R执行力管理体系

4R管理体系战略管理者的执行工具战略管控—让美好的愿望变成现实！汽车为何要有油门和刹车？——战略必须有效管控才能实现什么是机制？如何做机制？如何建立不依赖任何能人的运营机制？4R业务运营体系COO检查体系锡恩战略管控三大工具演练之一：YCYA锡恩战略管控三大工具演练之二：周质询系统锡恩战略管控三大工具演练之三：月质询系统战略实现需要运营管控机制来做保障机制是公司制度、规则、流程、标准的总和，包括管理工具。是公司运营的基本模式与法则。

机制就是企业内部的各个方面的游戏规则。机制是公司价值观的表现，是公司规范员工行为、促进员工成长的制度环境。“机制环境”的不同，人的状态完全不同。总裁就是要做环境(文化与机制),不给员工犯错误的机会.做好环境,员工行为就会改变.1、机制是价值观的表现核心价值观如何体现呢？口号写在墙上有没有用呢?价值观的表现形式就是企业的制度、规章、政策、流程等，这就是机制。有什么样的机制,才能保障与彰显什么样的企业价值观!鼓励A，考核B，奖励C是企业机制最大悲哀！2、机制是文化的落地保障文化可以统一人的思想，思想可以指导人的行为.而机制可以固化人的行为，让人在行动时产生自主原动力。文化的落地靠机制保障。1、做机制是复制团队的重要措施怎样复制更多的九段销售总监、九段市场部经理、九段秘书、九段业务员呢？做机制！小公司管理靠习惯、靠亲情、靠亲力亲为，公司大了以后管理必须靠机制。唯有机制才可以打掉能人体系；（自觉是靠不住的！）唯有机制才可以让您的公司成为伟大的公司，而伟大的公司却由许许多多平凡的员工组成。2、做机制是做企业文化和价值观的重要措施机制是有灵魂的，有精神的，体现彰显着我们的核心价值观。它告诉我们一家公司赞同什么，反对什么，从而让全体员工具有统一的意识去执行。文化不是口号！不是写在墙上的，而是要从员工的行为中体现出来的。企业文化和价值观靠机制来保障和强化。4R业务管理系统

——把组织战略变为现实业绩跟踪Review关键职责Responsibility经营预算计划Ready业绩评估Result经营目标执行力精髓：小4R

——把每一项任务做出结果过程检查Review一对一责任Responsibility结果定义Ready即时激励Result结果凡事必有结果;R1有结果就必须落实到“我”;R2对“我”不相信就必须检查;R3有检查就必有奖罚.R4锡恩4R业务管理系统之R1业绩跟踪Review关键职责Responsibility经营预算计划Ready业绩评估Result经营目标门朝那里开，人就从哪儿走R1—门朝那里开，人就从哪儿走开的第一道门：量化的经营目标开的第二道门：关键行动措施开的第三道门：风险分析与资源要求R1成功功启启动动的的三三大大要要点点1.全员员参参与与，，强强调调营营销销———所有有部部门门、、个个人人都都必必须须参参与与相相关关的的经经营营/预算算并并对对自自身身的的目目标标做做出出承承诺诺。。———重点点是是营营销销部部门门的的经经营营/预算算，，重重要要的的是是营营销销对对公公司司的的目目标标做做出出承承诺诺。。2.层层层分分解解，，强强调调量量化化———经营营/预算算过过程程是是通通过过充充分分的的沟沟通通、、协协商商、、保保证证理理解解指指标标的的含含义义。。———分解解的的过过程程强强调调可可操操作作性性；；量量化化目目标标与与行行动动措措施施。。3.积极极参参与与，，强强调调结结果果———充分激发员员工的内在在积极性，，上下互动动，使每一一层的计划划都是高目目标、高质质量、高可可行性。——所有的热情情都要落实实到具体的的目标与措措施上，以以结果论英英雄。锡恩4R业务管理系系统之R2业绩跟踪Review关键职责Responsibility预算计划Ready业绩评估Result经营目标权责明晰，，有据可依依R2包含两部分分1.以关键业绩绩指标（KPI）为中心的的战略职责明明确2.以客户、流流程和岗位位分析为中中心的常规职责明明确锡恩4R业务管理系系统之R3业绩跟踪Review关键职责Responsibility预算计划Ready业绩评估Result经营目标干得好不好好，用事实实和数据说说话R3的四项基本本原则1.以业绩为导导向2.以数据为基基础3.以解决问题题为目的4.对事不对人人R3的三大支柱柱1.业绩跟踪（（质询）报报表体系2.周期性业绩绩跟踪（质质询）会议议3.业绩跟踪后后的行动改改进锡恩4R业务管理系系统之R4业绩跟踪Review关键职责Responsibility预算计划Ready业绩评估Result经营目标优胜劣汰、、奖优罚劣劣人性化管理理做简单：：奖罚分明明！R4的两大支柱柱1.岗位说明书书（绩效合合约）2.业绩考核与与结果运用用锡恩执行力力精髓：小小4R——把任务做出出结果过程检查Review一对一责任Responsibility结果定义Ready即时激励Result结果凡事必有结结果;R1有结果就必必须落实到到“我”;R2对“我”不相信就必必须检查;R3有检查就必必有奖罚.R4R1：结果定义义——心中有结果果，执行有有效果！是什么：事事前定义做做事的结果——结果三要素素：有时间间、有价值值、可衡量量有什么用：：结果一致致，下属主主动方法：把任务交待待变成结果果定义不要讨论目目标，要讨讨论行动措措施R2：一对一责责任——千金重担众众人挑，人人人头上有有指标！R2是什么：一对一责任任有什么用：：防止无人人负责方法：每个个人对自己己的结果负负责，团队队才能合作作R3：过程检查查——人们不会做做你希望的的、人们只只会做你检检查和考核核的R3是什么：跟跟踪检查阶段结果有什么用：：保证最后后结果交付付怎么做：第第三方公证证,公开检查结果,COO制度如何建立一一套质询机机制？--企业质询会会系统各类例会存存在的问题题：例会召召开需需要杜杜绝的的问题题：1.会议召召开目目的不不明确确（正确目的有有如下下：1.检查上上一阶阶段工工作是是否完完成及及完成成的质质量，，要着着重关关注未未完成成项和和完成成不好好的项项，发发现问问题，，分析析原因因。2.正确归归因，，改进进纠偏偏（找找到真真正的的问题题，正正确的的归因因一定定要到到主观观，因因为客客观是是改变变不了了的））。2.效率低低下，，跑题题。3.会议汇汇报人人说的的都是是想说说的，，而不不是该该说的的（该该说的的：战战略需需要、、职责责需要要、上上级需需要、、客户户需要要的）），即即没有有聚焦焦战略略和目目标。。4.没有对对计划划进行行科学学的审审议（（报告告好不不好，，先看看计划划好不不好））。1、什么么是质质询会会？质询：：就是是质疑和和询问问。质询会会：是是一种种总裁裁对其其直接接下属属进行行结果果跟踪踪和计计划审审核的的会议议。会会议上上每位位被质质询人人汇报报自己己的上上一工工作阶阶段的的结果果，并并公布布自己己下一一阶段段工作作计划划，然然后以以总裁裁为主主对被被质询询人进进行质质询。。质询会会是4R的一个个主要要管理理工具具，是是利用用会议议质询询的方方式，，以结果果为导导向，，以改改进为为核心心，以以开放放为环环境，，以内内部客客户为为基础础，聚焦焦战略略，执执行计计划，，接近近目标标，实实现目目标的的4R管理工工具。。质询也也就是是把你你上一一周的的工作作结果果与工工作计计划进进行对对照，，发现现完成成不好好的地地方，，分析析原因因，改改进纠纠偏，，同时时审核核下一一周的的工作作计划划是否否聚焦焦了目目标和和战略略。（（重要要的工工作往往上写写：重重要即即：符合战战略的的、上级要的、、客户户要的的）一、周周质询询会的的程序序一、事事前：：提交交周报报执行人人将本本周周周报和和下周周计划划，于于本周周六中中午12点前提提交总总裁与与COO；周报报要有有重要要结果果的，，准备备好事实与与数据据，以备备质询询时提提供。。COO对所有有中高高层的的周报报周计计划进进行格格式的的审核核，对对不符符合格格式要要求的的打回回去重重做。。COO周六将将符合合要求求的周周报周周计划划汇总总打包包给总总经理理，总总经理理进行行预览览，为为质询询会做做准备备。COO按汇报报顺序序在电电脑上上事前前排列列好，，带到到质询询会，，准备备一一一展示示。没没有提提交的的，罚罚款。。严重重的，，不允允许参参加质质询会会。每周一一上午午10点前召召开周周质询询会，，公司司级周周质询询会由由总经经理及及总经经理下下管一一级参参加，，汇报报（不不是参参加人人数））人数数6-8人为佳佳，部部门级级周质质询会会由部部门负责人人组织召召开。质询会会时间间不能能超过过2小时。。不汇汇报不不代表表不做做周报报周计计划，，会上上不质质询不不代表表不质质询。。凡是涉涉及商商业秘秘密的的结果果，用用xxx隐去客客户名名称或或数字字等机机密内内容，，但工工作仍仍要纳纳入到到周报报、周周计划划表格格中。。一、周周质询询会的的程序序二、事事中：：COO主持，，控制时时间，，控制制主题题汇报人人汇报报《周结果果汇报报》（周报报）以总裁裁为主主，质质询执执行人人的结结果提出改改进措措施，，定义义为下下周结结果，，COO记录汇报下下周计计划。。总裁裁与COO检查：：少不不少？？多不不多？？对不不对？？有问问题及及时告告之修修改三、事事后：：改进进措施施由COO负责检检查、、跟踪踪改进进结果果周询会会会议流流程：：一、COO主持召召开并并作开开场白白（开开场白白如下下1.这是公公司第第XX周到XX周的质质询会会，2.汇报顺顺序如如下（（按照照内部部客户户价值值链的的顺序序来汇汇报，，熟悉悉后不不需要要了））二、会会议结结束时时，总总裁要要做5分钟总总结（（总结结内容容对公公司整整体的的工作作报告告和计计划进进行评评价，，表扬扬优秀秀，批批评不不足，，并给给出改改进建建议））三、会会议结结束前前，COO要公布布三率率（1.周报通通过率率，2，周计计划通通过率率，总总的结结果完完成率率）会议结结束后后，COO要在8小时内内，发发出会会议记记录，，并跟跟踪检检查，，周报报里需需要改改进者者和修修改计计划者者必须须发出出改进进措施施和修修改版版周计计划至至COO。结果3种：通通过（（一字字不改改），，修改改通过过（修修改不不超过过20%），以以上都都为通通过，，不通通过（（重做做），，可以以记录录下来来，作作为绩绩效考考核的的依据据）时间：：连汇汇报带带质询询5-7:30分）二：周周报周周计划划汇报报话术术周计划划汇报报话术术1、我下下周的的计划划结果果有几几个；；2、我下下周的的重点点工作作是什什么；；3、我下下周的的客户户价值值措施施是什什么；；4、大家家看我我的结结果少少不少少，多多不多多，对对不对对？5、请问问总裁裁我的的计划划是否否通过过？周报汇汇报话话术1、我的的结果果有几几项。。2、没有有完成成的有有几项项？3、没有有完成成的原原因、、措施施、新新承诺诺。4、我的的重点点结果果完成成情况况5、问：：各位位希望望看什什么事事实与与数据据？请请总裁裁与各各位质质询。。6、请问问总裁裁我的的周报报是否否通过过？三、周周质询询要点点1、周周报未未完成成的工工作，，对原原因不不清楚楚的----问问清原原因！！2、周周报完完成的的工作作，对对不太太相信信的----要要求提提供事事实与与数据据！3、周周计划划中对对部门门之间间配合合的----统统一安安排，，各自自承诺诺！4、周周计划划中对对不知知措施施如何何的---告诉诉原则则与方方法，，提供供资源源！5、对对周报报、周周计划划做评评价----通通过、、或不不通过过。重重点结结果，，给予予即时时奖、、罚。。通过标标准：：对周报报：结果完完成率率80%或或以上上；结果是是否按按时完完成，，质量量是否否合格格，改改进措措施是是不是是得当当；对周计计划：：多不不多，，少不不少，，对不不对，，修改率率不超超过20%。四、质质询会会原则则战略方方向原原则：：周结果果要为为全年年或阶阶段战战略重重点服服务，，不可可偏离离。负责人人为主原原则。。是以负负责人人为主主，对对执行行人进进行质质询；；相关质质询原原则。。部门门领导导对他他人质质询，，重点点是与与自己己部门门相关关的结结果，，不相相关的的尽量量不提提；改进原原则：：目的是是改进进，不不是追追究责责任；；效率原原则：：只质询询结果果，不不做业业务研研讨和和思想想宣讲讲。COO控制原原则：：如果议议题很很大，，或有有争论论，COO应当打打断，，作为为新议议题记记录，，然后后通知知下周周召开开专题题工作作会讨讨论。。“羊肉肉串””原则则：质询会会是训训练总总汇，，除了了咨询询会本本身是是一个个训练练专题题外，，以前前训练练过的的商业业人格格、结结果与与任务务、客客户价价值、、YCYA的内容容都““串””在质质询会会中，，所以以，要要专注注、重重复地地训练练学习习过的的内容容。五、周周质询询会制制度成成功标标准公司级级周质质询会会，每每个部部门质质询过过程，，标准准时间间，应应当在在10-15分钟；；结果通通过率率应当当在80%以上；；总裁与与COO审查时时，周周计划划返回回率少少于20%；会上确确定的的改进进措施施，定定义为为下周周结果果，在在下周周得到到完成成；长期坚坚持，，结果果思维维确立立，养养成做做结果果的习习惯，，执行行力大大大提提升；；结果聚聚集公公司战战略与与当前前重点点，不不少结结果。。COO职责描描述：：4RCOO是公司司4R运营管管理的的首席席运营营官，，主要要职责责是作作为独独立第第三方方对执执行的的结果果情况况进行行检查查、监监督，，COO有检查查监督督权，，裁决决与纠纠正的的权力力，但但没有有发布布任何何命令令的权权利。。直接汇报人人：公司总总经理C00岗位职责：：1、公司级周周计划、周周结果汇报报的汇总、、初步检查查、执行过过程监督与与执行结果果的统计、、公布。2、根据公司司级领导的的指令,包括YCYA，对结果的的过程与完完成情况,进行跟踪检检查，汇总总公布检查查结果。3、组织召开开公司级周周结果质询询会，根据据会议结果果和总裁指指令，汇总总、公布周周计划的改改进措施并并监督执行行。4、组织召开开公司级月月度、季度度、年度质质询会议，，协助总裁裁总结执行行情况，提提炼适合公公司的执行行方法与运运营模式，，供公司推推广使用。。5、负责个人人品牌积分分管理，依依照制度，，记录与发发布个人品品牌积分，，依据品牌牌积分管理理原则，对对公司员工工提出的加加减分提议议进行裁决决。6、公司4R宣传墙管理理，及时公公布执行信信息，定期期更换主题题内容，建建立执行的的“红黑榜榜”。7、收集与整整理正反面面的公司执执行文化的的经典故事事或案例，，做执行文文化的传承承。月报月计划划月报月计划划与周报周周计划的区区别：月报月计划划更能反应应年度战略略的执行情情况，更加加聚焦战略略，结果更更大更完整整。如果果将将月月报报月月计计划划当当做做一一场场战战役役，，它它将将决决定定战战争争的的全全局局走走向向月度度质质询询会会怎怎么么开开：：每月月25日前前总总经经理理发发出出公公司司月月度度战战略略要要点点和和各各部部门门月月度度战战略略要要点点。。（（战战略略要要点点的的作作用用：：1.细化化年年度度的的战战略略分分解解；；2.调整整年年度度的的战战略略分分解解）），通通常常月度度公公司司战战略略要要定定一一般般不不少少于于4条，各部部门门战战略略要要点点1-3条每月月1日前前各各部部门门负责责人人向COO提交交合合格格的的月月报报月月计计划划；；总裁裁要要在在3号前前对对月月报报月月计计划划进进行行预预览览，，做做到到质质询询会会上上有有的的放放矢矢；；一般般情情况况下下，，每每月月5号前前召召开开月月度度质质询询会会，，COO要在在24H内发发出出会会议议纪纪要要，，修修改改者者在在24h内发发出出修修改改版版月月计计划划。。打造造执执行行力力塑造造商商业业人人格格!9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。2023/1/12023/1/1Sunday,January1,202310、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。2023/1/12023/1/12023/1/11/1/20238:15:32PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。2023/1/12023/1/12023/1/1Jan-2301-Jan-2312、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。2023/1/12023/1/12023/1/1Sunday,January1,202313、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。2023/1/12023/1/12023/1/12023/1/11/1/202314、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。01一一月20232023/1/12023/1/12023/1/115、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。一月232023/1/12023/1/12023/1/11/1/202316、行动出出成果，，工作出出财富。。。2023/1/12023/1/101January202317、做前前，能能够环环视四四周；；做时时，你你只能能或者者最好好沿着着以脚脚为起起点的的射线线向前前。。。2023/1/12023/1/12023/1/12023/1/19、没有失失败，只只有暂时时停止成成功！。。2023/1/12023/1/1Sunday,January1,202310、很多事事情努力力了未必必有结果果，但是是不努力力却什么么改变也也没有。。。2023/1/12023/1/12023/1/11/1/20238:15:32PM11、成成功功就就是是日日复复一一日日那那一一点点点点小小小小努努力力的的积积累累。。。。2023/1/12023/1/12023/1/1Jan-2301-Jan-2312、世间成事事，不求其其绝对圆满满，留一份份不足，可可得无限完完美。。2023/1/12023/1/12023/1/1Sunday,January1,202313、不知香积寺寺，数里入云云峰。。2023/1/12023/1/12023/1/12023/1/11/1/202314、意意志志坚坚强强的的人人能能把把世世界界放放在在手手中中像像泥泥块块一一样样任任意意揉揉捏捏。。01一一月月20232023/1/12023/