目的质量方针——项目设计的质量方针——项目实施的质量方针——项目完工交付的质量方针产品说明书项目范围说明书项目其他信息如采购合同标准和规定项目质量计划编制的依据1/4/202346高中中低低低中中 高高机遇高风险高机遇低风险低机遇高风险低机遇低风险风险评估机遇评估项目与风险1/4/2023471/4/202348经济（融资、、成本、地区区GDP水平平等）政治（法律法法规、审批程程序、社区压压力等）市场（客户的的成熟度、客客户需求变化化、市场规范范度等）技术（行业技技术更新速度度、技术领先先程度、技术术复杂程度））管理（管理者者素质、员工工素质、项目目管理程序等等）契约（合同漏漏洞、违约行行为等）环境（交通运运输、物质处处理、施工方方法等）自然灾害项目风险来源1/4/202349财务风险(FinancialRisk)：：超预算风风险。时间风险(TimeRisk)：：超出进度度安排限度的的风险。这种种风险比财务务风险具有更更严重的后果果。设计风险(DesignRisk)：是指指由于不能满满足项目的技技术要求而导导致的风险。。由于额外的的资源将被使使用以满足项项目的技术性性要求，成本本溢出将非常常巨大。设计计风险是三种种风险中最大大的一种。项目目风险险类类型型1/4/202350图：风险发生机理图

风险因素风险事故风险损失1/4/202351最大损失事故中等损失事故较小损失事故1次30次300次

图黑因里希三角形1/4/202352风险识别风险应对计划风险控制风险定性、定量分析项目风险管理的内容风险管理计划1/4/202353风险识别的内容识别有哪些潜在的风险？识别引起风险的主要因素？识别风险可能引起的后果？风险识别的方法系统分解法流程图法头脑风暴法情景分析法1/4/202354流程图图法识识别风风险1/4/2023551/4/2023561/4/2023571/4/2023581/4/202359011252.8状态点概率值方案枝收益值（或损失值）决策点甲方案－900乙方案－500352.82690销路好0.65销路差0.35销路差0.35销路好0.65180×12＝2160－36×12＝－43275×12＝90025×12＝300决策树法法1/4/202360制定采购计划制定询价计划询价供应商选择合同管理合同收尾项目采购管理的过程1/4/202361采购什么（What）如何采购（How）何时采购（When）项目采购管理的六个要素向谁采购（Who）采购多少（Howmany）何种价格（Howmuch）1/4/202362自己生产？外部购买？金科玉律“成本”是决定项目是否外购所需资源的核心要素。项目组织应该将主要精力集中于自身的核心能力。1/4/2023631/4/2023641/4/202365六、项目的执执行与控制1/4/202366在项目执行之之前，必须确确定项目基准准方案。内容上，基准准方案就是正正式由项目各各主管部门批批准的全部项项目计划(projectplan)。按照基准方案案的实施就是是项目的执行行过程；对其与实际情情况的比较分分析，必要时时重新修改项项目计划的过过程就是项目目控制。由此可见，基基准方案的确确定可以说是是项目是否进进入执行和过过程控制过程程的标志。这这再一次表明明了为使项目目过程管理受受控，拥有一一个操作性强强的项目计划划确实至关重重要。建立项目执行行基准方案1/4/202367非正式式沟通通例如口口头指指示、、电话话通知知或无无授权权的书书面证证明进展报报告（（项目目简报报）执行总总体情情况概概述；；工作作范围围完成成、进进度执执行、、费用用开支支等方方面的的情况况介绍绍；遇遇到的的问题题和可可能的的风险险；人人力使使用状状况的的评估估；下下一阶阶段要要达到到的目目标或或完成成工作作的描描述。。小组会会议任务组组内、、项目目组内内、与与客户户等三三个层层次与客户户沟通通决算报报告BBS沟通的的建立立以及及信息息发布布1/4/202368有效率率的项项目能能控制制变动动，没没效率率的项项目则则被变变动控控制不要问问：在在执行行中有有变化化吗？？