S流程管理展开

～TPS展开～（方法论）「流程管理」展开1TPS展开的构造（流程管理展开的设计図）阶段Ⅰ（第1年）阶段Ⅱ（第2年）阶段Ⅲ（第３年）(1)以ＩＥ为基礎进行改善実践（日常管理徹底化，動作経済原則）总装・完成工序的1個流、纵向持有化、“表”準作業改善、２Ｓ(2)明确（揭示）現在的問題・対策ex、機械故障、品質不良、换产效率低、缺件，等(3)目标状态描绘生産理想图(4)整流化構想样板生产线設定（物品信息時間流动図）(5)建造流动生产形成流动机制的基本构造后拉式(看板)生産(6)目视管理流动生产机制(物品・工序方面)(7)標準作業流动生产机制(人员、作業方面）(9)更高水准构造更高水准的流动生产机制(包括样板生产线的横展）(8)排除浪费使流动机制徹底发挥効率、着重排除7种浪费(10)进行新的実践挑战新的目标(11)对実践进行总结稳定化和标准化继续进行新的構想・標準作業的订正和改善・生産管理板等道具建立和

生产机制改善・標準作業把困難作業標準化・異常管理・異常再発防止・物品放置位置放置方法整理、５Ｓ・看板運用的充実、目视管理道具

的整備和充分使用双重線部分后面説明2着重议论(1)(3)(4)(5)(6)(7)(8)。(5)～(8)为展开的重点着眼点。(9)(10)(11)是阶段Ⅱ的进化（对新水准的挑戦）。3TPS的构造自働化1-1让工序流动起来（过程周期时间的极小化和少人化）①按工序顺序配置设备②1个流③同期化④多任务序持有⑤多能工化⑥站姿作业1-2按节拍时间（产品能够卖出去的速度=良品数）（数量规制）?按必要数决定?防止过多生产1-3后工序领取方式（生产的时机和微调）?只生产必要数量（广告牌方式）?只运送必要数量（搬运方式）2-1有异常就停止（质量确保）?人和物和机械的最佳组合（标准作业）2-2异常发生时能够判断（使生产线没异常、不停止）?目视管理?5S＋5定JUSTINTIMEBUILT-IN(包含于)平准化是前提浪费的排除改善効率化培养人现状打破（每天改善）现金流増大（※1）平准化：量和种类的平均化。（※2）JUSTINTIME，品质和产量和时间决定成本。（※3）浪费，指所有多余的支出。（※1）（※3）（※2）4工厂的目标状态（例）??认识丰田、构想自己的将来①顾客的定单信息及时地传递到生产线（最后工序），工厂据此进行生产，成品马上出货，库存基本没有（建造能进行定单生产的流动生产线）。②实现生产过程周期时间的极端短缩（终极目标：让生产过程周期时间※等于产品加工时间、使L/L比＝1），使生产的过程周期时间能比顾客要求的交货期还要短，这样就能够进行平准化（均衡化）生产、生产状况就可以迅速对应量的变化和品种的变化，也就形成了JUSTINTIME的生产态势（只在必要的时候-时机、只以必要的数量、只生产“现在”必要的产品）。③建造流动生产线，使中间在制品的库存无限接近零（一小时以内的量）。多品种少量（限量）生产，就象同一品种大量生产一样能够自如顺畅地进行。（建造混流生产线）④不断深入推进整流化。彻底实施“JUSTINTIME”和“自働化”；在整齐有序的流动中，生产现场以“监督者”为中心运行，富有活力（强有力的生产现场：有极高的生产效率和低成本能力--多余支出的防止能力，改善提案活动持续生动活泼地展开，提案的采用率维持在接近100％的状态）。※生产过程周期时间=搬运时间+产品加工时间+检查时间+滞留时间；L/L比往往高达5000。河田信的JIT管理会计把成本分摊由原来的只对产品加工时间发展到对过程时间整体。品质?安全?环境是前提条件关于(3)向丰田学习什么？5各工序的目标状态（例）?认识丰田、构想自己的将来①「目视管理」（问题的可视化）做到位。结合企业实际建立起让人员明确各种“运行机制”“指令机制”的目视管理道具，有异常发生时能迅速发现和「处置对应」（在实践中积累健全事先对策体系）。②从省人化（减人）向少人化（打破定员制思维）不断推进改善，能根据生产量的変动高效率地调整人员配置（生产效率不减而人员能灵活调整）。③日常生产按节拍时间（标准作业的核心--产品能卖出去的速度）进行，操业度（也就是工作饱和度）保持稳定（平准化-均衡化），确立起生产无过多也无不足的管理体制（涉及到运行组织机制、指令机制、人员素养习惯、人员积极性行动风格等方面）。标准作业的改订根据需要随时进行（原则上每月1次）。④“物品”的传递（流传）方法以1个流为原则，各工序间实现同期化，没有多余的中间在制品（必要的标准持有量除外）。在很难实现1个流的设备型生产线上，以最大限度的极小的批量进行生产（批量形成?分类生产）。⑤生产以后工序领取的方式进行，原则上工序和工序之间运用“广告牌”连接（生产指示信息）。全部工序形成一个一气贯通的没有“浪费”的“流动”（防止过多生产）。计画生产定单生产。关于(3)向丰田学习什么？6⑥换产能力高。「多次切换」的换产时间的短缩化不断推进；在批量生产设备上达到「单次切换化」；在总装、加工?完成（打磨清洗等）等工序上使「1循环顺次切换化」成为通常做法（特别是机械运转时间长的情况）。⑦在总装、加工?完成（打磨清洗等）等工序上也实现「自働化」（品质?安全的确保），「大车间化」、「逐个完成方式」、「no-work·full-work※化」等等都常态展开。⑧对应工序内质量不良、供给部件材料不良、设备故障、短暂停顿（频発停止）、小故障等的対策和再発防止策（「未然防止」：PM）能够彻底建立和应用，几乎不存在对策上的疏漏。（建造品质保证的生产工序，工序内不良为0化）⑨指导外包供应商/零部件供应商的信息传递手段（广告牌化）提高以及QCD水平提高的工作持续扎实进行，并有常态体制，达到部件材料无停滞地「JUSTINTIME」地供给。