scm供应链合作关系管理

徐学军教授供应链合作关系管理版权所有,CenterforIndustrialEngineering,SCUT.华南理工大学工商管理学院案例1虚拟的好莱坞好莱坞电影业如何营运？。典型的好莱坞摄影棚曾包揽所有的事情。影片制作过程雇佣了从建造舞台的木匠到电影明星所有的人。制作完成影片需要大量发行并分销到世界各地的电影院。

但如今，摄影棚除了创意之外，已经不再作别的事情。他们买卖创意、筹措资金和发掘市场机会。最重要的是他们管理这个虚拟的网络，包括创造性的和与影片相关的非创造性的事务。其中关键的技巧是把电影明星和提供技术支持的专业人员组织起来。按照传统经营方式的电影公司，即使看电影的人数增加，但回报比以往减少了。这为新的尝试创造了机会。事实上，一些最有利润的电影是那些并没有花费太多钱制作的。案例2SkyChefs公司多数航空公司自己为乘客烹调食物。但烹调很难成为航空公司的核心活动，所以航空公司把餐饮外包给专业的供应商。SkyChefs占有航空公司餐饮业务的2/3市场，具有$9.5亿销售额。德国航空公司Lufchance是最大的股东。SkyChefs的厨房在纽约的JFK飞机厂，每小时调制7000份，每天用400磅的牛肉和100磅小虾和其他原料一起预备7500份餐，厨房运作象个小工厂，每餐的制成仅一分半钟。新的运作方法包括冷冻部分做好的食物，改进食物的质量和生产时间。在美国国内飞行由原来的平均每餐花费$5.62减少到每餐花费$4.13。

供应链网络关系是企业运作的环境。在考虑运作与供应网络相匹配的时候，应该如何进行自身定位和应用资源呢？在运作某活动时，是企业自己实施该活动，还是通过其他企业外包？应向哪个供应商购买？将谁纳入我们的运作？怎样建立与供应商和顾客的合作关系？内容清单供应链合作的理论供应链合作的实施

合作的理论供应链合作关系纵向整合传统市场基础供应伙伴供应关键问题在企业内怎样纵向整合？怎样用传统市场关系组织企业外活动？寻找怎样的合作关系来达到双赢？市场竞争力

质量速度关联性柔性成本能力业绩目标过程技术组织绩效决策领域问题包涵我们应该做什么我们分包什么出去何时以市场为基础购买怎样发展合伙经营供应供应合作关系资源使用

1.供应网络供应网络是通过对顾客产生的有价值的产品和服务等一系列不同的过程和活动间上下游连接形成彼此相关的一种组织间的相互联结。供应网络运作作间关系相互互连结上游中中心下下游游水平第二第第一第第一一第第二供应商供供应商A公司顾顾客顾顾客网络供应方网网络需求求方对A公司内部供应网络络产产品服服务流总的供应网络络直接供应网络络信信息息流流B公司C公司XXXXXA、B、C三三个公司构成成网络中心A是主公司，，公司B、C成为它直接接的竞争对手手和合作伙伴伴从A公司角度度出发界定上上游下游A公司的供应应商和它的供供应商的供应应商构成网络络的上游A公司顾客的的顾客构成网网络下游上下游网络流流向从左到右右，也是产品品和服务变成成货币的流向向。与供应网络的的中心直接接接触的公司称称第一供应商商或第一顾客客，中心层次次外称第二供供应商或第二二顾客中心公司与第第一顾客和供供应商交易，，也直接与第第二供应商和和顾客交易中心公司间可可交易，也进进行长期合作作。A公司转包工工作给B公司司，B公司能能力增加或能能完成A公司司不能完成的的工作，两公公司之间可适适当安排。A公司可从不不同的供应商商购买完全相相同的产品和和服务供应扩展的深深度是所有公公司必须制定定供应网络的的重要决策之之一中心公司网络络涉及到几个个平行关系，，每个关系都都有几个第一一顾客和第一一供应商，也也可能有很多多第二供应商商和顾客。