应该问问：所所发生生的变变化是是否在在我们们可接接受的的范围围内？？项目控控制的的箴言言1/4/202369走动动管管理理程序序管管理理与与例例外外管管理理来自自任任务务负负责责人人的的反反馈馈一种种周周报报告告的的格格式式项目目变变更更控控制制申申请请书书控制制分分析析工工具具项目目控控制制的的方方法法与与工工具具1/4/202370委派派专专人人负负责责有有关关项项目目变变更更的的沟沟通通；；确认认项项目目变变更更唯唯一一的的批批准准授授权权人人及及相相关关责责任任；；确认认和和批批准准程程序序应应尽尽可可能能简简洁洁；；所有有成成员员都都清清楚楚变变更更程程序序的的步步骤骤和和要要求求；；变更更程程序序应应包包含含在在特特殊殊情情况况下下，，未未能能执执行行变变更更评评审审程程序序而而执执行行变变更更的的原原则则与与步步骤骤；；变更更记记录录及及相相关关文文件件应应集集中中由由专专人人保保管管；；项目目的的偏偏差差分分析析应应作作为为项项目目例例会会讨讨论论的的一一部部分分。。项目如何控制制？1/4/202371行动计划划格式1/4/202372应变计划格式式1/4/202373里程碑计计划与控控制里程碑甘特图是否按时完成待做的天数质量是否合格是否履行责任特殊问题题1/4/202374招人：增增加人的的数量培训：提提高人的的质量加强沟通通：提高高团队的的工作质质量避免重复复性研发发加强知识识共享发挥集体体的创造造利大于于部分之之和的优优势优化：团团队的结结构优化：人人力资源源的平衡衡外包与兼兼职人手不够够如何办办？1/4/202375大型信息息系统项项目基层层项目小组的具具体构成成及举例例1/4/202376事件优先顺序表学会说“不”批处理联络工作奖赏自己控制干扰项目成成员的的时间间管理理1/4/202377每个周周末，，列出出2-5个个下周周要完完成的的目标标。每天结结束时时，列列出第第2天天要做做的事事情。。每天开开始看看一下下事件件表。。考虑虑优先先权。。控制干干扰。。集中时时间处处理电电话或或邮件件告诉伙伙伴沟沟通时时间每天的的工作作有序序化学会说说不。。有效利利用等等待时时间。。对自己己的时时间管管理业业绩进进行奖奖惩。。项目成成员的的时间间管理理1/4/202378加快进度资源优化加强控制改变工艺或流程外包加强沟通缩小范围加班进度追回的方法1/4/202379对近近期期内内即即将将发发生生的的活活动动加加强强控控制制；；工期期估估计计最最长长或或预预算算估估计计最最大大的的活活动动；；加班班或或追追加加人人员员更有有经经验验的的成成员员外包包或或缩缩小小范范围围变更更施施工工或或操操作作方方法法分解解任任务务或或重重排排任任务务加强强沟沟通通与与知知识识共共享享变更更控控制制与与版版本本管管理理沉默默是是金金剔出出不不合合格格项项目目成成员员项目目进进度度追追回回的的方方法法1/4/202380项目风险的应对措施项目风险超过了可承受的水平风险分析项目风险可以承受停止项目挽救项目风险规避风险化解风险遏制风险转移风险应急风险消解风险分担项目风险分分析后的应应对措施1/4/202381是建立项目风险控制体制确定要控制的具体风险事件确定和分配具体风险的控制责任确定项目风险的控制计划和方案实施并跟踪项目风险的控制风险解除了?项目风险控制结束与评价否识别与度量项目风险项目风险控制流程图1/4/202382项目风险样样本清清单1/4/202383项目案例例风险应应对计划划1/4/202384调整浮动时间，均衡资源负载资源约束束下的进进度1/4/202385反映学学籍信信息管管理系系统项项目人人力力资源源需求求的的的网络络图1/4/202386基于活活动最最早开开始时时间的人力力资源源计划划图1/4/202387基于资资源平平衡的的人力资资源计计划图图1/4/202388用作人力计计划的Rayleigh-Norden曲线1/4/202389任务（时间）累计成本期望的情况不期望的情况项目预算计划（基线）TC1TC2TC3项目成本预预算及其不不同情况示示意图1/4/202390活动名