XXXX医院运营管理

医院运营管理

HospitalOperationManagement程永忠2007年3月运营管理课程结构结合运营管理的基本原理，讨论生产与服务行业的典型案例讨论如何将运营管理的基本原理应用于医院管理，提升运营效益课程成绩构成：考勤10%课堂交互与案例讨论30%堂下作业60%主要参考书《运营管理基础》（原书第四版），MarkM.Davis等著，机械工业出版社《运营管理新概念与案例》，RogerG.Schroeder著，清华大学出版社内容提要运营管理的概念运营管理的基本内容医院运营管理实战排队管理/排程管理选地规划/流程优化门诊/住院运营管理药品资材管理四川大学华西医院课程安排第一天：OM概念及相关基础第二天：流程优化、新技术应用第三天：项目管理、医院资材管理第四天：运营创新、选址规划运营管理的基本内容绪论运营战略与企业竞争力新产品、服务开发与流程选择项目管理运营管理中技术的角色运营流程的绩效衡量与分析运营管理中的财务分析质量管理流程改进的质量控制工具设施选址与能力规划设施决策：设施布置预测运营管理中的人力资源问题排队管理作业计划供应链管理库存管理JIT收益管理Chapter1Introduction运营模式与竞争优势案例：

Dell和Compaq的运营模式之争；

Wal-Mart

的运营模式

长庚医院的运营模式制造和运营是一种令人生畏的武器，它与其他三个主要功能领域，营销、研发、财务，共同构成企业创造价值的核心领域。对大多数企业来说，运营往往是更关键的领域。实现世界制造中心向中国的转移。提高生产率是社会发展的永恒主题创新和提高生产率是一个国家和企业竞争力的核心“收入增长靠创新，利润增长靠效率。”----杰克·韦尔奇Dell的运营模式（阅读案例资料）执著于删除不必要的步骤，消除中间人；没有人能独占所有的好创意，因此学习与执行创意的速度才是关键；我们最大的优势是顾客关系；“我们所做的每一件事，要么是想争取顾客，要么是要维系住顾客”。直接销售，直接接触顾客，聆听顾客的需求，按顾客的要求定制；摈弃库存，只在顾客需要的时候才生产他们想要的产品；设计商品的方法必须能以最少的零部件来满足最大的市场，以求降低需要管理的零部件数，提高供应链各个环节的速率；与较少的供应商建立更紧密的关系；降低成本和加速产品面世；细分市场，锁定大型公司；为了锁定大型公司的生意，必须提供电脑产业最佳的技术支援；“资金流通---获利性---成长”，依次发展；网络是直接模式的合理延伸。Wal-Mart的运营模式（阅读案例资料）顾客都希望买到价廉物美的商品；索价越低，赚得越多。越与员工共享利润，公司的利润就越多；是赢利支持了增长，而不是增长支持了赢利；开店的原则是必须先有分销中心，每家分店与分销中心的距离不能超过一天的车程；采用直接转运(Cross-docking)模式，仓库充当存货的协调点，而不是存货的储存点；利用规模采购和全球采购，毫不妥协地追求低价格，跟踪供应商经营活动的每一个方面，使顾客分享它每一点节省所带来的好处。“十英尺法则”；对分销系统以及计算机系统和卫星通信进行大量投资，使大规模分销能力、实时监控每家商店的交易和与供应商共享零售数据成为竞争优势的基础。101112管理循环的的运作模式式标准执行正常检讨原因修订标准制度因素人为因素作业改善工作合理化化计算机化差异分析异常水平提升1.1OperationsManagementDefined运营管理的的定义运营管理是是设计、运运行和不断断改进生产产系统、作作业系统及及供应链，，以创造出出具有竞争争优势的产产品和服务务的管理过过程运营管理在在企业管理理和企业组组织体系中中的地位决定着企业业将投入转转换为产出出的效率(efficiency)和效果(effective)，是企业竞竞争力的重重要决定因因素服务作业的的普遍性制造企业中中的增值服服务作业(P.10)信息处理(Informationprocessing)问题解决(Problemsolving)销售支援(Salessupport)技术支援(Fieldsupport)客户需要的的是解决方案，而解决方方案就是产产品与服务务的打包1.2DifferencebetweenServicesandGoodsProduction服务的性质质无形性(Intangibility)难以度量，，难以想象象不可分性(Inseparability)生产的同时时即被消费费，交互作作用易变性(Variability)因人而异，，操作的随随意性时效性(Perishability)服务不能被被储存服务的技术术内核(TechnologyCore)1.3HistoricalDevelopmentofOM1910s科学管理运运动和大量量生产方式式代表人物：：FrederickW.Taylor,HenryFord动作与时间间研究甘特图，EOQ大量生产(Massproduction)装配流水线线1930s统计质量检检验与工业业心理学代表人物：：WalterShewhart,EltonMayo霍桑试验(Hawthornestudies)1940s运筹学代表人物：：GeorgeB.Dantzig,线性规划的的单纯型方方法1950s项目计划技技术计划评审技技术(PERT)，关键路线线法(CMP)成组技术(GT)1970s物料需求计计划与全面面质量管理理代表人物：：JosephOlicky,W.E.Deming,J.M.Juran，石川馨物料需求计计划(MRP)全面质量管管理(TQM)1980s准时生产方方式与柔性性制造系统统代表人物：：大野耐一一，EliyahuM.Goldratt,McDonald’sCo.准时生产方方式(Just-In-Time)柔性制造服务领域的的工业化大大量生产方方式优化生产技技术(OPT)，约束理论论1990s供应链管理理与电子商商务因特网，EDI,电子商务供应链管理理(SCM)企业资源计计划系统(ERP)2000-大规模定制制大规模定制制(MassCustomization)---B.JosephPineII敏捷制造(AgileManufacturing)---1991年11月，里海大大学(LehighUniversity)艾科卡研究究所(IacoccaInstitute)首次提出网络化，虚虚拟化，并并行化，简简洁化运营管理当当前面临的的问题/hOM?有效地统一一并购后的的企业运营营；提高供应链链柔性从而而能够大规规模定制产产品和服务务；管理全球供供应、生产产和分销网网络；服务工厂化化。生产系统柔柔性的概念念柔性是指生生产系统在在不同产品品与过程之之间转换的的速度，以以及在此基基础上能够够向顾客提提供的产品品范围。生产系统柔柔性的度量量产品品种数数作业转换时时间(Setuptime)经济加工批批量不同种类零零件数通用性和标标准化程度度产品零件表表平均层数数不同种类工工序数操作工人掌掌握不同工工种技能系系数盈亏平衡点点占产能比比例最大生产能能力平均利利用系数服务系统的的柔性呢？？Chapter2ChanginginOperationsParadigm大规模定制制(MassCustomization)从大规模生产产(MassProduction)到大规模定制制在激烈的全全球竞争中中，公司需需要的不是是更多的技技术，而是是构建整个个新产品实实现系统的的与众不同同的方式范式(Paradigm)的转变---ThomasKuhn,““Thestructureofscientificrevolutions””大规模生产产模式的原原则和逻辑辑/医疗行业呢呢？以最低的成本本卖出最多的产品品就能获得最最大的利润润；在相对统一的大市市场环境下可以以卖出更多多的产品；；通过规模经济，增加产量量可以大幅幅度降低成成本，从而而降低价格格；需求是有弹弹性的，降低价格格，需求量量会上升；；随着价格的的降低，市市场扩大了了，细分市市场上的消消费者会屈屈从于低价价格，转向向统一的市市场，这就就增加了消消费市场的的一致性；；为了实现尽尽可能低的的成本和更更大的市场场，生产过程应应当尽量自自动化，由此增加加的固定成本会会被规模经经济所吸收收，从而新工工艺技术也也就能有力力地推动成成本的降低低；任何时刻都都要保持生产过程的的效率，其中最重重要的就是是稳定，包括输入入、过程和和产出的稳稳定，每一一个环节都都要流畅的运转转；产品生命周周期应尽量量延长，以降低单单位产品开开发成本，，并减少对对产品和工工艺技术的的平均投入入；产品生命周周期较长，，使得有更更多的时间间不断进行产产品改进，提高产品品的性能价价格比，这这又推动更大规模市市场的形成。