平行关系里存存在几个供应应链。如C公公司中标记的的X构成它供供应链之一。。2.供应网网络合作关系系我们从区别市市场和资源的的视角分析关关系的类型。。供应网络络市场场和资源源活动范围（数量）市场关系系资源范围围“结构构”关系的数量“位置””关系密切程度度在企业内执行行的活动的程度在企业内执行行的活动的重要性性活动特点（质量）资源的角度在企业内部执执行活动的程程度---所所有的活动在在企业内部运运作为一端，，将所有活动动外包在另一一端。在企业内部执执行活动的重重要性---日常活动作作为一端，具具有战略重要要性是另一端端。市场的角度供应商关系数数量---一一组活动使用用许多供应商商为一端同一一组活动通过过几个或一个个供应商在另另一端。供应商关系密密切程度———以市场交易易为基础在一一端，密切的的关系在另一一端。从资源角度看看，企业是否否采取内部运运作，它由运运作的相对重重要与不重要要来界定。外外包相对不重重要的活动，，自己从事有有战略意义重重要的业务活活动。从市场角度看看，交易市场场关系中的业业务随时间推推移，可能会会和许多不同同的供应商建建立短暂的关关系，通常是是和某个时间间点最便宜的的供应商建立立关系。这种种情况下，对对任何一个供供应商有很少少甚至没有忠忠诚感。如果通过与供供应者的合作作投资或建立立信任维持长长久的联系，，只能与少数数供应商建立立关系。几个紧长期虚密供应商拟运作纵向整合伙伴关系公司内部联系的类型虚拟交易易多个供应商内部运作活动动的特征不做业务做做每每件业务市场关关系系传统的市场关系资源范范围围伙伴关系系类类型---通过资源范围围和市场关系系区分供应网网络关系的类类型---一端是纵向整整合运作，表表明所有的事事情在企业内内做。供应来来自组织内部部，内部供应应商和顾客没没有贸易关系系的信任障碍碍。---另一端，企业业的所有活动动都外包，这这就是“虚拟拟企业”。关注几个重要要活动而将其其他事情外包包，可以使企企业获得运作作的有效性和和较好的效益益。随着外包活动动数量与范围围的增加，组组织可能会寻寻求缺乏对供供应商控制的的补偿。通常常通过与几个个相关供应商商建立长期的的紧密关系来来实现。反过来，如果果组织希望与与供应商和顾顾客发展伙伴伴关系，就应应着手缩减自自己的伙伴范范围。显然，从纵向向整合运作到到依赖简单的的市场机制运运作，是供应应网络关系的的两个极端。。纵向整整合纵向整合界定定为以下三方面面纵向整合的方方向纵向整合的幅幅度纵向整合阶段段间的平衡阶段间的阶阶段间间非扩展平衡限限制平平衡向后整合向向前整合合整合合的的范范围围纵向整整合决策策中心运作整合的方方向有前向垂直整整合和后向垂垂直整合两个个方向。网络络供应方的扩扩大战略，称称为后向或上上游垂直整合合。扩大需求求方的战略，，称为前向或或下游垂直整整合。组织控制供应应商，常用获获得成本优势势或阻止竞争争者。后向垂直整合合称为战略性性的防御行动动。前向垂直整合合使组织更贴贴近市场，并并为与顾客直直接鉴定合同同提供自由。。前向垂直整合合是进攻战略略行动。整合幅度的范范围组织总是谨慎慎的选择整合合范围。有些些公司却选择择成为很大程程度上的纵向向整合。如国际石油公公司Exxon,它涉及及开发提炼石石油，生产消消耗品---汽油，到销销售汽油，是是集开发、提提炼、生产、、销售于一体体的典型的纵纵向整合。纵向整合阶段段中的平衡纵向整合决策策并不完全是是关于网络所所有权的问题题。组织拥有有的网络各阶阶段能力平衡衡，也是整合合的重要目标标。网络关系整体体的平衡是上上阶段满足下下阶段，下阶阶段也依赖上上阶段。不充分的网络络平衡，每一一阶段都卖出出产品或从其其他公司的供供应商那里购购买。充分的网络平平衡的优势较较简单，是每每个阶段围绕绕整个网络去去关注下个需需求。纵向整合合的优优势确保投入的商商品和服务可可靠的传递减少成本有助于改善产产品和服务的的质量有助于理解供供应网络的其其他活动1安全可靠的的传递信息公开、共共享；目标一一致选择企业内部部生产的理由由---外包包供应的不稳稳定及不能长长期满足需要要石油公司买油油田的原因是是为了确保长长期的供应2减少少成本减少中间环节节；产品、工工艺、物流等等过程集成自己做可能比比供应商的价价格便宜。自己做的边际际成本，比从从供应商处购购买产品和服服务的价格便便宜。（有的的认为没有考考虑间接成本本）交易经济学交易经济学：：当交易成本本高时，组织织将倾向于使使这些成本内内部化；当认认为交易成本本不高时，则则选择外购。。在传统的顾顾客与供应商商关系中，纵纵向一体化成成为一种内部部化的模式。。3有助于于改善产品和和服务的质量量防止产品和服服务知识传给给竞争者，纵纵向整合可确确保专家和技技术优势的安安全性。不可或缺的专专家优势来自自于对技术过过程的“密切切组合”，该该过程是产品品和服务的关关键因素。控制：如在质质量、数量方方面；对内部部更容易监督督；减少机会会主义；保护护专有的、竞竞争性知识；；纵向整合保持持了产品和服服务质量的独独有性。纵向整合合的劣劣势建立内部垄断断不能拓展规模模经济导致较少的柔柔性创新不足对核心活动关关注不够1建立内内部垄断限制竞争：建建立进入障碍碍、削弱非集集成的竞争对对手；外部市场机制制能更有效地地接近市场需需求，保持竞竞争的动力。。如运作不能产产生较好质量量的产品和服服务，不能保保持承诺，或或不愿为顾客客需求而改变变，或不能较较好地面对竞竞争者的价格格，都将失去去经营。2不能能拓展规模经经济成本增加：不不足以实现规规模要求；组组织成本、沟沟通成本；每部分相对于于整个行业是是很小部分，，不能形成规规模经济能够服务更多多顾客的专业业供应商，有有能力比其他他供应商做得得更好，能获获得规模经济济的成本利润润。3导致致较少的柔性性纵向程度高的的企业自己做做许多事情，，购买许多相相关的产品和和服务它意味固定成成本相对于变变动成本的比比例很高，导导致运作成本本靠近甚至低低于保本点。。4阻碍碍创新纵向整合需要要对必要的生生产产品和和服务的技术术过程进行投投资。一旦投投资，企业就就企图维持该该技术的固定定利益。使得得既有的过程程缺乏新产品品和服务柔性性；5对核心心活动关注不不够纵向整合组织织广，活动范范围大。如果果企业做每件件事情，就没没有足够的经经费和精力关关注核心活动动。风险增大：资资产集中、退退出障碍；纵向整整合的的适当当时机机纵向整整合是是高水水平的的投资资，高高风险险的战战略。。环境境稳定定适合合纵向向整合合。纵向整整合使使总成成本减减少时时即被被认同同。纵向整整合有有助于于改良良的、、系统统的创创新。。以市场场为基基础的的供应应关系系供应商商间的的竞争争能促促进更更大的的价值值供应商商获得得实质质性的的规模模经济济顾客可可开发发供应应的内内在柔柔性有助于于创新新性开开发使得企企业关关注核核心活活动市场场机机制制的的问题题关系的的不确确定性性采购决决策的的成本本战略风风险买卖关关系的的不确确定性性…企业购买决决策要考虑虑几方面，，如价格、、付帐期限限、供供应的长期期保证、购购买其它商商品和服务务的能力及及成本、质质量、传递递产品绩效效、柔性等等。…购买企业需需要理解和和评估面对对的选择。。特别是新新技术出现现或技术变变得复杂时时，设计一一套评估购购买机会的的具体说明明书是很困困难的。…购买组织对对潜在供应应商信任程程度也是不不确定的。