称费用1销售商座谈会200002新闻发布会400003专家义诊100004免费样品500005福利院捐赠250006报刊广告850007宣传手册280008电视广告1500009电台广告2000010销售人员培训4500011消费者专访活动3500012希望工程捐款50000活动名称费用8电视广告1500001销售商座谈会200007宣传手册280002新闻发布会400006报刊广告850003专家义诊1000010销售人员培训450009电台广告2000011消费者专访活动350004免费样品500005福利院捐赠2500012希望工程捐款50000排序筛选最低预算法法1/4/202391计划曲线实际曲线预测曲线按最早开始时间作的成本累计曲线按最迟开始时间作的成本累计曲线成本时间0典型的香蕉蕉曲线1/4/202392项目目成成本本报报告告1/4/202393直接费用偏差间接费用偏差施工管理费偏差实际用量×实际单价－标准用量×标准单价实际工作时数×实际工资率－标准工作时数×标准工资率材料成本偏差人工成本偏差实际台时数－计划台时数×单价设备成本偏差其他直接费用成本偏差项目成本偏差原因成本本偏偏差差因因素素分分析析法法1/4/202394预算成本（PV）挣值（EV）实际成本（AC）进度差（SV）成本差（CV）工期价值挣值值管管理理的的指指标标1/4/202395预测测项项目目未未来来完完工工成成本本的的方方法法假定定项项目目未未完完工工部部分分将将按按照照目目前前的的效效率率去去进进行行的的预预测测方方法法。。计计算算公公式式如如下下：：项目目完完工工成成本本＝＝总总预预算算成成本本／／成成本本绩绩效效指指数数EAC＝＝TPV／／CPI假定定项项目目未未完完工工部部分分将将按按计计划划规规定定的的效效率率进进行行的的预预算算方方法法。。计计算算公公式式如如下下：：项目目完完工工成成本本＝＝已已完完成成作作业业的的实实际际成成本本十十（（总总预预算算成成本本一一挣挣值值））EAC＝＝AC十十（（TPV一一EV））重估估所所有有剩剩余余工工作作量量的的成成本本做做出出预预测测的的方方法法。。这这种种方方法法的的公公式式为为：：项目目完完工工成成本本＝＝已已完完成成作作业业的的实实际际成成本本十十重重估估剩剩余余工工作作量量的的成成本本EAC＝＝AC十十ERPV1/4/202396下面介绍利用用项目的预算算累计量、实实际成本累计计量和盈余累累计量三个指指标监控成本本变动的方法法。假设现有一个个小型信息系系统项目———个人理财信信息系统需要要开发，合同同总价款为10万元人民民币，拟在12周内开发发成功。项目目采用原型法法方式开发，，为了简单起起见，将该项项目分为三个个大的活动：：需求分析与与原型制作、、原型改造与与系统实现、、系统测试与与转换。项目成本计划划的监控1/4/202397项目进展报告告－5－5000进度差异－3－2000成本差异010万13.75万12.5万3.75万实际工作价值066.67%100%100%100%实际完工比例3万12万13.75万12.5万3.75万实际成本5万15万13.75万12.5万3.75万计划成本10%1层30%3层27.5%2.75层25%2.5层7.5%0.75层计划完工比例5.29-5.315.22-5.285.16-5.215.9-5.154.27-5.8报告期1/4/202398每一次变更更都必须遵遵循同样的的程序，即即相同的文文字报告，，相同的管管理方法，，相同的授授权过程。。必须确定每每一次变更更对项目成成本、进度度、风险、、技术要求求的影响。。一旦批准进进行变更，，项目组必必须设定一一个程序来来执行变更更。在充分估计计一个变更更的影响之之后，必须须谨慎执行行，并且使使其保持在在限定的数数目之下以以避免项目目进度和成成本的外溢溢。