市场竞争（医疗服务务业？）的新特征基于时间的的竞争准时生产产品生命周周期缩短价值链的横横向解构个性化、定定制化需求求的增长产品品种急急剧增加服务重要性性的提高柔性制造系系统信息技术的的广泛应用用以及Internet的普及全球化大规模生产产模式的缺缺陷“范式危机”，旧的范范式不能提提供新问题题的解决方方法大规模定制制模式的原原则和逻辑辑/医疗行业呢呢？对标准化产产品的需求求日益向个性化需求求转化；由于需求的的分化，统统一的大市场日益多多元化、细细分化；适应需求个个性化和市市场多元化化、细分化化，产品品种大量增增加；产品品种的的增加，使使单个产品品或产品线线的需求量量和产量下下降；需求和产品品的个性化化创造出更更大的市场场，从而要要求更大规规模和更大大范围的生生产；但个个性化却使使得传统的的大规模生生产方式无无法进行产产品的规模模化生产，，从而不能能维持原有有的利润和和经济性—生产方式的的悖论，范式式危机；以柔性制造系系统和计算机集集成制造系系统为代表表的制造技技术的创新新，以及信息技术的应用提高高了生产系系统的灵活活性、响应应性和范围经济性性；由于个性化化的设计和和服务的延伸伸极大地满足足了顾客需需求，故为产品带带来了较高的附加加值；产品多样化化和差异化化的竞争使使产品和技技术变化的的速度加快快，从而使使产品生命命周期日益益缩短；因因此使得通通过不断改改进过程降降低成本日日益转向在设计中构构建成本优优势；技术与产品品设计的创创新一方面使最最终产品标标新立异，，一方面使使零部件更更加标准化化、模块化化；从而使使生产方式式日益转向向通过模块化化的零部件的大大规模生产产降低成本，，通过产品的定制制化和服务务的延伸创造价值的的大规模定制制模式；结果是产品需求的的更加个性性化，市场场的进一步步细分化。大规模定制制产品和服服务的方式式围绕标准化化的产品和和服务来定定制服务创建可定制制的产品和和服务提供交货点点定制提供整个价价值链的快快速响应通过构件模模块化以定定制最终产产品和服务务围绕标准化化的产品和和服务来定定制服务利用标准化化产品向个个性化客户户提供全面面解决方案—McDonald’s快餐在标准信息息的基础上上进行定制制化服务---个性化报纸纸按顾客要求求定制的保保险险种的的组合旅游能否定定制？交付定制化化服务以及及标准化产品品和服务利用标准化化产品或服服务来销售定制制化服务继续生产标标准化产品品或服务继续开发标标准化产品品或服务开发生产销售交付创建可定制的的产品或服务务开发和大量生生产柔性的可可定制的产品品或服务多个方向可调调节的办公家家具，IKEA的可自由拼装装的家具系统平台，WindowsNT体育健身器材材交付标准化（（可定制）的产品和服务务销售可定制的的产品或服务务生产标准化（（可定制）的产品或服务务开发可定制的的产品或服务务开发生产销售交付提供交货点定定制在销售或交货货点生产产品品，在当时当当地完成最后后的定制生产产工序海尔整体厨房房整体家具定制制系统集成交付标准化部部分销售定制化产产品或服务集中生产产品品或服务的标准化部分分继续开发标准准化产品或服服务开发生产销售交付生产生产和交付定定制部分提供整个价值值链的快速响响应大大缩短整个个价值链的时时间，快速响响应，实现基基于时间的竞竞争缩短供应链响响应周期：运运用信息技术术、通讯技术术、供应商战战略联盟、网网络生产技术术，等。