（出城作戦的展开）7职场（车间，人的工作场所）的目标状态（例）???将来构想図①工序工位及其周辺物品的放置方法?放置场地都有明确的规定（定位），没有多余。5定5S做得到位，设备?备件?地板等没有脏污（检点），安全和工作环境也没有问题，工作场所很清爽很利落（不乱）。②作业标准化在全体各工序工位都齐全整备，作业按标准作业进行，充满节奏感和跃动感，人员动作中没有“浪费”，“动”都化为“劳动”（工时降低活动活泼有效持续开展的结果），标准作业的改订也及时进行（加工时间短缩不断进化）。③対作业人员的训练和教育做得好，实现多能工化。作业人员是能力水平极高的技能团队（开设训练道场）；管理人员能密切把握实际状况，进行公正公平的人事管理，及时评价及时使用人才。④管理?监督者的持续改善意识和愿望很高，经常维持高水平、不断向更高水平（新标准）挑戦（改善活动的持续累加），热心于对人员的教育?训练，OJT做得扎实。⑤整个职场改善愿望强烈，従业人员的「改善提案」多（提案制度，小组活动）。关于(3)向丰田学习什么？8归纳（丰田生产方式研究会工作和指导工作的经验积累）各工厂在认识了丰田的做法要学习丰田经验并展开ＴＰＳ的时候，首先要做透做彻底的一件根本工作是，以工厂长为中心并融合各环节人员，透彻讨论“我们自己的工厂要改造成什么样”（将来的SCM—供应链管理）（目标状态--通常是2-3年后的目标状态）。切换到「在整体流程中把握６个方面的流动」的观点思路、用「物品信息时间流动图」这样的工具方法，首先把握自己的现状（现状的SCM）」；然后融入2-3年后“我们要建成怎样的一个工厂”的想法，同样从“6个流”的角度和用「物品信息时间流动图」的方法，把目标状态具体地描绘出来（具有方向性的管理思考的絵図＝管理的设计図）。接着组织各相关人员（部门、课、股）对现状和目标状态之间的差距彻底深入地议论研究，哪些坚决不能改变，那些必须彻底改变。在讨论研究中，整理和确立出要解决的问题课题，制定出实施改善革新的行动计划（方针展开「実践」的设计図制定）。各相关人员（部门、课、股）对这项工作的“愿望”和“执着”极为重要（要调动到这个程度有很多方面工作，要始终把握的关键原则是：不责备人而进攻做法，事）。理清这些、有了这样的前提基础之后，才能有效切入自己企业独自的TPS推进工作中。这样就能认识清楚：TPS推进，是对自己设计的目标图谋求具体实现时整备必要条件的活动，没有工厂自己的设计和思考是难以深入的；TPS不是单纯的排除浪费的活动，更与以裁员为目的的“精益方式”有本质的区别。9为实现工厂目标状态首先把握现状事实的要点（思考点）

关于(3)①生产品种、型号、月生产量、日生产量。②最近（近1年、半年）的定单状况（PQ分析或ABC分析）、今后产品的动向预测（和営销部门一起）。③「物品信息时间的流动図」（流程图表：现状状态、目标状态、瞄准状态）。可以通过“把握「物品信息时间的流动情况」及「时机」的提问Ａ”整理把握工序的以及工序间的流动状况、5S＋5定的状况、作业标准（QC工程表）和标准作业的实际状况。④対象设备（台数、性能、设备能力、生产形态、可动率=设备完好率等）工厂建筑物和设备的配置状况（布局图）“物”和“人”的流动线図（流动图表、人的能力）设备和人的実态図、“制造的原単位（单位产品消耗）表Ｂ”、“制造图Ｃ”。⑤产品的特点（例如定单、产品、季节性、差别化要因等）、现状制约条件（市场?组织?材料等）、工厂的地理条件、与合作企业的关系。⑥技术瓶颈、管理（尤其是质量管理、设备管理）瓶颈、工序设计（尤其是工法）瓶颈、组织瓶颈。⑦操业度（开工饱和度）状况、安全?环境问题、労务问题（含企业文化）、法律限制。依据对上述①～⑦的实际情况的把握，基于现状但又高于现状地描绘确立目标状态（饱含心底的想法和执着）（工厂长核心参与）。10最终终顾顾客客的的要要求求事事项项和和希希望望怎怎样样，，条条件件怎怎样样。。必必要要的的质质?量和和交交货货的的时时机机（（时时间间?频度度?延迟迟系系数数＝＝广广告告牌牌循循环环））怎怎样样。。有没没有有因因对对顾顾客客信信息息（（定定单单））随随意意「「汇汇总总」」「「加加工工」」造造成成信信息息停停滞滞或或信信息息変変形形的的情情况况发发生生。。「「信信息息处处理理的的过过程程周周期期时时间间」」怎怎样样，，几几小小时时，，几几天天。。对来来自自顾顾客客的的変変更更或或紧紧急急信信息息是是以以什什么么「「手手段段」」「「什什么么时时候候」」「「向向谁谁」」（（部部门门））进进行行传传递递的的。。这这项项工工作作有有没没有有用用「「目目视视管管理理」」的的道道具具标标准准化化起起来来。。订订正正（（或或维维护护））的的情情况况怎怎样样。。有没没有有因因传传递递不不必必要要或或多多余余的的信信息息造造成成不不产产生生价价值值（（反反而而多多余余增增高高成成本本））的的「「生生产产过过多多」」和和「「随随意意生生产产储储存存」」的的情情况况。。使使工工序序流流动动化化（（向向前前推推进进工工序序））的的工工作作情情况况怎怎样样。。布布局局（（工工序序设设计计））是是否否方方便便作作业业（（歩歩行行距距离离的的短短缩缩））。。质量「「在工工序内内确保保制造造(自働化化）」」和「「设备备的易易操作作性和和保全全」情情况怎怎样。。「一一人工工」怎怎样。。标准准作业业由谁谁作成成、由由谁维维护。。可动动率（（设备备完好好率））接近近100％吗。。生产什什么按按什么么顺序序生产产（生产指指示管理板板）。。什么时时候生生产（（生产产准备备）。。