2采购购决策制定定成本买卖不确定定使采购成成本昂贵从供应商发发出信息、、寻找潜在在供应商的的历史记录录等都需要要资源。3战战略风险险…企业的活动动外包给最最好的供应应商，使该该供应商获获得更多的的利润，更更POWER，可能能使采购公公司处于被被动的状态态。——GE公公司的微波波炉——军事外外包市场机机制的的应用市场和资源源范围影响响市场机制制的应用：：市场上可选选择的供应应商的数量量因变换供应应商而使购购买者增加加的成本纯市场机制制的合理应应用市场不确定定性资源范围供应商变换的成本需求不确定性市场机制合理市场机制不合理市场范围供应商选择数量多少低高伙伴关系顾客和供应应商伙伴关关系的发展展，可以理理解为纵向向整合和市市场交易的的折中。但是，伙伴伴关系不是是纵向整合合和市场贸贸易的混合合，而是一一个新的概概念，表明明在供应链链网络中形形成的信任任关系，可可以有效地地替代了资资产所有权权关系。伙伴伴关关系系要素素密切关系信任专用资产活动长期预期共享知识共同协作共同解决问题信息透明度少量关系多点联系态度共享成果1关关系紧密伙伴关系的的密切程度度，反映了了伙伴间相相互依赖的的程度。密切程度依依赖每个伙伙伴相互信信任的程度度和维持关关系的动机机。密切的关系系可以被看看作是态度度和日常行行为上相互互影响的结结果。2信信任任信任指合作作一方认为为合作伙伴伴中其他人人的行为对对其是有益益的，相信信他的伙伴伴不会损害害他的利益益。信任表明伙伙伴关系中中承担风险险的意愿，，即意味着着供应商和和顾客愿意意承担可能能遭受损害害的风险。。信任程度越越高，愿意意冒风险的的意愿程度度也越高。。信任任程程度度计算的信信任比不不信任以以知识密信信任获获得更多多利益为为基础切认知相相信对方方将如己的信任所所期望望的行为程度感情的彼彼此此相信对方方信任不不会损损害自己以感情为基础渐增正面经验时间3分享享成果果相信其他伙伙伴间的成成功将有助助于自己的的成功。关注的不是是既有的蛋蛋糕如何分分到更大的的一份，而而是共同把把蛋糕做得得更大。MrOrang招供供不不招供供招供MrWhite判判刑5年MrWhite被释释放放MrOrange判刑5年MrOrange判刑刑10年MrWhite不招供MrWhite判判刑10年MrWhite判判刑3年MrOrange被被释放放MrOrange判判刑3年囚徒困境问问题4长长期预预期指供应商和和顾客间的的长期关系系。改变伙伴将将增加成本本，合作伙伙伴不会轻轻易放弃。。合作的每一一方均可以以很容易的的结束伙伴伴关系；因因此使得每每一方均维维系彼此的的信任。5多多点接接触指增强合作作伙伴组织织间个人联联系的意愿愿多点接触使使伙伴间充充分融合，，而不是企企图控制对对方。6共享享知识识伙伴关系是是以分享知知识与经验验为基础，，彼此发现现对方具有有有价值的的经验和技技能当然，合作作一方可能能并不希望望获得对方方核心过程程的技术知知识，更多多的是获得得如何应用用的知识。。7少少量关关系顾客不止从从一个供应应商寻找产产品和服务务。一个供供应商也不不能满足许许多地区的的顾客和产产品的差别别化。不管关系多多亲密，单单个顾客也也不可能从从唯一制造造商得到充充足数量的的商品。但是，伙伴伴关系的建建立与维系系限制了伙伙伴关系的的数量。总总发展趋势势是拥有少少量供应商商。8协同同运作顾客更接近近供应链终终端，往往往比供应商商有更大的的话语权。。当顾客对对要求准时时递送，协协作就变得得特别重要要。随着顾客增增加对供应应商每天计计划、控制制的参与，，减少了顾顾客与供应应商间的冲冲突。9信息息透明明度伙伴关系中中，公开和和充足的信信息交换是是关键要素素；信息交交流是共同同信任的结结果，是进进一步建立立密切关系系的方式，，可以防止止产生误解解，可以使使相互更加加亲密。但当伙伴关关系扩展时时，伙伴间间信息交换换需要慎重重。如果一一方透露商商业的信息息超过了伙伙伴关系范范围，将使使另一方处处于商业和和（或）战战略的不利利地位。11专专用资产产指一方（通通常是供应应商）投资资的资源仅仅属于一个个单独的顾顾客使用；；是保证伙伙伴关系的的一种承诺诺，也是最最冒险的方方式。例一“翻译译服务”公公司与顾客客有伙伴关关系并为其其翻译技术术文件，顾顾客需要非非常具体，，（可能要要求翻译很很难理解的的技术术语语）在顾客客技术部门门，伙伴决决定建立一一个专家““工作室””，这工作作室有专家家翻译和专专门的翻译译软件，来来降低翻译译的难度.案例中，双双方进行某某种程度投投资。翻译译公司确信信合作关系系是长期的的才做投资资，双方都都能得到好好处。资产产专用用性性如果资产用用于执行特特定的任务务，资产是是“特定的的”。投资专用资资产，如关关系结束，，资产投资资就会浪费费，增加投投资风险，，增加关系系破裂风险险。资产专用性性地理位置专专用性---顾客或或供应商将将资源置于于对方的附附近或里面面，使交通通和库存最最小化。人力资源专专用性---顾客或或供应商投投资流程技技术中，特特为小范围围任务设计计技术。任任务与他们们的伙伴关关系是相关关联的。人力资源专专用性是顾顾客或供应应商的雇员员为合伙经经营开发专专门技术。。资产专用使使得供应商商有很大的的风险，因因为一般供供应商投资资比顾客大大。如顾客客到其它地地方寻找货货源，供应应商损失更更大。哪种关关系系类类型是是适当当的？不存在简单单的公式帮帮助我们选选择与供应应商和顾客客建立何种种形式的关关系，但可可以确定影影响决策的的一些重要要因素。企业不会作作出一个全全面的决策策来采取任任何一个我我们在此所所描述的三三种关系。。他们会针针对每项活活动作出决决策，按照照自己执行行活动（纵纵向整合））到利用纯纯市场机制制外包，形形成的所有有伙伴关系系组合排列列。市场关系性质资源缺乏竞争者行为学习潜力营运资源市场需求市场结构网络关系性性质的影响响因素市场风险市场位置规模经济交易成本企业以产品品和服务创创新竞争，，它会希望望与能共享享的伙伴建建立一个合合作联盟。。当市场不确确定性大，，企业希望望与潜在的的长期顾客客和供应商商建立稳定定市场。但但发展关系系的机会受受到市场结结构本身的的限制。如如潜在供应应商和顾客客的数量很很小，他努努力与至少少一个顾客客或供应商商建立关系系就很有意意义。但是，如果果创新所获获得的市场场变化是快快速的和不不稳定的（（许多软件件和因特网网基础行业业），在在这种情况况下，企业业将会希望望通过市场场机制来自自由更换伙伙伴。关键问问题题1什么是是供应网络络？供应网络是是通过不同同的过程和和活动间上上游和下游游联系的组组织联结。。这个过过程和活动动对终端客客户和服务务提供产品品和服务的的形式来创创造价值。。狭义地说，，是顾客和和供应商有有直接的联联系；广义义地说，是是构成企业业之间复杂杂的相互连连结。2运运作怎样在在企业内执执行任务？？---在在纵向整合合的范围上上作决定是是以整合的的趋势和整整和范围跨跨度与纵向向整合阶段段间的平衡衡来界定组组织的界限限。---组织织最初努力力平衡协作作优势，降降低成本，，也努力保保证产品和和过程学习习。但纵向向整合的弊弊端也是很很明显的。。---内部部垄断效应应常阻止发发展另外的的纵向整合合，限制规规模经济，，降低柔性性，阻止公公司创新，，分散对企企业核心活活动的注意意力。3怎怎样利用市市场关系运运作组织织外活动动？纵向整合的的相反极端端是利用市市场交易来来购买产品品和服务。。多数组织织中，大部部分成本是是花在购买买产品和服服务上。它它的优势是是考虑克服服组织纵向向整合的劣劣势。但不确定性性风险使纯纯市场交易易相关的成成本也变得得重要。4伙伴伴关系怎样样寻求双赢赢.与适量的战战略伙伴进进行长期的的合作，将将朝着维持持协作关系系，和纵向向整合组织织内较低的的交易成本本前进。并并避免了了内部垄断断的影响。。.伙伴关系的的主要问题题是有较高高的支持程程度、有利利于工作效效率的信任任。？供应链合作作的实施核心能力与与界定企业业边界合作理论与与企业合作作战略企业合作战战略的实施施：合作开发自制与外购购供应商-制制造商关系系制造商-销销售商关系系外包IBM公司司1981年年进入PC机市场，，其采取外外购策略：：CPU来来自INTEL，OS来自微微软，1985年40%的市市场份额IBM又开开始生产利利用自身开开发的OS（OS/2）的PS/2，，未取得市市场业绩1986年年COMPAG采取取外购的策策略进入市市场，对IBM产生生巨大冲击击，1995年IBM份额为为8%，COMPAG18%可口可乐公公司占据48%的世界软软饮料市场场份额公司自己仅仅负责浓缩缩饮料的开开发、生产产和全球市市场开发瓶装、罐装装等饮料委委托特许生生产商生产产销售授权本本地化公司司开展英国广播公公司（BBC）2000年年以来，BBC面临临前所未有有的竞争威威胁：技术术、销售渠渠道、全球球化在改变变着广播业业的竞争格格局。改变采购体体制，实施施“制片人人决策”：：制作部门门可以自主主在市场上上购买节目目和技术设设备；实施节目委委托制作：：集中于节节目策划，，而不是制制作工艺。。耐克公司将供应商分分等级，并并采取相应应的合作策策略参与耐克产产品创新的的供应商位位于供应链链的最高层层，被耐克克称为“合合作开发者者”，合作作投资进行行联合开发发；垂直一体化化的产品制制造商位于于第二级，，为耐克生生产大批量量、低成本本的产品；；位于第三级级的是位于于世界各地地的合资供供应商，通通过这些供供应商耐克克获得了低低的成本和和快速反应应。根据长期的的合作关系系及其一贯贯表现选定定协作厂。。选定之后后，就变成成比较稳定定的、利益益上休戚相相关的一种种关系。把协作厂厂分成不不同的层层次，形形成一种种金字塔塔结构。。第一层层次的协协作厂，，把整个个部件，，譬如发发动机、、座椅，，都包过过去，然然后他们们再把部部件往下下分解，，必要时时再组织织第二层层次的协协作厂，，甚至还还有第三三、第四四次。但但总装厂厂只和相相当于其其中1/3~1/8的的第一层层厂打交交道。丰田公司司的协作作关系协作关系系中核心心问题是是利益分分配。将将“协协作厂成成本加法法”体系系改为““市场价价格减法法”体系系。在新新车型开开始设计计时，就就预测一一个几年年后推向向市场时时可能有有竞争力力的目标标价格。。根据此此目标，，总装厂厂和协作作厂共同同讨论，，在照顾顾到各方方面都能能取得合合理利润润的情况况下，确确定下各各部分所所能分到到的成本本价格；；协作厂，，将零部部件直接接送到总总装线上上，通常常每天几几次，甚甚至每小小时一次次，并且且对零件件不做任任何检查查。组织“协协作厂协协会”。。在这个个组织中中，传播播着技术术发展的的最新概概念，互互相交流流技术，，促使大大家的水水平都能能提高。。核心能力力与企业业边界核心能力力是指为为企业在在特定经经营中取取得竞争争能力和和建立竞竞争优势势提供基基础的多多方面技技能、互互补性资资产和运运行机制制的有机机融合。。它不仅仅取决于于企业拥拥有的技技术系统统，而且且还有赖赖于他的的管理系系统。