Dell公司的直销定定制模式意大利Prato的羊毛衫产业业—产业集聚缩短发货周期期时间缩短选择和订订货周期时间间缩短生产周期期时间缩短开发周期期时间开发生产销售交付通过构件模块块化以定制最最终产品和服服务大规模定制的的最有效和最最普遍应用的的方法规模经济是通通过构件而不不是产品获得得的—PC行业范围经济是通通过在不同产产品中反复使使用模块化构构件获得的---软件行业定制化是通过过能够被配置置的众多产品品获得的—汽车补漆行业业交付定制产品品或服务销售定制产品品或服务生产模块化产产品或服务开发模块化产产品或服务开发生产销售交付对我们的启示示做规模-个性化服务传统工作模式式-组织新的生产产方式以疾病系统划划分病房医护分开跨学科专业学学组手工作业-HIS/CIS/PACS最重要的是观观念革新!进入第三-五章的学习运营管理在医医院的实践一、医院运营营管理（hOM）四川大学华西医院对医院提供医疗服务的直接资源进行有效的整合利用，以实现投入－产出过程效率、效益和效能的最优化运营管理更关注医院日常业务和医疗服务一线的情况，做到及时反馈，及时调整运营管理是医院战略（长期）、战术（中期）决策的直接体现，越来越受到医院的重视四川大学华西医院运营管理三要要素★资源配置空间（床位））人财物信息★流程规范★绩效评价沟通反馈背景和意义培训课程管理实战实施成效发展规划二、华西医院院运营创新（（OI）与专科经营助理理培训简介华西医院实施运营创新的背景运营创新项目简介专科经营助理培训简介四川大学华西医院华西医院运营营管理部的职职能和定位四川大学华西医院院长医疗副院长教学副院长科研副院长后勤副院长业务拓展副院长医务部医疗质管部护理部门诊部教务部学工部毕业后教育部部科研部总务部基建部保卫部院长办公室人力资源部财务部设备物资部运营管理部12346789专科经营助理理专职秘秘书书医院各口、各各职能部门工工作在科室的延伸伸和执行1协助医疗口工工作2协助教学口工工作3协助科研口工工作4协助后勤口工工作5协助业务拓展展6协助综合管理理7协助人事管理理8协助经营分析析9协助资材管理理图1、运营管理部部的组织运作作公共事业发展展部5四川大学华西医院图2、网络型组织织架构图3、科室管理理单元示意意图科主任副主任支部书记护士长专科经营助理专职秘书80%业务，20%管理；协助主任分管相关医、教、研等工作，协助科主任进行科室发展规划、学科建设、人才培养80%业务，20%管理；负责党务管理及科室文化建设；协助科主任进行科室发展规划、学科建设、人才培养80%业务，20%管理；科室管理的主导者，全面负责科室的管理、经营和发展，负责科室发展规划、学科建设、人才培养，提高医、教、研等各项工作的质效80%业务，20%管理；负责临床护理工作指导和护理人员教育培训；协助科主任进行病房管理等工作专职管理人员；协助科主任完成日常管理工作和人事、资材、流程、信息、空间、安全等专项经营管理类工作；协助科主任完成医、教、研、后勤口布置的相关任务和协调工作，提高管理质效四川大学华西医院运营管理的主主要职能（（专科经营助助理的主要职职责）经营分析人事管理绩效管理设备管理物料管理流程改善专案案作业空间规划及工工程管理医患沟通及医医务管理环境安全管理理运营创新项目目管理四川大学华西医院专科经营助理理培训结业典典礼暨首届医医院流程优化化颁奖仪式（（2005-4-8）四川大学华西医院三、医院运营营管理实战排程管理选址规划流程优化资材管理门诊的运营管理住院部的运营管理四川大学华西医院医生跟着病人人走——综合病房手术室联系会会议规范化科室管管理排队管理医院流程优化化HospitalProcessExcellence一、背景和意意义——为什么要开展展PE？职业化管理人员流程环节多服务量多员工多平衡的基础在在哪里？火烧不到我们们这里来？超大型综合性教学医院，存在员工多、服务量多、流程环节多，而职业化管理人员相对少的“三多一少”现象——工作压力与工作效率的关系“大机构病”：医院惯性大，部门互动难，信息沟通差——缺横向构架，差纵横结合医教研任务的质量与效率，内部管理的人、财、物、信息——核心是员工的发动与组织，关键是流程外部环境：社会变革迅猛，卫生需求增长快速——逐步着手解决看病难、住院难、看病贵的问题PE背景和意义