变更的控制制1/4/202399需求变更申申请书的参参考格式1/4/2023100第一是对近近期内即将将发生的活活动加强控控制，积极极挽回时间间和成本，，这是因为为早控制早早主动；第二是工期期估计最长长或预算估估计最大的的活动应进进一步审核核预估依据据，并做好好该活动压压缩时间和和费用的准准备工作，，因为估计计值越大的的项目更有有压缩的可可能；第三，将某某些可以再再分的活动动进一步细细分，研究究细分活动动之间并行行工作或知知识重用的的可行性，，如可行，，则可以有有效地压缩缩时间和费费用。计划调整的的重点1/4/2023101顺序开发与与并行开发发1/4/2023102时间与成成本之间间在一定定的范围围内有一一定的替替代性，，时间——成本平平衡法就就是一种种用最低低的相关关成本的的增加来来缩短项项目工期期的方法法。该方方法基于于以下假假设：每项活动动有两组组工期和和成本估估计：正正常和应应急。一项活动动的工期期可以通通过从正正常时间间减至应应急时间间得到有有效的缩缩减，这这要靠投投入更多多资源来来实现应急时间间是确保保活动按按质量完完成的时时间下限限。当需要将将活动的的预计工工期从正正常时间间缩短至至应急时时间时，，必须有有足够的的资源作作保证。。在活动的的正常点点和应急急点之间间，时间间和成本本的关系系是线性性的。时间—成成本平衡衡法1/4/2023103附有正常常和应急急时间及及成本的的网络图图1/4/2023104缩短工期的单单位时间加急急成本可用如如下公式计算算：每项活动的每每周加急成本本可根据上述述公式分别计计算出来：活动A：6000元／周活动B：10000元元／周活动C：5000元／周活动D：6000元／周单位时间加急急成本1/4/2023105时间—成本平平衡法的举例例1/4/2023106（组织结构）质量方针质量体系质量控制质量管理质量保障（内部）质量保障（外部）取得管理者的信任取得客户的信任质量管理的内内容和术语1/4/2023107全面质量管理全员性（全员参与质量管理的特性）全过程性（管理好质量形成的全过程特性）全要素性（管理好质量所涉及的各个要素特性）1/4/2023108APCD分析现状找问题分析产生质量问题的原因找出主要原因制订对策和措施检查效果和发现问题总结检验纳入标准遗留问题转入下期执行、实施计划戴明环———PDCA环1/4/2023109PDCA循循环的步骤骤和方法1/4/2023110清晰的质量要求说明建立和健全项目质量体系科学可行的质量标准持续开展有计划的质量改进活动对项目变化全面控制配备合格和必要的资源项目质量保障的工作内容1/4/2023111质量控制依据工作结果质量管理计划操作定义检查表质量控制工具检查控制图帕累托图统计抽样流程图趋势分析质量控制结果质量提高验收决定返工完成的检查表过程调整质量控制的的依据、成成本、结果果1/4/2023112收集质量数据判断质量状况拟定对策分析原因统计、分析整理数据图：利用数理统计方法控制质量的步骤1/4/2023113统计计分分析析表表1/4/2023114散布图1/4/2023115原因类别主要缺点第一层原因第二层原因第三层原因图：因果图因果图（（石川图图、鱼刺刺图）1/4/2023116中心线下限上限样本序号（时间）图：控制图质量特性值控制图1/4/202311729%（频数）件N=1235040302010

甲乙丙丁戊其他质量影响因素42%10080604020（频率）%69%79%87%帕累托托图1/4/2023118369121518质量特性值频数直方图图1/4/2023119项目合同管理的内容采购合同的实施报告供应的实施情况采购质量控制合同变更的控制纠纷的解决项目组织内部对变更的认可支付系统管理1/4/2023120七、项目的的结束与收收尾1/4/2023121国外许多公公司在收尾尾之际，会会增派人手手协助项目目经理完成成收尾工作作。通常而言，，项目的结结束收尾期期间，项项目组应完完成的工作作如下：收集、整理理项目结束束移交文档档。举行正式的的项目验收收。项目评估。。项目组内的的工作鉴定定。项目组员的的遣散。项目结束后后的聚会。。项目如何结束和和收尾？1/4/2023122项目结束在在即，项目目组成员自自然地会将将注意力转转移，如寻寻找下一个个项目，此此时士气通通常会受影影响。