有没有有按节节拍（（能销销售出出去的的速度度）进进行生生产的的方法法和管管理工工具（（平准准化筒筒箱等等）。。「人人和物物和设设备的的组合合」是是否最最合适适。CT怎样（（実测测値））。工工序序平衡衡（工工序的的编成成効率率及设设计构构造的的易操操作性性）情情况怎怎样。。安全全对策策是否否充分分。有停滞滞（成成品库库存?半成品品库存存?部件材材料库库存））吗，，哪个个工序序有什什么时时候有有，是是多长长时间间的停停滞，，几小小时，，几天天，金金额合合多少少（含含制造造间接接费））。管理循循环（（ＭＣＣＣ））A把握物物品信信息时时间的的流动动情况况和时时机的的提问问11工序整整体能能力怎怎样，，决定定于哪哪道工工序。。对「「瓶颈颈工序序」的的认识识和共共识情情况怎怎样。。区内物物流（（原则则：不不定时时定量量）?调配物物流（（原则则：定定时不不定量量）的的运搬搬频度度怎样样，运搬时时间（（运搬搬时刻刻表））有无无规定定。有有没有有浪费费（循循环重重复））的运运搬和和人的的移动动。「制造造的批批量规规格」」和「「运搬搬的批批量规规格」」有没没有过过大（（超基基准））的地地方。。向小小批量生产产方向向的努努力情情况怎怎样。。换产产时间间短缩缩情况况怎样样。防防差错错装置置（自自働化化的补助手手段））怎样样。明明白差差错的的「目目视管管理」」怎样样。是否物物品的的传递递方式式过于于复雑雑（分分岐与与合流流混在在），，是否否存在在没有有规则则的地地方（或或工序序），，是否否有有有规则则但规规则被被违反反的情情况発発生。。各工序序的有有效加加工时时间（（作业业者或或设备备进行行加工工?组装的的时间间）情情况怎怎样。。各工序物料料（工作））从进到出出的时间情情况怎样（（物料通过过工序的时时间、工序序的过程周期时间间）。总的生产「「过程周期期时间」和和「付加価価値时间（（有效加工工时间）」」的比值（（L/L比)怎样。生产产过程中従従业人员的的脸面能看看见吗（积积极性、工工作观、疲疲労度）。。在多能工化化方面的努努力情况怎怎样。团队队协作情况况怎样。上上下级信赖赖关系怎样样。现场的作业业是否全实实现了标准准化。程度度怎样（现现场力）。。是什么类类型的标准准作业（类型1、2、3）。作为标标准作业前前提的作业业标准（例例如QC工程表等））齐备吗。。标准作业的的更新频度度怎样，谁谁、什么时时候进行。。※生产的过程程周期时间间＝加工时时间＋検査査时间＋运运搬时间＋＋停滞时间间。※12B把握原単位（生产的）情况的提问问---单位产品消消耗作为生产和和运输根本本的时间数数据是来自自现地?现物的実测测値吗。生产和搬运运的単位是是什么。1个？以包包装类别为为単位？以以批量为単単位か？每个生产线线每个设备备，対象产产品（型号号）的所有有的流动都都実测了吗吗。对人工数和和设备工数数，是否细细分开有效效工时数（（生产时间间）?换产工时?付帯工时（质量检检查、刃具具交换、装装箱交换等等），每天天每月都有有正确把握握。是否从原単単位的角度度对工作量量以及设备备负荷?必要人工等等提出要求求。是否毎毎月更新（有没没有按毎月月的必要量量重新计算算）。是否对「负负荷率」（（现状情况况下设备必必要时间的的比率）、、「可动率率」（想运运转设备时时就能正常运运转的状态态的比率））、「切换换比率」（（在必要时时间中切换换时间所占占的比率）等有充充分的把握握。有没有有在比较実実际业绩値値后定出改改善的指标标。有没有实测测每个生产产线和设备备的原単位位并在整体体的「物品品流动状况况」和「制制造图」以及「机制制构造」的的改善中反反映出来。。※取原単位（（生产）的的工序，是是只能进行行批量生产产的工序。。例如，冲压压工序、热热处理工序序、涂装工工序，等。。13B生产的原単位表（（例）14Ｃ生产线的制造图（例）15整流流程程革新的关关键词（不分顺序）能否消除物物品和信息息的停滞（（滞留）以以及单纯的的移动。可否谋求少少人化（一一人工）。。能否设定标标准作业（（业务）。。不能再提高高速度了吗吗。孤岛作业（（业务的分分散）不能能完全消除除吗。能否完全省省掉该项流流程。不能把定常常（レギュュラリティィー）和和例外（イイレギュララー）分分开吗。业务（工作作）不能平平准化均衡衡化（量和和种类的平平均化）吗吗。能否实现自自働化（有有异常时停停线或自动动停止）。。能否消灭无无意义（产产生多余成成本）的调调整和会议议。能否消除后后手被动的的数据和报报告书的制制作（为管管理的管理理）。能否互助共共同工作，，能否再提提高积极性性。能否图谋多多能工化、、能否使业业务整流化化（流动化化）。能否达到信信息的共有有化（及时时共享）。。‥‥‥16对设备（加加工）能力力的掌握机械不停就就无法操作作的手工作作业时间（（例，加工工件的脱出出时间）人的时间机器时间机器循环时时间（MCT））（完成时间间）自动运转时时间＝机器器时间②理论台台数対実実际台数数机械的工作作＋人的工工作＝自动运转转时间＋手手工作业时时间①可售出数対対加工工能力数开工（定定时）－切切换机器循环时时间（MCT）HH加工能力数数＝（某设备在在一定时间间内能加工工多少的数数値）机器循环时间×可售出数开工（定時）H

理論台数＝