美国医院管理学院院士克里斯托弗·纽曼在2005中美医院流程再造专题研讨会上报告，医院流程设计和运作造成的失误，使美国每年有大约11万患者死亡（流程与医疗质量和安全紧密相关）

病人角色意识与自主性的上升，医疗保险制度和支付制度的变革对医院经营管理造成巨大挑战，是医院进行流程改造的原动力四川大学华西医院自动化清除简化整合ESIA方法流程标准化PStandadization流程优化PExcellence流程改善(6Sigma)PImprovement流程再造PReengineering精益思考LeanThinkingISO设计优化DesignExcell.(DMADV)EISEMR(EPR)HISCISPACSLISRISNIS四川大学华西医院持续改进ISOCPDRGsRBRVS业务流程管理流程质量安全费用管控业务流程管理流程业务流程质量安全费用管控支付制度管理流程业务流程管理流程质量安全费用管控支付制度分配制度GB/HMO业务流程管理流程质量安全费用管控支付制度分配制度外部环境策略联盟四川大学华西医院面临的挑战医疗服务需求与资源的矛盾质量、安全、服务、费用（公平性、可近性、医院分级管理）缺乏基础管理与管理创新的长效机制重构基础管理规则并确保执行力以人为本（病人、员工）质量和效率的关系应对支付制度的变革——未雨绸缪四川大学华西医院我们怎么办？医疗服务以病人为中心，管理改革以员工为主体。激发员工完善自我为动力，创新服务流程为核心，服务病人为宗旨。四川大学华西医院用管理的砝码码提高品质——思路创新、方方法创新，培养专科经营营助理，组建建运营管理部部流程再造和流程优化门诊流程注册、挂号、检查住院流程出入院、检查、手术后勤服务流程中央运输、中央厨房资材管理流程设备物资、药品流程再造和流程优化是运营创新的重要方式。切忌拿先进的管理手段（如ISO9000）和信息技术去包装一个落后的“管理内核”，流程优化是ISO以及信息化建设的基础和前提。四川大学华西医院二、流程优化化的经验和体体会——怎么进行PE？以客为尊，构建以病人和一线员工为中心的服务型文化——把管理的内涵变为服务是流程优化的核心提高病人满意度（外部顾客）

——站在病人的角度审视我们的流程

审视我们的质效

审视我们的服务提高员工满意度（内部顾客）

——站在医教研一线的岗位审视我们的流程

审视我们的质效

审视我们的服务四川大学华西医院流程管理者的的角度流程2流程1流程4流程3流程5病人对全流程程的审视和需需求业务部门职能部门四川大学华西医院流程优化ABC流程改善：6Sigma：DMAIC精益思考：leanthinking设计优化：designexcellence两类工具：调查工具：流程分析、作作业分析、动动作分析、工工时测量、问卷调查、、标杆对比分析工具：鱼骨图、柏柏拉图、控制制图一个目的：流程改善→品品管：理念——方法——组织——常用的三种方法（72种技术）：去年7月与CHA合办实战班黑带4W；绿带1-2W四川大学华西医院TQM和CQI质量控制（QC五步法与PDCA）品管圈（QCC）流程改善选题题原则影响最坏、后果严重病人意见最大，最集中医院的核心流程全局性流程四川大学华西医院流程改善的体体会（1）四川大学华西医院流程程改改善善的的体体会会（（2）广泛动员，全员参与是流程优化顺利实施的组织保障专题讲座、电视晨会、暑期干部培训、奖励计划等强调优化的流程对于病人、员工和医院三方的好处为病人提供高质、便捷、个性化服务为员工营造宽松、和谐、高效的工作环境，提高参与员工的自身价值和社会价格卓越而长盛不衰医院的体现以“医院管理年”为契机，全员参与，积极推进流程优化流程优化、服务改善、员工满意、病人美誉才能使“以病人为中心”的信条及医疗服务质量年落到实处四川大学华西医院流程程改改善善的的体体会会（（3）“以病人为中心，对员工负责”是流程优化的根本出发点人本服务文化的建立是病人、员工和医院的需求病人和员工是医院的生存之本流程优化与资源利用、质量、效率和效益紧密相关流程优化体现对病人的人文关怀，有利于提升病人对医院的满意度和忠诚度流程优化体现对员工的人本主义管理，有利于为员工营造良好的外部环境，有利于提升医院整体运营绩效四川大学华西医院流程程改改善善的的体体会会（（4）建立和培养一支职业化医院管理队伍是实施流程优化的可靠保障专科经营助理培训目的就是要培养一批从医院内部成长起来的、熟悉和了解医教研第一线工作的、具有学习了先进医院管理理论和知识的、掌握先进管理工具和方法的、具有很强实践能力的实务型、创新性、职业化医院管理人才四川大学华西医院流程程改改善善的的体体会会（（5）领导重视并亲自参与充分听取一线人员意见和建议跨部门沟通协调需要技巧专人负责，现场示范，现场控制不能急于求成，分阶段实现目标，持续改进方案周全，风险评估，应急方案要有时间观念，严格按项目范围进行四川大学华西医院流程程改改善善的的体体会会（（6）三个“准备度”评估（BSC）：组织文化（组织资本准备度）：医院文化、领导力、员工与战略目标的协调一致程度，以及员工分享知识的能力——变革的文化，本能、惰性和惯性人员素质（人力资本准备度）：医院员工所拥有的技能、才智与知识，能够应对流程变革带来的挑战信息系统（信息资本准备度）：医院的数据库、信息系统、网络和技术基础设施——流程改善很大程度上依赖HIS，在评估时请专业人员参与流程改善要有绩效跟进，以绩效为支撑四川大学华西医院三、首届流程优化获奖项目简介——PE成效？

1、骨科住院病人管理流程改善将“病人跟着医生走”变为“医生跟着病人走”，院外候床时间由28.5→4.5天，平均住院日由21.5→11.4天，单病种费用减少约20％，病员投诉由1999年前的16件/→2004年零投诉提高医疗服务品质，加快专科医师成长的速度，促进亚专业学科发展，便于推广CP和DRGs（关节腔镜手术的临床路径试行5年来成效显著）围绕骨科标杆，组建综合病房各科跟进四川大学华西医院综合合病病房房十个环节四川大学华西医院七个环节四川大学华西医院2、实验验医医学学科科组组织织构构架架改改革革与与流流程程优优化化整合8个临床检验室，实施人、财、物、信息归口管理，加强制度规范、质量控制和LIS建设，临床检测项目由350项增加到592项，工作量增加26.3%，收入增加18.4%（自主性持续流程优化）标本量最大为9170件/天，平均6950件/天检测项目最大量为132050项/天，平均91210项/天建成第三代LIS系统病人及医生满意度提升今年6月通过CAP认证四川大学华西医院3、医医院院外外勤勤工工作作流流程程优优化化2001年4月成立中央运输部（把各专科分散管理的护工集中管理，统一培训），五年来，队伍不断壮大，服务范围、服务项目不断增多2001年4月开始试行，当年完成117037人件次，工人由试行前的40人缩减到27人，节约人力13人（成本为9万/年）2002年，完成769233人件次（68名工人）2003年，完成1908087人件次（105名工人）2004年，完成2136953人件次（105名工人）2005年，完成225万人件次（118名工人）五年来，人力增加了3.4倍，业务量成长了18.2倍为临床第一线提供24小时服务，方便了病人、家属及医护人员，增加医患沟通，提升专业化服务水准四川大学华西医院4、入入出出院院流流程程改改善善入院流程：办理入院窗口由5~6个减至2个，社保病人办理时间由15.6分钟减至9.2分钟，非社保病人由14.1分钟减少至7.5分钟出院流程：出院结算时间由134分钟下降到60分钟以内，提高病人满意度至90％以上；社保病人结算耗时由原来的3天降低到50％以上的病人可当日完成结算入出院合并，一站式窗口服务；节约人力12人，其中办理入院的6名护理人员回归临床护理，实现人力资源的充分利用出院院流流程程四川大学华西医院全流流程程涉涉及及4大部部门门，，经经过过13个环环节节、、10余名名工工作作人人员员四川大学华西医院改进进后后流流程程涉涉及及3大部部门门，，只只需需3个环环节节，，5－6个人人员员四川大学华西医院5、药药品品/资材材管管理理药库库药药房房流流程程管管理理单一一剂剂量量药药物物配配送送实实践践物流流配配送送改改善善方方案案从供供应应链链看看药药品品流流通通存货货管管理理四川大学华西医院谢谢谢！！欢欢迎迎交交流流讨讨论论！！9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。23:51:1523:51:1523:511/4/202311:51:15PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1月-2323:51:1523:51Jan-2304-Jan-2312、故人江海海别，几度度隔山川。。。23:51:1523:51:1523:51Wednesday,January4,202313、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。1月-231月-2323:51:1523:51:15January4,202314、他乡生白发发，旧国见青青山。。04一月202311:51:15下午午23:51:151月-2315、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月2311:51下午1月-2323:51January4,202316、行动出成成果，工作作出财富。。。2023/1/423:51:1523:51:1504January202317、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。11:51:15下下午11:51下下午23:51:151月-239、没有失败，，只有暂时停停止成功！。。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、很多多事情情努力力了未未必有有结果果，但但是不不努力力却什什么改改变也也没有有。。。23:51:1523:51:1523:511/4/202311:51:15PM11、成功就就