当前企业业战略的的一种观观点，企企业应只只集中他他们的战战略能力力于其擅擅长的业业务，而而对其他他的业务务则缩减减、剥离离、分拆拆、外购购等。界定企业业边界缩减剥离巩固地位位加强投资资/市场场拓展非核心业业务核核心心业务业务能力力强业务能力力弱企业竞争争合作理理论产业定位位理论（（波特））：如如何通过过提高市市场进入入障碍来来限制竞竞争对手手，获得得利润；；合同理论论：连接接围绕核核心技术术的内部部合同与与确定和和管理外外部互补补性技术术的组织织间合同同的一种种职能。。战略合同同定位模模型（REVE.T））：战略包括括关键的的技术和和由合适适的激励励所维系系的关系系。技术术与关系系需要去去创造、、维持和和发展，，必须建建立有效效的界面面来使交交易成本本得到最最优化。。与供应商商、顾客客建立上上、下游游联盟；；与竞争对对手建立立水平联联盟；与相关产产品经营营者建立立多样化化联盟；；企业的合合作战略略核心业务务非核心业业务紧密合作作市场竞争争拥有全部部资产参股战略联盟盟联合开发发合伙长期合同同选择偏爱爱的供应应商竟价短期合同同现货交易易市场自制或并并购外购或剥剥离合作产品品开发改良产品品模仿产品品完全创新新产品自制与外外购决策策产品的生生产经营营中是否否存在弱弱点是否能通通过商业业控制来来弥补弱弱点是否与重重要的战战略能力力相关剥离这部部分资产产投资分析析项目管理理市场分析析资源战略略财务杠杆杆策略性性谈判在合同中中规定自制是是是要求要求要求内部化的的关键在在于：将将内部交交易限制制在那些些具有高高度资产产特性的的核心技技术上，，这些核核心技术术能够显显著的提提高企业业在市场场中的竞竞争优势势。明显的内部制作内部评价明显的外部定购（外部制作）成为产品的决定性要素的东西占附加值一大半的东西有必要保守机密的东西是否是将来的技术积累所必须谋求的对象哪一方的成本低哪一方的品质好哪一方需求变动容易若不是专业生产厂家就不能生产的东西（受专利保护的产品·工程技术、生产技术及经验等）合作伙伴伴选择在合作伙伙伴选择择研究过过程中，，先研究究任务目目标并分分解任务务目标，，然后根根据不同同的任务务目标设设立相应应的评价价指标体体系，最最后再研研究如何何评价与与选择合合作伙伴伴。供应链合合作伙伴伴选择的的解决方方案确定是否组建供应链市场机遇实际的能力分析核心企业的核心能力分析能力缺口分析并购模式放弃市场机遇组建供应链市场机遇遇实现模模式选择择确定供应链的类别从供应链的指标库提取参考指标目标任务分解确定各类成员企业的子任务确定成员企业选择的评价指标存储确定各类合作伙伴评价指标多目标决策方法库潜在合作伙伴数据库选择最佳的合作伙伴合作伙伴综合评价过程选择潜在合作伙伴合作伙伴选择结束选择是否在成功放宽要求，扩大选择领域选择失败否否成功制造商-供应商商关系的的模式1垂直直一体化化与传统统的加工工模式2垂直直一体化化与模块块式经营营模式3垂直直的非一一体化与与网络经经营4垂直直的非一一体化和和虚拟经经营供应商-制造商商关系的的关键要要素关联因素素自由市场场未来合作作交往自由由度信任完全合作作竞争与合合作获得利益益内部关系系合作者期期望能力的要要求决策者态态度人际关系系共同目标标合作期限限对联盟内内部关系系整合较高，及及时满足足完全信任任不重要有重叠，不重重要不重要高度关联对人际关系做做细致考虑一定的关系有效关系的基基础对业务影响小小关系的主要驱驱动力最低的资格要要求有助于形成企企业战略能力力以增加企业价价值为基础明确的限定整合双边关系系一般在技术转化、、创新方面协协同要求对方不断断改进即时清结不少于三年不少于一年短期依赖于关联关关系依赖于合作的的潜力自由共享合作收益益，复