项目在这个个阶段（通通常仅有5％的剩余余时间），，进度和预预算将面临临严峻的挑挑战。原因因可能有：：已经被委任任为新项目目的小组人人员工作可可能已心不不在焉；长时间的工工作和加班班，使项目目组人员身身心疲惫；；追求完美的的心态使得得一些折衷衷方案得不不到贯彻；；小组成员往往往不愿在在项目结束束前承认自自己在项目目期间所犯犯的尚未被被发现项目的结束束烦恼？1/4/2023123项目移交交所涉及及的工作作随行业业不同而而不同，，它包括括对项目目产品的的最终验验收；验验收报告告的编写写和移交交；以及及当提供供服务支支持时，，为建立立服务提提供者和和客户之之间联系系而做的的工作。。项目移交交的效率会影响客客户对最最终产品品的态度度，移交交过程组组织良好好，顺利利友好地地完成移移交将消消除客户户可能对对产品产产生的许许多顾虑虑。几项具体体事物：：成本截截止、培培训等结束收尾尾过程中中的人事事管理项目的移移交与收收尾1/4/2023124项目总结报告告与交给客客户的移交报告告不同，是是作为公公司内部部审核项项目的执执行是否否达到预预期目标标的依据据。另外外，它还还为日后后项目的的计划和和执行提提供历史史资料和和经验教教训。一个准备备充分的的总结报报告应涉涉及项目目诸多方方面。初初始的项项目目标标、成本本、项目目进度、、技术指指标等方方面都应应作详细细分析，，以查看看是否达达到要求求以及如如何达到到要求。。取得的的成绩连连同其原原因也应应一并列列出。项目总结结报告1/4/2023125目的：减减少因评评价给人人们带来来的压力力和威胁胁，以提提高评价价工作的的有效性性规则由接受评评价的项项目组自自选评判判人员项目组确确定评价价工作的的日程安安排项目组主主持有关关会议没有高层层管理者者的参与与没有用户户参加（（非正式式规定））要求保存存会议记记录、制制定具体体措施并并予以落落实项目评价价工具———结构构化预评评价1/4/2023126举例：软件项项目人员的评评价质量指标进度指标（包包含成本指标标）团队合作指标标共享的知识点点合作的任务数数360度评价价客户满意度功能点数（模模块数）1/4/2023127文档工工作可可能会会遇到到质疑疑：浪浪费时时间、、无创创造性性好的项项目文文档通通常是是项目目成功功的一一个重重要组组成部部分项目文文档是是项目目控制制、评评估的的重要要依据据项目文文档是是协调调项目目成员员之间间工作作的重重要工工具项目文文档是是项目目维护护必不不可少少的。。项目文文档的的重要要性1/4/20231289、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。23:49:1723:49:1723:491/4/202311:49:17PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。1月-2323:49:1723:49Jan-2304-Jan-2312、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。23:49:1723:49:1723:49Wednesday,January4,202313、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。1月-231月-2323:49:1723:49:17January4,202314、他乡生白发发，旧国见青青山。。04一月202311:49:17下午午23:49:171月-2315、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。。一月2311:49下下午1月-2323:49January4,202316、行动出出成果，，工作出出财富。。。2023/1/423:49:1723:49:1704January202317、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。11:49:17下午午11:49下下午23: