RDM高价值研发项目经理的管理锦囊

华成研发咨询系列课程之RDM006研发项目经理的管理锦囊讲师介绍讲师：曾学明服务过的公司：华为技术有限公司、亿阳信通股份有限公司讲授课程：《市场驱动的产品开发流程》《研发项目管理的工具与模板》《高价值研发项目经理的管理锦囊》《如何打造高效的研发团队》《研发人员的考核与激励》《研发人员职业素养》《成功的产品经理》《新产品的上市与营销管理》研发管理推荐读物和网站

课程中用到的缩略语PAC：ProductApproveCommittee 产品审批委员会PDT：ProductDevelopmentTeam 产品开发团队PM：Product（Project）Manager 产品（项目）经理FM：FunctionManager 职能部门经理NPD：NewProductDevelopment 新产品开发管理IPD：IntegrateProductDevelopment 集成产品开发DCP：DecisionControlPoint 决策评审点TR：TechnicalReview 技术评审点PBC：PersonalBusinessCommitment 个人绩效承诺KPI：KeyPerformanceIndicator KPI指标PIP：PersonalImprovementPlan 个人绩效改进计划课程目录2.研发项目经理的定位、职责与素质模型1.案例分析4.如何锁定项目目标3.如何搞定需求并控制变更5.研发项目计划制定与控制的能力6.研发项目经理绩效管理的能力7.研发项目经理沟通与处理冲突的能力8.总结华成研发咨询公司简介华成研发咨询是国内最早从事基于企业核心价值链提供产品创新管理、市场管理、研发管理的专业培训和管理咨询服务的公司。公司目前有20多名讲师和咨询顾问，30多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室。公司的核心理念：专业、务实、创新。自成立以来，已经为3000多家企业提供了专业的培训服务；同时也为200多家企业实施了研发管理咨询，帮助客户建立以客户为中心、以市场为导向的研发管理体系。华成对企业核心价值链的理解课程清单（一）类别序号课程名称课时研发战略管理RDM001研发管理总裁班－－如何打造有竞争力的研发管理体系PromotingInnovation1天RDM002技术创新与产品创新管理TechnologyInnovationandProductInnovation2天RDM003研发战略管理StrategyManagementinR&D1天研发主管能力建设的快车道RDM004从技术走向管理－－研发经理的领导力与执行力TheLeadershipandExecutiveofR&DManager2天RDM005成功的产品经理－－产品经理的野蛮成长SuccessfulProductManager--productManager'scrazygrowth2天RDM006高价值研发项目经理的管理锦囊HighValueR&DManager’sToolkits2天课程清单（二）类别序号课程名称课时研发业务管理直通车RDM007市场驱动的产品开发流程管理Market-DrivenNPDProcessManagement2天RDM008研发项目管理――工具与模板实务培训R&DProjectManagement--Tools&Template2天RDM009软件项目管理SoftwareProjectManagement2天RDM010产品需求分析与需求管理Productdemandanalysisanddemandmanagement2天RDM011产品测试管理ProductTesting2天RDM012产品中试管理－－从样品到量产ProductPiloting-fromsampletomassproduction2天RDM013研发质量管理－－保证产品质量的6个根基R&DQualityManagement--6foundationsforqualityassurance2天RDM014CMM/CMMI高级实务CMM/CMMITraining2天课程清单（三）类别序号课程名称课时研发业务管理直通车RDM015研发多项目管理ManagingMultipleProjectsinR&D2天RDM016产品平台与共享模块的建设CommonBuildingBlock2天RDM017研发知识产权管理IntellectualPropertyManagement2天RDM018研发财经与成本管理FinanceandCostManagement2天研发团队建设及人员管理宝典RDM019如何打造高效的研发团队－－研发人员选、育、用、留之道

HowtoBuildhighefficientR&DTeam

--R&Dpersonnelscreening,education,useandkeep2天RDM020研发人员的考核与激励R&DPerformanceManagement2天RDM021研发人员职业素养――如何成为人见人爱的研发人员R&DExcellentEmployee2天课程清单（四四）类别序号课程名称课时市场管理MM001产品市场管理――产品战略与路标规划管理ProductMarketingManagement--ProductStrategyandRoadMapManagement2天MM002新产品的上市与营销管理ProductLaunchandMarketingManagement2天MM003产品售前支持与管ProductPre-SaleManagement2天研发IT管理IT001研发IT规划和实施策略

ITStrategyandPlanofR&D2天IT002产品数据管理PDM：ProductDataManagement2天IT003研发管理信息化――青铜器RDM研讨会R&DManagementITWorkshop--R&DMSeminar0.5天单元一、案例例分析几个概念和名名词公司的类型的的划分（项目、产品品、运营）我们属于哪个个类型？产品管理的阶阶段划分市场需求、开发验证、上市营销、生生命周期管理理研发项目经理理控制哪一段段？对什么负负责？思考：我们公公司是如何思思考以上问题题的？研发项目的定定义项目：为形成成某独有的产品或服务务所做的临时工作例如：开发一个财务务软件设计新的电话话机实施一个新的的IT管理系统资料来源：项目管理知识识体系指南具有特定而明明确的最终目标特定的生命周周期，明确的开始始和结束日期期涉及到多个部部门和专业采用合同书、、任务书或文文件的形式正式发布具有特别的时时间、成本和和性能要求支持企业的战战略或业务发发展靠项目团队的努力来实现现研发项项目的的特征征研发项项目的的多样样性产品开开发项项目：：直接接面向向市场场细分分领域域，明明确推推出时时间、、明确确财务务目标标产品平平台项项目：：服务务其他他产品品项目目，更更多面面向内内部技术开开发项项目：：业界界相对对成熟熟技术术，只只是我我们没没有掌掌握，，风险险可控控预研技技术项项目：：业界界行业业都是是未知知的、、探索索性质质特性更改项目什么叫叫项目目管理理项目管管理就就是把把知识、技能、工具和技术应用到到项目活动动中去去，以以便达达到项项目的的要求求。具体过过程中中将涉涉及以以下3个基基本平平衡：：范围、、时间间、成成本和和质量量具有不不同要要求和和期望望的投投资者者已识别别需求求和潜潜在需需求（（期望望）资料来来源：：项目管管理知知识体体系指指南合同收尾合同管理询价卖方选择采购规划发包规划采购管理(6)风险监控风险管理计划风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对规划风险管理(6)绩效报告利害关系者管理信息发布沟通规划沟通管理(4)项目团队管理项目团队组建项目团队建设人力资源规划人力资源管理(4)实施质量控制实施质量保证质量规划质量管理(3)费用控制费用估算费用预算费用管理(3)进度控制活动定义活动排序活动资源估算活动持续时间估算制定进度表时间管理(6)范围核实范围控制范围规划范围定义制作工作分解结构范围管理(5)项目收尾监控项目工作整体变更控制指导与管理项目执行制定项目管理计划制定项目章程制定项目初步范围说明书整体管理(7)收尾(2)监控(12)执行(7)规划(21)启动(2)PMBOK2004九大知识领域四十四个知识点五大过程组项目业务流程123456交付件件流程程没有，，以前前没有有做过过此项项目最近开开发的的流程程有流程程模板板重复的的，主主要部部分需需客户户化重复的的，需需做最最小程程度的的客户户化重复的的，不不需做做客户户化效率增加风险增加研发项项目管管理和和流程程化运运营管管理的的比较较分析析明确项项目目目标组建项项目组组（跨跨部门门团队队）制定项项目计计划监控范范围变变化控制计计划执执行整理、、完善善项目目文档档形成知知识网网络研发项项目管管理全全过程程包括括以下下工作作系统规规模与与复杂杂性的的增长长专业化化分工工加强强（科科学家家、工工程师师、经经理等等）组织及及人员员目标标的不不同外部快快速变变化环环境创造性性努力力的独独特性性研发项项目管管理面面临的的重大大挑战战项目的的目标标、范范围是是否明明确是否获获得领领导（（项目目赞助助人））的积积极支支持项目的的组织织是否否健全全、稳稳定是否建建立了了有序序的、、有效效的、、良好好的沟沟通渠渠道是否建建立了了良好好的、、积极极的工工作氛氛围项目经经理的的项目目管理理经验验影响研研发项项目开开发成成功的的因素素各小组组根据据公司司的情情况总总结目目前在在研发发项目目管理理和研研发项项目经经理能能力建建设方方面的的主要要问题题，每每个小小组总总结5-7条，并并委派派一名名代表表上台台发表表。研发项项目管管理概概述演练与与讨论论单元二二、研研发项项目经经理的的定位位、职职责与与素质质模型型研发团团队工工作障障碍目标不不明确确角色和和职责责不明明确项目的的机构构不健健全缺乏工工作的的投入入缺乏沟沟通项目经经理领领导工工作不不利项目团团队成成员的的流动动项目团团队中中的不不良行行为优秀项项目团团队特特征人数不不多互补的的技能能共同的的目标标共同的的工作作方法法相互依依赖并并共同同承担担责任任团队的的发展展历程程团队精精神与与工作作绩效效公司总裁人力资源总监财务总监市场部总监工程部总监制造部总监采购部总监客服部经理内销部经理进出口部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划经理生产采购经理行政采购经理职能型型组织织结构构公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目经理项目B项目经理工程部经理市场部总监法律部总监系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训工程部经理系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训项目型型组织织结构构公司总裁人力资源部总监财务部总监项目总监软件部经理研发总监市场总监制造总监技术支持总监硬件部经理测试部经理解决方案经理产品部经理装配部经理检测部经理生产计划经理工程部经理客服部经理项目A客户项目经理A项目B客户项目经理B项目C客户项目经理C张工王工小李牛工陈工吴工陈工刘工周工陈工郑工季工卢工钟工小王王工李工何工庞工乔工周工王工苗工施工矩阵型型组织织结构构组织类型

项目特点职能型组织矩阵型组织项目组织弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型项目经理的授权程度很少或没有有限低—中等中等-高高-几乎全权项目全职人员的百分比几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目经理的名衔ProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectManager/ProjectOfficerProjectManager/ProgramManagerProjectManager/ProgramManager项目管理行政事务人员兼职兼职兼职全职全职不同组组织结结构类类型的的特点点研发项项目团团队中中的角角色不是人人名，，不等等于职职位通常是是承担担一类类相同活动的的责任主体同样的的角色色一般要求同同样技技能的的人来来担当当1个人人N个角色色，1角色色N个人例如：：系统统工程程师、、软件件开发发工程程师核心小小组的的构成成PDT是临时时小组组项目开开始时时成立立项目发发布后后解散散PDT是跨部部门小小组PDT是分层层小组组PDT共同对对项目目成败败负责责PDT：Product（Project）DevelopmentTeam产品（（项目目）开开发团团队核心项项目小小组组组长LPDT的职责责领导整整个项项目小小组：：建立和和领导导整个个PDT团队召集PDT核心组组，将将项目目目标标分配配到PDT核心组组成员员PDT管辖范范围内内无法法达成成一致致事务务进行行最终终决策策与管理理层进进行沟沟通：：作出各各DCP的日程程安排排及时时将业业务计计划和和建议议呈现现给公公司管管理层层从公司司管理理层获获得承承诺，，并确确保所所需要要资源源的到到位及时提提供项项目的的进展展情况况研发项项目经经理的的能力力模型型了解业业界相相关的的技术术了解业业务决决策的的影响响具有沟沟通价价值的的能力力具有推推行流流程的的能力力管理整整个团团队强大的的分析析能力力有效的的计划划技能能能够解解决不不同业业务部部门间间的分分歧能够建建立良良好的的人际际关系系富有想想像力力，创创造性性思维维了解公公司的的愿景景和核核心业业务从客户户的角角度考考虑问问题具有沟沟通愿愿景的的能力力幽默感感很强的的领导导能力力勇于面面对变变革很强的的计划划技能能技术知知识分析和和谈判判技能能想像力力个人特特征全球观观念创造力力团队建建设技技能谈判和和沟通通业务知知识领导能能力责任感感技术技技能变革能能力研发项项目经经理的的素质质特征征有管理理经验验，是是一个个精明明而讲究实实际的管理理者有个人魅魅力，使项项目成成员快快乐而而有生生气有丰富富的全流程程工作经经验具有创创造性性思维维具有灵活性性，同时时具有有组织织性和和纪律律性研发项项目经经理的的性格格特征征诚实、、正直直、热热情沉着、、冷静静、果果断、、反应应敏捷捷多面手手、自自信、、有进进取心心精力充沛、、坚韧不拔拔善于沟通、、善解人意意研发项目经经理的培养养体系驱动与与牵引周边部门锻锻炼，提高高全流程意意识和技能能参加项目经经理知识和和技能培训训（内部、外部部）自我批评总总结，改正正错误（批评与自我我批评）资源池集中中培养（挑选、培养养、考核）核心小组成成员的角色色及义务小组相关领领域的职能能专家主导解决相相关领域问问题在项目决策策时代表职职能部门共同负责小小组的最终终结果对本领域的的计划、预预算、关键键问题等的的进展情况况进行汇报报对功能部门门的交付负负责小组与职能能部门的沟沟通桥梁向职能部门门经理汇报报项目情况况应用职能部部门的策略略、工具和和标准协同外围小小组的活动动管理本职能能领域的项项目计划和和预算在职能部门门内对设计计/项目进行评评审外围小组成成员的角色色及义务具体活动的的责任主体体关注具体的的项目任务务独立完成设设计、测试试等工作主动寻找所所遇问题的的解决方案案对个人工作作遇到的问问题进行反反馈JUSTDOIT协助组员参与相关方方案讨论、、评审等活活动协助相关成成员进行问问题定位积极支援关关键路径上上的活动注：特殊情情况下，可可能没有外外围小组职能部门经经理的角色色及义务提供技术指指导定义职能部部门的策略略、指导原原则、工具具和标准协调跨项目目的技术合合作、经验验共享发展并管理理职能部门门建立优异的的职能部门门团队执行职能部部门预算雇佣/解雇、培训训员工及对对员工进行行考评领导职能部部门项目支持PDT工作确定项目开开发的人员员及资源参与设计及及评审核心小组法法的优势拥有大公司司的资源、具备小公公司的灵活性有效解决了了跨部门沟通通存在的问题题实现了分权、授权权、监督的有效统一一协同工作、、经验共享、便于人员员培养体现业务导导向，形成成利益共同体体实现整体最优，而非局部部最优演练与讨论论展现目前公公司的项目目组织形式式，然后分分析存在哪哪些问题？？如何改进进？在了解业界界项目经理理的素质模模型之后，，请结合公公司的实际际情况，采采用画像和和拼像的方方式讨论公公司优秀的的项目经理理模型每个小组选选派一名代代表上台发发表1、对行业具具有敏锐的的洞察力，，对本行业业的现状、、发展趋势势、游戏规规则有充分分的了解。。2、强烈的责责任感和自自信心，具具有号召、、协调、策策划能力，，其中策划划能力，包包括工作和和活动的策策划能力；；此外，还还应包括工工作活动的的人群，具具有开拓性性。3、具有高尚尚的品德和和正义感，，产品经理理应该是一一个有人格格魅力、指指挥艺术的的人。4、具有很高高的3Q，善于沟通通和处理冲冲突：IQ－智商EQ－情商AQ－逆境中的的承受能力力。5、具有高效效的工作方方法，是职职业化的产产品经理6、做事情有有强烈的紧紧迫感和危危机意识，，善于运用用外来压力力。某公司理想想研发项目目经理的衡衡量标准常用的项目目经理培养养方法岗位轮换培养全流程程的意识，，换位思考考自我批判善于总结成成功的经验验和失败的的教训导师制团队的学习习和培养，，定点辅导导参加学习参加相应的的系统培训训课程，与与业界产品品经理交流流正式的产品品经理培养养方法―――资源池什么叫资源源池把具有潜力力的产品经经理组织起起来，有计计划的进行行培养，形形成一种梯梯队建立资源池池的目的能够合理、、高效的选选拔和培养养成功的产产品经理资源池建立立的原则以产品经理理的技能模模型为基础础，兼顾现现实情况制度建设和和人员选拔拔同步互动动进行培训和培养养相结合资源池工作作推进的三三个步骤启动阶段－－》发明阶段－－》推行阶段单元三、如如何搞定需需求并控制制变更需求的定义义需求是对产品或或过程的操操作、功能能和设计的的特性或约约束的表述述，这些表表述是明确确的、可测测试的、可可度量的，，而且对于于产品或过过程的可接接受性（被被顾客或内内部质量保保证措施））来说是必必须的。——IEEE1220-1998需求工程贯贯穿产品开开发全过程程市场需求产品需求内部需求设计需求系统规格软件需求客户要求功能需求非功能需求求标准约束硬件需求架构设计质量属性DFX书面标准事实标准一个直观的的需求例子子谁是用户？？“用户”（（user）是一种种泛称，它它可细分为为“客户””（customer）、““最终用户户”（theenduser）和和“间接用用户”（或或称为关系系人）。掏钱买产品品的用户称称为客户，，而真正操操作产品的的用户叫最最终用户。。客户与最最终用户可可能是同一一个人也可可能不是同同一个人。。需求全过程程需求工程各各个阶段工工具需求收集需求整理和和分析需求分解和和分配需求实现和和验证项目任务书书中的需求求持续的需求求工程持续的需求求工程市场管理和和产品路标标规划市场驱动的的新产品开开发任务书项目代号：：MP31028项目概述：：……竞争对手：：……核心需求（（5~10条）1、利用汽车车点烟器直直接充电2、音乐发送送射到汽车车音响并播播放3、支持MP3、WMA、WAV主流音乐格格式4、存储容量量500首音乐、500M存储空间5、不间断播播放时间48小时……？什么是需求求工程？把所有与需需求直接相相关的活动动通称为需需求工程需求工程中中的活动可可分为两大大类：需求求开发、需需求管理市场需求的的收集途径径市场活动销售活动用服活动公开信息商业伙伴专业数据一手信息二手信息息需求库需求整理理分析报告交流流竞争者信信息.统计报告新闻剪报订阅的报告专家顾问问团高层拜访访展览用户探针针用户大会会用户访谈谈客户反馈馈现场问题题解决网上设备备巡检产品介绍绍、投标标标杆研究究采集方法法的特点点效果方法时间范围产品范围短期中期长期当前未来直接用户大会★★★专家顾问团★★★★★间接需求探针★★★★★用户访谈★★高层技术交流★★★★★产品试用★★现场支持★★售后反馈★★客户访谈谈的要点点利用一个个或两个个客户群群来优化化调查的的问题并并了解在在市场细细分中的的普遍问问题进行单个个的访谈谈来了解解特殊客客户的需需求-注意被访访对象的的筛选-建议在客客户地点点进行-允许将你你所见的的加入客客户的声声音（VOC）中去在业界最最佳的公公司在首首选的搜搜集客户户声音的的方法——访谈单个个的客户户资料来源源：BestPracticesSurvey广泛的、、开放式式问题历史产品品使用的的美好回回忆使用产品品失败的的经历描描述最近一次次购买时时所见、、所想如何自己己设计会会如何其他产品品的哪些些功能可可以考虑虑集成客户试图图解决哪哪些问题题单项需求求采集模模板…部门:………………姓名:……………..联系方式式:…………………采集的活活动(where/when)客户背景景资料客户情况况介绍(who)客户陈述述(what)产生的原原因(why)…客户的评评判(how)需求关联联系统关联联业务关联联人物关联联支持材料料关联验收标准准满意度竞争评判判优先级…需求描述述（demands）…需求收集集工作反反思是否和目目标市场场上所有有主要类类型的客客户都交交流了？？通过捕捉捉客户的的潜在需需求，我我们能够够看到产产品相关关需求之之外的需需求吗？？哪些是我我们现在在知道而而开始是是不知道道的？我我们是否否对其中中的需求求感到惊惊奇？需求调研研组织中中是否包包含哪些些需要深深化理解解客户需需求的人人？在实际客客户交流流中，哪哪些将成成为进行行开发活活动的优优秀参与与者？市场需求求分析的的全过程程选择两个个友商进进行对比比（雷达达图）10=绝对最好好9=显然的领领导者8=在前2名内7=位于前3-5名6=在市场中中普遍被被认为是是优秀的的5=大多数购购买者能能接受4=有25%-35%的购买者者不能接接受3=大多数购购买者不不能接受受2=极不满意意1=完全不合合格分析差距距，找改改进点客户为什什么认为为我们比比较差，，X有哪些我我们可以以借鉴，，X表现就十十全十美美了吗？？能否超超越他们们？客户认为为我们哪哪些地方方做的比比较好，，X针对我们们的优点点会有哪哪些改进进措施，，这些措措施对我我们的威威胁如何何？还能能做的更更好吗？？中国移动动购买设设备：客客户和竞竞争对手手分析价值分析析曲线市场需求求分配机机制市场需求求哪条路径径1、针对现现有产品品开发团团队的单单产品需需求现有产品品开发团团队接纳现有有的需求求，PCR流程PL-RMTC-RMT2、长期需需求3、跨产品品需求4跨产品线线需求协调跨产产品线工工作协调跨产产品的工工作纳入市场场管理流流程，输输出产品品路标规规划市场需求求的分配配关系到到：市场管理理流程新产品开开发流程程（NPD）涉及到部部门或者者角色：：产品开发发团队实现现有有产品制定NPD流程产品线需需求管理理团队PL-RMT制定PL的业务计计划书产品路标标规划公司级的的需求管管理团队队C-RMT管理跨产产品线需需求市场需求求的执行行与验证证客户所想想所需市场需需求产品包需需求设计需需求产品规格格书开发需需求测试需求的执执行需求的验验证与确确认各小组选选择一款款产品，，讨论该该产品的的价值曲曲线，并并委派一一名代表表上台发发表。研发项目目管理概概述演练与讨讨论单元四、、如何锁锁定项目目目标ProjectCharter–––[PMBOK®®术语]Adocumentissuedbyseniormanagementthatformallyauthorizestheexistenceofaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoapplyorganizationalresourcestoprojectactivities.项目任务务书是由由高层管管理者发发布的一一份正式式批准项项目成立立的文件件，它授授予项目目经理权权力可以以使用组组织的资资源来实实施项目目活动。。项目任务务书（ProjectCharter））项目目标标的标准准Specific（明确性））Measurable（可度量量性）Achievable（可完成成性）Relevant（相关性性）Time-Bound（可跟踪踪性）SMART项目目标标示例在300万元的的预算内内，根据据高速公公路客户户提出的的需求开开发一款款适用于于高速公公路收费费处使用用的热敏敏打印机机，2011年1月1日上市市，第一一年占据据该市场场10%的市场场份额并并达到盈盈亏平衡衡点，第第二年占占据该市市场50%的市市场份额额并实现现毛利1300万。SMART项目任务务书的作作用任务书的的作用：：正式启动动项目指导项目目团队运运作（项项目定位位、指标标）任命项目目组成员员市场管理理过程项目开发发过程项目开发发团队项目开发发团队项目任务务书的主主要内容容项目名称称及描述述：（简单描描述项目目）项目经理理及被授授权等级级：（姓名，，是否能能决定预预算，时时间表，，成员等等）项目目标标：（详细描描述项目目将完成成什么，，里程碑碑等，目目标价格格、目标标成本、、盈亏平平衡点的的分析等等，尽可可能地包包含数字字）业务收益益：（为什么么要做这这个项目目）产品描述述：（项目完完成时将将得到什什么，具具体化））项目团队队成员：：（项目团团队中的的核心成成员）批准人签签名：（公司决决策层签签字授权权）项目任务务书、业业务计划划书、合合同书项目的““范围””是指在在项目计计划中定定义的一一定要完完成的工工作，以以创造和和交付““产品””，使其其具有预预先认同同的规格格与功能能，项目目范围需需要伴随随项目工工作的开开展而不不断明确确与细化化。项目任务务书项目启动动方案阶段段项目业务务计划书书概念阶段段项目业务务计划书书项目合同同书细化细化1.0引言/综述2.0市场分析析和产品品策略3.0竞争性分分析4.0产品概述述5.0生产和供供货计划划6.0市场计划划7.0客户服务务/支持计划划8.0项目进度度和资源源9.0风险评估估和风险险管理10.0财务概要要11.0建议业务计划划书的模模板项目管理理四步法法先问目的的再做推演演亲手打样样及时复盘盘识别干系系人、确确定沟通通方式、、及时沟沟通汇报报与谁相关关？他关心什什么？确定沟通通方式？？执行沟通通沟通是化解矛矛盾、解决冲冲突的最佳利利器！单元五、研发发项目计划制制定与控制的的能力活动Activities任务Tasks产品开发分为为5-6个阶段以重大里程碑碑事件的完成成和相应的交交付件的提交交为标志阶段结尾召开开技术评审会会结构化的产品品开发流程体体系步骤Steps阶段Phases产品开发分为为30-40个步骤由核心组成员员来协调的任任务的集合产品开发分为为350多个任务直接支持步骤骤的活动的完完成产品开发分为为1000多个活动项目组成员的的具体的活动动，支撑整个个项目的交付付流程分级、计计划分层产品开发流程职能领域流程采购制造客服模块开发软件硬件里程碑计划与项目级计划项目计划管理理的核心过程程ActivitySequence活动排序ScopePlanning范围计划ActivityDefinition活动定义ActivityDurationEstimate活动工期估算算ScheduleDevelopment进度计划制定定ScopeDefinition范围定义ResourcePlanning资源计划CostEstimate成本估算ProjectPlanDevelopmentandControl项目计划制定定和控制RiskManagementPlanning风险管理计划划风险管理成本管理时间管理范围管理综合管理QualityManagementPlanning质量管理计划划质量管理CostBudgeting成本预算资料来源：项目管理知识识体系指南项目进度管理理分为5个步骤ActivitySequence活动排序ActivityDefinition活动定义ActivityDurationEstimate活动工期估算算ScheduleDevelopment进度计划制定定ProjectPlanControl项目计划控制制资料来源：项目管理指南南WBS(工作分解结构构)WBS：工作分解结构构（WorkBreakdownStructure）是将项目按照照其内在结构构或实施过程程的顺序进行行逐层分解而而形成的结构构示意图。具体表现为由由完整定义一一个项目的硬硬件、软件及及其它工作任任务而构成的的面向任务或或产品的家族族树。WBS是实施项目、、创造最终产产品或服务所所必须进行的的全部活动的的一张清单，，它组织并定定义了整个项项目范围。也也是进度计划划、人员分配配、预算计划划的基础。产品分解结构构（PBS）产品分解为构构件的分级结结构项目计划制定定的关键输入入界定项目范围围，便于形成成CBB计费系统系统接口业务处理业务支撑GUI界面信息采集计费结算报表日志监控负载平衡样例例WBS示例WBS衡量标准是否完整性（产品的完整整性、活动的的完整性）？？是否有阶段里里程碑或监控控点？是否落实到具具体的角色？？分层结构是否否合理？活动的四种依依赖赖关关系系ABA任务务结结束束后后才才能能开开始始B任务务结束束－－开开始始AB开始始－－开开始始B任务务开开始始依依赖赖与与A任务务的的开开始始AB结束束－－结结束束B任务务完完成成依依赖赖与与A任务务的的完完成成AB开始始－－结结束束决定定活活动动依依赖赖关关系系的的要要素素产品品开开发发流流程程已已基基本本表表达达了了活活动动间间的的依依赖赖关关系系进一一步步，，利利用用PBS确定定活活动动间间的的依依赖赖关关系系外部部供供应应商商/承承包包商商依依赖赖关关系系里程程碑碑（（DCP、、TR点等等））项目目任任务务书书关键键资资源源超前前时时间间vs.滞后后时时间间超前前时时间间（（Leadtime））滞后后时时间间（Lagtime））估计计概概念念估计计的的层层次次（产产品品））系系统统级级估估计计；；（（软软件件/硬硬件件））子子系系统统级级估估计计（模模块块））项项目目级级估估计计；；活活动动级级估估计计估计计的的对对象象规模模、、工工作作量量、、工工期期规模模、、工工作作量量、、工工期期的的关关系系工作作量量＝＝规规模模/生生产产率率工期期＝＝工工作作量量/资资源源（（人人数数））估计计原原则则让某某项项活活动动负负责责人人参参与与该该项项活活动动的的工工期期估估计计任命命一一位位有有经经验验的的人人进进行行所所负负责责项项目目的的工工期期估估计计历史史数数据据可可以以作作为为参参考考估计计应应既既富富于于挑挑战战性性，，又又考考虑虑实实际际情情况况规模模、、工工作作量量估估计计常常用用方方法法类比比\比比较较法法专家家法法（（WidebandDelphi））三点点法法（（PertSizing））推测测法法规范范化化的的活活动动与与经经验验数数据据库库WBS层次任务名称启动点输入或启动条件工具及方法（包括模板、流程）完成点输出或完成条件考评标准责任角色监控角色经验时间（工作量）备注1.11.21.2.11.2.2……业界界估计计经经验验类比比\比比较较是是工工期期估估计计首首要要方方法法专家家法法是是第第2通通用用方方法法考虑虑偶偶发发，，增增加加10％％－－25％％余余量量持续续使使用用1种种适适合合方方法法，，越越用用越越准准进度度计计划划形形式式一一：：甘甘特特图图Gantt图，，又又称称横横道道图图、、条条形形图图，，是是对对任任务务的的一一种种罗罗列列，，标标明明任任务务名名称称、、开开始始时时间间、、完完成成时时间间、、工工期期、、资资源源名名称称等等，，可可使使进进度度计计划划较较直直观观，，并并可可显显示示活活动动间间的的逻逻辑辑关关系系；；Gantt图仍仍没没有有PERT图直直观观，，但但罗罗列列问问题题任任务务可可较较多多。。进度度计计划划形形式式二二：：PERT图PERT是以以网网络络图图的的形形式式制制定定计计划划，，求求得得计计划划的的最最优优方方案案，，并并据据以以组组织织和和控控制制开开发发进进程程，，达达到到预预定定目目标标的的一一种种科科学学管管理理方方法法。。进度度计计划划时时间间参参数数ES、、EF、、LS、、LF工期期、、时时差差、、松松弛弛时时间间、、漂漂移移量量活动名称WBS序号工期ES最早开始时间EF最早完成时间最迟开始时间LS最迟完成时间LF如何何保保证证计计划划按按时时完完成成向关关键键路路径径要时时间间，向向非非关关键键路路径径要资资源源拆分分关键键路路径径上上的的活活动动，，实实现现并行行管道道管管理理，项项目目优优先先级级排序序，确确保保重重点点技术术开开发发与产品品开开发发有效效分分离离关键键路路径径法法（CPM）图中中红线线路径径即即为为关关键键路路径径：：WBS1＋＋WBS2＋＋WBS3关键键路路径径就就是是漂漂移移量量等等于于0的的那那条条路路径径快速速跟跟进进法法有条条件件地地，，串串行行变变并并行行例如如：：HLD完完成成前前就就启启动动LLDB结束束－－开开始始AAB有条条件件地地将将B提前前三级级计计划划体体系系核心心小小组组长长市场场硬件件软件件测试试制造造服务务主控控板板项项目目组组背板板项项目目组组电源源板板项项目目组组界面面项项目目组组数据据库库项项目目组组协议议项项目目组组一周周二周周三周周四周周一级级计计划划（产产品品级级））二级级计计划划（职职能能领领域域级级））三级级计计划划（项项目目模模块块级级））周计计划划（员员工工个个人人级级））流程程和和计计划划的的关关联联，，落落实实到到具具体体的的任任务务PhaseStepTask关联联网络络化化项项目目小小组组、、分分布布式式项项目目计计划划管管理理情景景化化的的知知识识管管理理制定定产产品品的的总总体体技技术术方方案案总体体方方案案书模模板板总体体方方案案书样样例例总体体方方案案书书操作作指指导导书书总体体方方案案书书评审审要要素素表表竞争争对对手手信息息库库书籍籍与与培培训训教材材第一一阶阶段段－－－－计计划划1月2月3月4月5月6月7月项目目管管理理总体体方方案案设设计计风险险管管理理模模型型风险险识识别别制定定风风险险管管理理计计划划风险险评评估估风险险跟跟踪踪和和监监控控项目目风风险险库库01项目目组组02项目目组组03风险险处处理理责责任任人人/项目目组组04风险险管管理理员员05公司司项项目目管管理理部部门门风险险响响应应计计划划跨项项目目风风险险管管理理风险险管管理理员员制定定风风险险管管理理计计划划根据据优优先先次次序序处处理理风风险险对将将要要发发生生的的风风险险，，详详细细地地计计划划处处理理风风险险的的步步骤骤为该该风风险险指指派派一一个个风风险险责责任任人人风险险可可以以有有4种响响应应策策略略责任任人人制制定定具具体体措措施施来来处处理理风风险险项目目动动态态控控制制过过程程类类似似导导弹弹发发射射项目目控控制制三三部部曲曲寻找找偏偏差差原因因与与趋趋势势分分析析采取取纠纠偏偏行行动动项目目监监控控的的目目的的分层层实实施施、、分分层层控控制制项目目经经理理核心心小小组组成成员员项目目组组成成员员一级级计计划划二级级计计划划三级级计计划划项目目控控制制路路线线图图项目目业业务务计计划划项目目进进度度计计划划项目目资资源源计计划划项目目风风险险计计划划项目目质质量量计计划划日志例会度量评审审计分析会议是否偏？是否重估计？？提交偏差报告告项目报告工作日志项目度量表QA报告审计报告偏差申请例外报告项目计划工作移交表配置状态报告告估计记录估计报告持续的影响分分析、变更控控制重估计项目报告机制制研发管理委员员会项目管理部产品总监产品经理项目经理QAQA经理质量部经理项目状态报告告质量周报升级问题项目会议与报报告项目开工会项目周例会－－－《项目周周报》项目月度例会会－－《项目目月报》项目阶段决策策评审会项目结束会议议自动预警系统统预警消息播报：今天是4月1号，按计划您准备于4月10日进行的发布评审应该从今天开始准备，请您预先作好工作安排！预警系统项目审计CPDTR项目过程审计计项目基线审计计项目交付件审审计外部顾问审计计项目外人员审审计外部审计内部审计合同书和任务务书的承诺控控制合同执行者主主要承诺以下下目标：进度目标（计计划完成率））质量目标（单单板直通率、、文档合格率率）成本目标（设设计成本降低低额、呆死料料）利润目标（人人均销售毛利利额）合同发包者，，主要承诺以以下目标：资源及时提供供保证及时参与与评审保证及时处理理跨部门问题题项目经验教训训总结项目进展整体体状况项目组人员及及考核总结产品质量及及开发方法法文档质量的的完成情况况获得经验及及教训其它单元六、研研发项目经经理绩效管管理的能力力绩效目标的的层层分解解公司KPI产品线KPI功能部门KPI产品团队KPI项目团队KPI设定目标设定目标设定目标汇报整合汇报整合汇报汇报设定目标整合共同配合KPI:KeyPerformanceIndicators关键业绩指指标绩效目标的的来源职位应负责责任部门总目标标、业务流流程最终目目标，该职位对对总目标和和流程终点点的贡献（（关键目标标之一）项目终极目目标，是对项目目总目标的的贡献（关关键目标二二）个人绩效目目标，是对对上级绩效效贡献、对对相关部门门绩效贡献献绩效目标设设定的方法法－－PBCPBC（PersonalBusinessCommitment）建立在职位位基础上的的个人绩效效承诺；赢的承诺W（Win）执行承诺E（Execute）团队承诺T（Teamwork）如何制定PBC不合格的PBC合格的PBC赢的承诺W（Win）1、达成客户满意度；1、通过收集客户群的反馈，提高客户满意度10％；2、分析及跟踪数据；3、采取行动收集客户关心的满意度问题5个；执行承诺E（Execute）1、准备一次对客户的调查分析1、计划在10天之内对目标客户群进行满意度的调查，并完成分析报告；团队承诺T（Teamwork）1、学习如何衡量客户满意度1、推动在本月建立一个跨职能部门的团队解决客户满意度方面的问题；2、按季度衡量本跨部门团队的工作效果；采用PBC方式的原因因PBC强调明白作作什么，如如何作，与与公司高层管管理目标在在整体思路路和衔接上上保持一致致PBC关注的三个个方面，个个人绩效、、对上级部部门贡献、、对相关部部门贡献，，强调管理而不是考核核强调主管与与下属共同参与而不是单向向命令强调双向沟通而不是一言言堂考核结果的的定义和比比例等级摘要参考比例杰出A实际工作绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求各个方面都取得特别出色的成绩。10%良好B实际工作绩效达到或部分达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求主要方面都取得比较出色的成绩。40%正常C实际工作绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显工作失误。40%需改进D实际工作绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在明显的不足或失误。10%以上比例是是经过实践践验证而精精心进行设设计的！对研发目标标及价值观观的正确理理解是制定定研发体系系KPI的基础研发体系KPI制定的思路路制定KPI时要考虑的的因素I：创新，例例如：新产产品的销售售额T：速度，例例如：项目目计划完成成率、物料料及时到货货率、及时时发货率等等Q：质量，例例如：产品品不良率、、数据准确确率、产品品平均无故故障运行时时间等C：成本，例例如：物料料成本降低低率等S：服务，比比如客户满满意度、发发货投诉率率等绩效目标设设定的方法法平衡衡计计分分卡卡的的方方法法为了了取取得得财财务务上上的的成成功，，我我们们应应该该如如何何同同股东东周周旋旋？？目标测量值指标措施财务务方方面面为了了让让股股东东和和顾顾客客满满意意，，我们们应应该该在在哪哪些些业业务务流程程中中做做到到最最好好？？内部部业业务务流流程程运运作作目标测量值指标措施为了了实实现现公公司司前前景景，，我我们怎怎样样能能够够开开发发我我们们的的变革革和和增增长长潜潜力力？？组织织学学习习与与成成长长目标测量值指标措施为了了实实现现公公司司前前景景，，我我们应应该该如如何何应应对对我我们们的顾顾客客？？顾客客方方面面（（客客户户满满意意度度））目标测量值指标措施愿景景和和战战略略KPI分解解的的鱼鱼骨骨图图讨论论公公司司的的研研发发项项目目的的KPI指标标有有哪哪些些？？讨论论制制定定本本项项目目的的KPI指标标，，各各小小组组派派一一名名代代表表上上台台分分享享讨讨论论成成果果。。讨论论和和演演练练单元元七七、、研研发发项项目目经经理理沟沟通通与与处处理理冲冲突突的的能能力力研发发项项目目经经理理的的主主观观能能动动性性怎样样的的思思想想准准备备和和精精神神愿愿望望，，决决定定了了他他愿愿意意付付出出多多大大的的努努力力，，决决定定了了他他满满足足于于怎怎样样的的结结果果，，决决定定了了他他可可能能取取得得多多大大的的成成绩绩价值值的的故故事事项目目经经理理如如何何有有效效激激励励产产品品开开发发人人员员描绘绘产产品品愿愿景景，，赋赋予予团团队队神神圣圣使使命命能做做到到这这一一点点，，项项目目经经理理就就有有了了一一半半的的成成功功！！善于于树树立立竞竞争争对对手手，，激激发发成成员员求求胜胜的的欲欲望望产品品的的成成功功是是人人的的成成功功，，产产品品的的胜胜利利是是人人的的胜胜利利！！规划划成成员员的的发发展展方方向向，，激激发发成成员员的的进进取取心心团结结一一批批想想作作事事、、有有创创造造力力的的员员工工！！产品品经经理理如如何何有有效效激激励励产产品品开开发发人人员员利用用重重大大事事件件（展展览览、、测测试试、、开开局局、、攻攻关关………），，明明确确阶阶段段性性努努力力目目标标，，把把每每一一段段工工作作都都变变成成一一场场生生动动活活泼泼的的竞竞技技。。将产产品品的的成成败败与与个个人人的的前前途途相相结结合合善于于在在工工作作中中给给予予成成员员成成就就感感树立立危危机机意意识识高科科技技行行业业是是人人才才与与人人才才的的竞竞争争，，狭狭路路相相逢逢勇勇者者胜胜！！成功功的的标标志志团队队成成功功标标志志团队队目目标标有有效效地地达达成成良好好的的团团队队氛氛围围，，共共同同的的价价值值观观团队队领领导导成成功功标标志志团队队目目标标的的达达成成造就就一一批批有有思思想想、、有有策策略略、、有有方方法法、、有有能能力力的的人人新任任团团队队领领导导应应该该如如何何开开展展工工作作？？树立立威威信信一个个团团队队领领导导的的威威信信，，不不是是一一任任命命就就产产生生的的在团团队队里里多多做做一一些些工工作作，，带带动动、、团团结结一一些些人人威信信应应该该是是靠靠自自己己的的工工作作去去争争取取、、去去建建立立果断断行行事事，，正正