※MCT是作业时间间循环时间是是手工作业业时间ΣMCT为为横轴ΣCT为縦縦轴（良品数））可售出数是前提可售出数前提（良品数））17如何增大设设备（加工工）能力B缩短切换时时间A缩短每1个的完成成时间(MCT)机械的工工作＋人人的工作作的的合计时时间※很多企业业设定标标准时间间时，漏漏掉手工工作业时时间。生产技术术人员要要注意。。手工作作业时间间短缩也也不作改改善成果果评価。。18可动率（（1）---设备完好好率実际开动动Ｈ－非非（不））可动ＨＨ※実际开动动Ｈ可动率＝＝×100非（不））可动时间※※可动时间実际开动时间间需要开动动时随时时能动的的状态（（的比率率）（100％为理想））可动率＝＝×100＝75％1′×360个个480′′完成１个个的时间间×良品数実际开动动时间（例）假假定完成成1个的时间间为1分钟，生生产可售售出数360个需要480分钟＝××100（可售出数）19可动率（（2）---设备完好好率◎非（不不）可动动时间的的内容（（阻碍可可动率的的内容））故障、不不良、切切换、循循环时间间不均衡衡、缺件件等。以标准作作业进行行（最好）以最佳値値考虑用平均値値考虑不不行齐备这时时的条件件（齐备最最佳时的的条件））【参考】开动率：：相对定定时的机机械的加加工能力力数，有有多少需需要数（（定单数数、可售售出数）），用百百分比进进行的表表示。开动率＝＝×100可售出数加工能力力加工能力力＝××100开动时间间－切换换时间完成1个的时间间（自动动运转时时间＋手手工作业业时间））※有超过100％％的时候候可售出数数中存在在予测20对人的能力深入掌握握和认识识①节拍対対循循环时间间开动Ｈ（（定时））可售出数数节拍时间间※＝（TT)循环时间间＝(CT)一连串的的工序的的手工作作业时间间（含歩行行时间））的合计计时间②理论人人工対対配置置人员循环时间间(CT)×可售出数数（良品品数）开动Ｈ（（定时））理论人工工＝生产制造造的生命命线、改改善需求求明确化化※节拍时间间＜循环环时间时时，发生生加班。节拍时间间＞循环环时间时时，发生生过多生生产或等等待的浪浪费。想定値测定値21设备和人人的実态态図～～设设备和人人的実态态図的制制作方法法～〔凡例〕〕実际开工工时间定时开工工时间设备时间间毎次作业业时间非毎次作作业时间间切换时间间生产线名名设备No.人名设备的理理论负荷时间间人的理论论负荷时间间（续）22++＝人的理理论负荷荷时间人的理论论负荷时时间÷人的定时时工作时时间＝理理论人工工①明确瓶瓶颈是设设备还是是人。②明白设设备能力力的有无无。（设备的的开动率率可以计计算）③明白人人的能力力的有无无。（理论人人工可以以计算））④生产线线的可动动率可以以计算。。瓶颈在于于设备的的情况瓶颈在于于人的情情况⑤明确设设备负荷荷的均衡衡程度（（设备的的编成効効率）。。（横列列看）⑥明确作作业分配配（负荷荷）的均均衡程度度（作业业人员的的编成効効率）。。（横列列看）⑦明确改改善的优优先顺序序。÷××100＝可动动率（+））÷××100＝＝可动率率（+）÷×100＝设备开动率率（接续）设备时间定时开动时间间毎次作业时间间非毎次作业时时间切换时间実际开动时间间目的23整流化构想（通过标杆生产产线）24从乱流到整流流～～整流化构想想示意例～ABCD※整流化（流动动生产），尽尽大限度排除除乱流中的「「分岐与合流流」（引发半半成品库存）），使生产线顺畅畅流动。「过过程周期缩短短」是目的。。再则，从材料料到成品的加加工顺序，让让人「用眼能能看明白」。。工序１乱流工序２工序３工序４标杆生产线（（縦向持有））←多任务序序持有整流库存山工序物的流动没有库存（横向持有）←多台持有关于(4)a1a2a3a4a5a6b1b2b3b4c1c2c3d1d2d3d4a1b1c1d1a2b2c2d2a3b3c3d325整流化构想的的原则（指导导思想）～～JUSTINTIME3原则～ー工序的流流动化?????（原则则1）

ー必必要数决定定节拍???（原则2））

ー后工工序领取???????（原则3））26JUSTINTIME的前提条件①“平准化化生产”（均均衡生产）平准化生产，，「量」和「「种类」平均化进行生生产制造。②流动生产产（使工序流流动的生产方方法）和“搓搓堆生产”（（通常的生产产方法）“搓堆生产””：各产品的的作业工序分分散，各作业业人员完成一一定量后需要要向下一工序搬运物品的的生产方式（（半成品大量量発生）。③平准化和和平均化的区区别「平均化」只只平均量，「「平准化」」是平均种类类和量。（例例1,2を参参照）例1）1生产线有3种产品A，B，C，作业量、必要量相同，，1时间各能售出出1个时，平均化生产和和平准化生产产89101112平均化生产AAAABBBBCCCC平准化生产ABCABCABCABC平准化生产ABACABACABACABACＨＨＨＨＨ量・種類的変動需要以最旺量配置资源→厂内每日最少的在庫平準化例2）例1的必要量不同同时的平准化化（A是B，C的２倍的可售售出数时）89101112ＨＨＨＨＨ进行平准化，，要做PQ或ABC分析，C类产品在対象象之外。27工序的流动化化（原则1）工序编组使物品1个1个流动，在流流动中推进工工序，做出产产品。流动生产的条条件①按工序顺顺序排列设备备②１个1个流传物品③同期化④生产线多任任务序持有※⑤作业者多能能工化⑥站立作业※多任务序持有有，意即纵向向持有，1人担任多道工工序（着重从从流动的角度度划分単位））。（整流流化的的情况况下））cf多台持持有，，表示示横向向持有有，同同工序序（工工序単単位））的机机械1人担任任。（有分分岐与与合流流的情情况下下）28以必要要数决决定节节拍（（原则则2）节拍时时间?????部品１１个或或产品品１台台要用用多少少时间生生产---的时间间1天的工工作时时间（（定时时）节拍时时间＝＝1天的生生产必必要数数?节拍时时间，，每月月更新新。?标准作作业中中必须须有节节拍时时间。。?少人化化????指对应应生产产必要要数变变动、、生产产效率率不受受影响响、用多少少人都都能进进行生生产的的生产产线建建造。。TPS的生命命线月度生生产必必要数数（预预告））除以以工作作天数数的数数（値値）29后工序序领取取（原原则3）后工序序只到到前工工序领领取使使用的的量，，前工序序只生生产后后工序序领取取的量量。（后工工序领领取方方式，，平准准化生生产(均衡生生产)是前提提条件件）30整流化化构想想关于(4)＜対象象工厂或或対象象产品品群＞＞项目记入1.目标状态描绘2.,整流化生产线的流程图表概要3.各生产线的生产产品、生产量概要线名线的性格（専用?混流?特殊等的区别）投入生产线的主要产品及型号数量（1日量）节拍时间（実ＴＴ）人数4.布局概要（线名、设备名、物品信息时间流动图）31工厂整流化化的步骤骤STEP①①关于(4)①对生生产产产品的的种类类、生生产量量（能能卖出出去的的方式式）、、工序序的流流动状状况的的把握握（总总体考考虑本本工厂厂需要要怎样样种类类的生生产线线，需需要几几条））。②从从现现在在的的生生产产设设备备台台数数和和能能力力、、工工厂厂的的地地理理条条件件及及生生产产路路径径（（工工序序顺顺序序））、、技技术术水水平平、、加加工工方方法法、、加加工工条条件件、、工工序序设设定定水水平平、、管管理理管管理理水水平平等等角角度度，，对对上上述述①①进进行行现现実実的的研研究究。。把把生生产产条条件件相相同同或或类类似似的的产产品品集集中中在在同同一一生生产产线线。。定定出出生生产产线线的的性性格格（（生生产产品品种种））和和条条数数。。念念头头中中始始终终执执着着于于理理想想状状态态(目标标状状态态)，不不向向现现状状妥妥协协。。③将将生生产产品品种种分分配配给给各各生生产产线线。。有有多多数数生生产产线线的的情情况况下下按按生生产产量量的的大大小小顺顺序序分分配配生生产产品品种种给给各各线线。。32STEP②②关于于(4)④对对量量集集中中的的产产品品安安排排専専用用生生产产线线。。对对量量少少的的产产品品尽尽量量集集中中生生产产条条件件有有相相通通点点的的产产品品在在一一条条线线上上（（混混流流生生产产线线））。。对对极极少少量量产产品品、、限限定定产产品品、、特特殊殊仕仕様様产产品品、、试试生生产产产产品品、、试试験験产产品品，，尽尽量量用用另另外外的的特特殊殊生生产产线线（（手手工工制制作作生生产产线线））。。⑤对想定（（①②）的各各生产线的工工序，分配现现有的设备。。现有设备台台数不足时，，立计划补充充不足设备。。尽可能代替替大舰巨炮的的设备为小型型専用机器。。费用有限时时重新考虑生生产线的编组组。⑥生产线编编组构想完成成后，用「布布局図」、※「物品信息时时间流动図」」的方式表现现出来。实施以上①～～⑥时，要把把握确认现场场的「积极性性」和「管理理?监督人员的意意识?意愿」。实施施时要达到人人员明确周知知厂长的意志志?目的，以使相相关者一定深深入参与其中中。（有效施施加动机至为为重要）33★ONEPOINTLESSONＡ．布局的条件――具有灵活性性的布局①物的流动②人的流动③信息的流动动把这些细密考考虑进去的生生产线（注）能进行行标准作业的的生产线根据售出产品品数（必要数数），1人、2人都能进行生生产的生产线线???孜孜以求建造造少人化生产产线。「现地?现物?现认」其中尤其是人人的流动中的的EQ的程度非常重要↑尊重人?方便生产的设设计构造?操作性好的设设备构造等等不减低生产效效率，能对应应量的変动。。34★ONEPOINTLESSONＢ．基本布局局例（歩行距距离短缩）①コ字型配置置②自働化设备备混合配置□表示工序○○表示加工工件（加工工工作）。（（注）分开人的区域域和自働化区区域。①粗材②③④⑧⑦⑥⑤完成品⑫⑩⑪⑬自働化设备与过程周期时时间短缩密切切关联。35整流化的具体体展开（归纳纳）关于(4)首先制造“流流动”生产线线。让生产线线流动，就是是说，从材料料投入到产品品捆包?出货的全工序序，总是保持持以一定的速速度（节拍时时间＝可售出出速度）无沉沉淀地（无停停滞地）进行行生产制造的的状态；就是是工序总在有有序地流动着着前进。为达到这种状状态，先要创创造出流动的的「形」，然然后对阻碍流流动的各种状状况（叫做““浪费”）一一一排除，不不断整顿不断断改善不断挑挑战，使生产产线没有任何何障碍地象淙淙淙溪流一样样地不间断地地流动（叫““整流化”））。同时对生产线线分配（标准准作业）效率率最好的工时时数（时间）），也就是实实施“少人化化”※，建造少人化化的生产线。。（在流动生生产线上实施施少人化，人人少，流动很很清澈，叫““清流化”←←设备和人和和物的无浪费费的组合）整流化的根本本目的，在于于让生产的过过程周期时间间无限地接近近「有效加工工时间（不存存在浪费的时时间）」（无无限接近目标标状态），这这正是「JUSTINTIME」的构造机制制（无限缩短短从接收定单单到交货的过过程周期时间间的组织构造造机制），「「JUSTINTIME」的具体态势势，在于工厂厂，就是“流流动生产”。。「JUSTINTIME」所追求的，，是过程周期期时间的短缩缩，过程周期期时间的短缩缩连接的是CF增大的机能（（多余支出的的防止），CF增大是企业经经营追求的根根本意义所在在；在迈迈向「JUSTINTIME」的实践过程程中培养出具具有新思维新新价值观新行行动风格的人人才，则是企企业持续发展展追求的深刻刻意义所在。。36少人化的方法①连结方式（在节拍相同同的生产线、、通过変更布布局使工序以以新的方式连接起来、改改善作业组合合。的方法。。）②集合方式（（因品种不同同而工序数发发生变化、工工时发生差异异、难以统合合的情况下））（以不不同节节拍生生产线线为対対象实实行少少人化化。的的方法法）③混流方方式（在现在在的生产产线上增增加生产产品种、、增加生生产切换换、对生生产线进行统合合、集中中作业工工序。的的方法））例如，有有生产线线A和B，结合市市场销售售量的变变化，把把B线的生产产品种拿拿到A线生产，，对生产线线进行整整合（有有效集中中工时数数）。37「少人化化」●曾经以以省人化化为目标标实施自自働化，，但减产产的时候候，不能能与减产产相应比比例地减减人，原原因是这这种自働働化是定定员制。。在変化化日益激激烈的时时代，要要打破定定员制，，凝聚智智慧创建建能灵活活对应产产品台数数（生产产量）、、用多少少人都能能进行生生产的生生产线。。【大野语録録】摘自「丰丰田生产产方式的的真髓」」38归纳ＴＰＳ是是以在「「在需要要的时候候、以需需要的数数量、生生产需要要的产品品」这种种状态下下能完成成生产制制造为前前提的，，在齐备备这个条条件后考考虑低成成本制造造。低成成本制造造的秘诀诀是「排排除浪费费※」。TPS所说的浪费，，从根本上通通俗地理解，，指的是在向向客户（顾客客）结算时不不能得到支付付的所有的「「动作、物、、事」等等。。对现场的作业业人员，把浪浪费定义得很很深奥，难得得到理解和接接受。象上面这种表表达，通俗易易懂。39★ONEPOINTLESSONTPS有以“演绎法法”接近的特特点（很具体体明确地确立立未来目标状状态，然后不不断接近和实实现）（物品品信息时间流流动图方式））。不同于以QC手法为代表的的“帰纳法””的接近方式式（是解析和和解决现状问问题的方式））。而在瞄着目标标状态不断推推进的每天的的実际活动中中，每一项具具体的改善，，使用的又是是“假设法””。不断重复复「假设?実践?验证」的循环环（最强调実実践改善行动动，实践后验验证帰纳），，验证后将行行动「标准化化」，进而再再打破现状（（进化），不不断继续。这些看似理所所当然。「把把这些谁都认认为理所当然然的事情，彻彻底持续地做做，达到的却却是谁都比不不上的地步」」。秘诀在此此，也仅在此此，有又没有有。40样板生产线的的设定方法关于(4)为了过渡到具具体的展开和和実施从在整流化构构想阶段想定定的几个生产产线中，选定定一个做样板板线。最初的样板生生产线，尽量量选在主力产产品?多量产品的工工厂，尽量选选定工序编组组很普通的生生产线。很多多企业想，好好不容易推行行TPS，所以选定问问题工序或特特殊瓶颈工序序，事实上这这样立样板是是不贴切的，，样板要具有有普通性。再，要以「从从材料投入到到产品完成的的整体工序」」为対象，样样板线具有流流程的完整性性也是一个要要点。事前要要对样板的全全部产品制品品?全部工序尽可可能细致地调调査。更，对各工序序的目标値，，包括生产效效率（1人?1Ｈ的产量数※）?人员数（省人人数）?过程周期时间间等方面，首首先提出相适适应的目标即即可。样板线是「先先行研究」。。其它线是「「后发适应」」。※产量数＝能销销售出去的数数＝良品41★ONEPOINTLESSON生产性（生产产效率）提高高的手段①提高可动动率（设备完完好率，実际际有效开动时时间）②缩短ＭＣＣＴ（含手工工作业时间的的设备时间））③缩短ＣＴＴ（含歩行时时间的手工作作业时间）42★ONEPOINTLESSON产业界现在的的主流动向非非常突出地强强调对产品的的「销售?采购?生产?运输」（SCM：供应链管理理）的「整体体过程周期时时间」不断进进行短缩（整整体最佳），，所以在设计计工厂的样板板线的时候，，也要考虑进进去「顾客信信息的过程周周期时间」以以及从合作企企业购进部件件材料的「调调配的过程周周期时间」。。这不但利于「「攻」，也利利于「守」（（风险管理））。43参考例（设定样板生生产线的若干干参考摸板））44流程管理展开开的图表（空空白）45流程管理展开开的图表（使使用填写例））46「物品信息流动図」（课题選定）

～現状状态～47样板生产线設定摸板项目记入１．モデルラインの名称２．モデルラインのプロセスチャート３．现状のレイアウト全工程（材料から出荷まで）のレイアウトと人の动きを中心とした组立?仕上げ工程などのレイアウトの详细４．工程别能力调査（日当り）工程①理论上の生产能力②段替え（时间×回数）③その他の余裕（率）④実绩能力①－②-③⑤备考（ロット生产など）☆工程别?品目别に表す必要のあるなど、记入しきれない场合には、别纸にまとめること。５．生产品目とタクトタイム品目（品番）数量(月または日)加工所要时间(１个当り)标准品换算系数换算数量ＴＴ実ＴＴ６．生产指示方法またはかんばんの回し方（図示）☆プロセスチャートに、出店またはバッファ置き场の位置を记入した図を书いて、示すとわかりやすい７．问题点、制约条件など８．ねらい（现状→目标値）（期限）年月日までに（注：１，２２，８项を除除いて、现状状について记记入してくだださい样板生产线设设定年月日所属名作成者主な改善メンバー2-12-2モデルラインンの设定の様様式例48关于推进体制制（特别是自主主研修活动））49自主研修活動実施要領（例）目的活動形式小组編成改善题目推进方法人材培养効果和和改善実施施効果，両両方面。对事先确定定的题目（（课题），，以小人数数编成小组组的形式用用3天时间集中中实施活动动。小组由6～7名成员构成成，2-3个组同时活活动，促进进在出谋划划策和行动动力上的竞竞争。代表性的题题目，比如如，中间制制品库存减减50％，生产效效率提高30％，工序内内不良率低低减50％等。①各组尽可可能将改善善提案付诸诸实施。对对需要花费费时间的项项目，可以以采用以以暂定方法法解决或采采用在辅导导人员指导导下模拟实实施的方法法进行。总总之促进迅迅速行动实实施的习惯惯的形成。。②建立健全全小组活动动的支持体体制（设备备保全人员员、改善人人员）。③对3天内没有结结束的项目目，在日常常改善中继继续跟踪，，具体明确确出谁负责责做、怎么么做、做到到什么时候候、按什么么日程做，，并用活泼泼的墙报等等形式揭示示。④第3天结束活动动时向工厂厂干部及其其它相关人人员报告活活动経过。。50「モノと情報の流れ」～現状の姿～C社〕「物品信息息的流动」」～～现状状态态～〔C公司〕51「C社」のの将来（3年后の目目指す姿））「物品信息的流动」

～３年後的目标状态～

〔C公司〕52实施実践的時刻表53改善内容（例）～発表的方法～(1)改善実施件件数???28件∴効果①???サイイクルタイイム短缩11秒秒（96秒秒→85秒秒）∴効果②???作业业时间バララツキ低减减8秒（（21秒→→13秒））∴効果③???マシシンネックク解消3台(2)主なな改善内容容No.问题点対策内容実施日効果①各机械间の巾が広く歩行数が多い机械间の巾を缩小（全歩行数75歩→67歩）○月×日サイクルタイム▲5秒②MM928机のワーク取り付け时间のバラツキが大きい1.基准ピンの形状変更2.ラフガイドの设置○月×日○月×日バラツキ▲3秒③DR294MM909の加工时间がDR912タクトタイムをオーバー1.并行动作化2.エアーカット?オーバーの短缩3.ドリル原位置変更○月×日DR294▲5秒MM909▲4秒DR912▲5秒54

知识管理展開表(例）--改善行动之后整理归纳,经验知识化,传承扩展55以怎样的观观点?思路明确浪浪费。以怎样的着着眼点展开开推进。以怎样的顺顺序展开推推进。关于(5)～(8)，排除浪费费56着眼识透浪浪费的内在在本质是标靶---排除的目标标浪费的种类易于用眼确认难以判断为浪费①生产过多的浪费⑦库存的浪费物○×③空手等待的浪费⑥动作的浪费④搬运的浪费人△○⑤加工本身存在的浪费②不良和返工的浪费质量△○○○寻找的浪费人△○故障的浪费设备○△抬高成本！！B/SP/LTPS认为的浪费费（增大成成本的活动动）恶化资本効効率！57★ONEPOINTLESSONＴＰＳ极为为强调：对「库存是是彻底的浪浪费」的透透彻认识；；发现「动作作的浪费」」的眼力。。58TPS展开和诊断断的着眼点点59「流动化」的的着眼点在加工?组装?完成的工序序上，是否否实现了同同期化（装装置设备是是否也只生生产必要数数）。有没有对整整体工序全全部产品整整流化的构构想。有没没有选定样样板生产线线。作业的纵向向持有是否否在推进。。是否已经有有了流动的的“形”。。是否在进进行“表””准作业化化（重复作作业化）。。有没有除本本来工作外外还要操作作之外的机机械的作业业人员，有有没有需要要不断空闲闲等待的作作业人员。。有没有按工序序顺序调整排排列设备。设设备是不是实实行専用化。。（工序顺序序的流动化））投入品种是否否有明确规定定，投入量是是否比较稳定定（是否在平平准化方面进进行了钻研和和努力）。在加工?组装?完成的工序上上，是否实现现了1个流化。对必须实行批批量生产的装装置型设备，，是否采取了了小批量化不不断改进措施施。有没有为多能能工化的作业业训练和评価価。（星取表表）流动化中间库存、半半成品多还是是少。标准手手持的设定和和遵守情况怎怎样。在中间间制品存量上上下工夫。有没有为缩短短换产时间采采取改进改善善措施。在加工?组装?完成的工序上上，是否实施施顺次切换。。（空转切换换）样板线的设备备有没有和其其它线共享的的情况（从整整流化构想的的角度出发，，“物”没有有分岐?合流等等复雑雑的交错流动动情况）。在设备?工序间相距较较远、同期化化不能实现的的地方，是否否在运用广告告牌进行后拉拉生产。在样板线上，，是否齐备标标识（目视管管理）使工序序顺序简明易易懂（基准的的建立和齐备备）。60整流化构想（（再度）关于(4)※对「整流化」」再行整理。。把理想的「流流动」状态与与现在的实际际情况从各种种角度深入比比照深入思索索，如：各种种制约条件、、工厂的位置置条件、产品品及其特点、、整体组合的的生产线、整整体设备状况况、技术水平平、工法问题题、工序设定定状况、管理理水平问题，，等等。然后，在反复复研磨中构想想出：现在的的所有产品中中，能最接近近理想的生产产线能编成几几条、可以怎怎样布局。把把这个构想，，以「流程图图表」（物品品信息时间流流动図）以及及各生产线所所分配产品的的构成表、生生产量表等的的方式具体描描绘出来（絵絵図）。从构想的生产产线中拿出１１条设为样板板线。在样板板线上推行「「流动生产」」的制造方式式，符合逻辑辑地忠実地按按生产的顺序序编组流动““形”的工序序，而后不断断改善。在样板线上实实施流动生产产和不断改善善的过程中，，必须细致发发现和总结哪哪些地方很有有效，哪些地地方做起来困困难，哪些地地方要进行改改变和调整，，哪些欠缺需需要凝聚力量量攻关突破，，以便今后样样板线的「流流动化」整体体展开，样板板生产线肩负负这种研究功功能。61★ONEPOINTLESSON工序流动化??????????JUSTINTIME的原则工序编组使物物品1个1个流动，在流流动中工序推推进，做出产产品。（流动动生产）流动生产与““搓堆生产””想法完全不不同。62★ONEPOINTLESSON゛表゛゛准作作业，，是把把现状状用表表表达达出来来。标准作作业，，是监监督层层人员员融入入自己己的意意志，，把「「表准准」变变成「「标准准」。。在从表表准到到标准准的过过程中中，人人得到到培养养。63★ONEPOINTLESSON缩短生生产切切换时时间的的步骤骤①，区区分内内切换换和外外切换换。②，变变内切切换为为外切切换。。③，缩缩短内内切换换。④，缩缩短外外切换换。⑤，①①～④④的重重复。。64顺次切切换（（缩短短切换换时间间的方方法））※在Ⅰ个循环环份的的空转转中实实施切切换（（单次次切换换）。。设备（（机械械）需需要多多数切切换的的时候候，不不是把把设备备全部部停止止一起起切换换，而而是在在最初初的切切换完完成并并进入入生产产后，，再转转移进进行下下个地地方（（或机机械））的切切换。。???对MT长的设设备有有効。。１工序2工序3工序切换前ＡＡＡ切换开始第1循环切换中切换ＡＡ第2循环切换中Ｂ切换Ａ第3循环切换中ＢＢ切换第4循环切换完毕ＢＢＢ65「目视管理」」的着眼点点（1）有没有有物品品放在在规定定的场场地位位置以以外。。暂时时放一一放?稍微放放一放放的情情况是是否一一概没没有。。通路路上不不允许许有不不需要要的东东西?剩余物物品?不良品品。５S是否做做得到到位。。机械械?工位器器具?备件?地板等等是否否清洁洁。（（有无无检点点）是否部部件材材料?资材等等原则则上都都从生生产线线边上上供给给（暂暂时存存放的的情况况有没没有））。“物””的量量合适适不合合适是是否能能让人人判断断和明明白（（基准准）。。是否否基本本没有有过多多和不不足。。是不是是区域域划分分和编编号都都有规规定并并且容容易判判断容容易懂懂（基基准））。（（厂区区内的的场所所）出店※设置是是否贴贴切，，是否否充分分发挥挥功能能（位位置、、场所所、宽宽敞度度、高高度、、様式式、表表示方方法等等）。。是否否所所有有的的物物品品（（部部件件材材料料、、中中间间制制品品、、制制品品、、设设备备、、备备品品、、工工位位器器具具、、用用具具、、资资材材、、容容器器、、运运搬搬工工具具等等））都都有有规规定定的的放放置置场场地地并并都都按按规规定定放放置置。。明明示示化化（（标标准准化化））不良良品品/切切换品有没没有有随随便便放放的的情情况况。。目视管管理理①①操作作台台、、生生产产线线等等的的名名称称、、编编号号是是否否有有清清楚楚的的表表示示（（前前工工序序、、后后工工序序是是否否容容易易明明白白））。。要领领书书、、质质量量标标准准、、技技术术标标准准、、指指示示书书、、注注意意书书等等掲掲示示物物，，是是否否总总有有维维护护、、只只保保有有必必要要有有效效的的东东西西。。掲掲示示方方法法是是否否也也下下了了工工夫夫让让人人感感觉觉很很清清爽爽。。“物物””上上面面是是否否肯肯定定附附有有「「广广告告牌牌」」（（加加工工中中的的件件除除外外））。。「广广告告牌牌」」的的様様式式和和记记载载的的项项目目?内容容是是否否贴贴切切。。部件件?制制品品?材材料料等等是是否否““先先入入先先出出””。。是否否是是按按「「广广告告牌牌」」撤撤下下的的顺顺序序生生产产、、是是否否是是只只生生产产取取掉掉广广告告牌牌的的数数量量。。顺顺序序生生产产的的““准准备备””机机制制怎怎样样（（生生产产指指示示顺顺序序板板等等等等））。。5S＋＋5定定66★ONEPOINTLESSON５S与安安全全的的关关系系多余余的的备备品品和和库库存存逐逐渐渐削削减减后后，，现现场场变变得得単単纯纯，，异异常常（（吃吃一一惊惊吓吓一一跳跳的的安安全全隐隐患患））容容易易发发现现，，管管理理（（管管理理是是对对异异常常进进行行管管理理））容容易易实实施施，，安安全全容容易易确确保保。。67★ONEPOINTLESSON出店※（设置货货店）的的方法―出店设设置在加加工线的的近处。。―分种类放放置，明明确数量量。―先入先先出。―场地大大小，刚刚好放开开必要量量。―明示场地地编号，，与「广广告牌」」相对应应。68直結方式与出店方式的不同①直结方式式（按顾顾客的领领取广告告牌生产产）＜前提条条件＞生产时间间接接单时间间根据每个个出货车车次，对对可卖出出什么及及卖出多多少能够够预先知知道，因因而只合合着出货货的时机机进行生生产。---的方式。。?在各车次次领取的的时间点点上，最最终工序序的库存存为零。。?需要出货货车次的的停放场场地（混混载场地地）。?受顾客方方车次单单位的波波动量的的影响。。领取广告告牌的流流动69②出店方式式（按生生产指示示广告牌牌生产））不同品种种制品分分别出店店（=设置货店店），持持有一定定的库存存，只生生产卖出出去制品品的数量量来补充充货店。。---的方式。。?出店需要要场地空空间。库库存达不不到零。。?不容易受受顾客方方车次单单位的波波动量的的影响。。70吊桶方式（吊桶：从井里取水用的连着縄或竿的桶）从前工序序取件的的时侯，，同时为为前工其其供给与与要取的的件的量量相当的的材料。。---的方法。。如図所示示的例子子，前工工序（中中间工序序）设在在相距较较远的地地方，这这时这种种做法可可以让中中间工序序只保持持一定的的少量库库存，搬搬运的効効率也肯肯定好。。〔通常的工工序的流流动〕机械加工工（前工工序）（（后加工工）淬火〔吊桶方方式〕机械加工工（前加加工）（（后后加工））〔本工序搬搬运人员员的工作作〕①给前工工序搬送送本工序序要取的的材料的的淬火前前的粗材材。②把完成成淬火后后的材料料从前工工序搬运运到本工工序。前工序本工序同一房间淬火①②另外房间71「目视管理」的着眼点（（2）目视管理②批量生产产顺序是是否也有有明确的的“指示示机制””（批量量生产顺顺序板））。每个个批次的的大体生生产时间间是否明明白。下下次切换换的予告告情况是是否明确确。※广告牌発発行方法法?管理方法法的规则则是否有有规定。。运转是是否顺畅畅。更新新情况怎怎样。广告牌箱箱（广告告牌的専専用收容容物）是是否设置置在必要要的地方