q锻造精良执行力

锻造精良执行力郝中军管理科学博士美中发展集团高级副总裁、首席经济学家美国Hofstra大学国际商务特聘教授1锻造精良执行力执行型领导人具备的基本行为执行型的战略系统执行型的人力系统执行型的运营系统提升执行力，必须变革企业文化2为什么“执行力”成为畅销理论？企业家和管理学者千方百计寻找与世界最优秀企业－美国通用电气等公司的差距。人们努力思考“为什么优秀企业制定的目标总能达到？”具备优异执行力的企业最大能耐是什么？联信、霍尼韦尔与GE的最大差距是什么？国内外企业痛感执行力是“缺失的一环”。3执行力涵盖的三大流程 1、战略流程 2、人员流程 3、运营流程执行力是一个系统、一种文化、一项修炼执行力首先体现在领导者身上

4不重视流程的企业不可能有执行力流程是一个企业通过 一系列的 有组织的 相互关联的 一起为实现共同目标 创造有价值的成果的 业务活动组成

5存在着对执行力的很多错误理解“执行属于战术层面，是下属的事。领导者的责任是制定战略、指引方向、分派任务。”“战略家比执行者‘高级’。”“执行不需要很多智慧、不需要动脑筋。”“任何任务，都必须具有可操作性。”“执行，就是要每个人做好自己份内的事。”6强调执行就要强调微观管理吗？怎样看“细节决定一切”?微观管理做法会造成： －束缚员工的手脚 －压制他们的首创精神、扼杀他们 独立思考的能力 －降低员工的自信7一、执行型领导人具备的基本行为执行型领导者具备的7种基本行为 (1) 了解你的企业和员工 (2) 坚持面对现实 (3) 确定明确的目标和目标的先后顺序 (4) 跟进 (5) 对执行者进行奖励 (6) 辅导员工提高能力和素质 (7) 了解你自己

8了解你的企业和员工的关键性问题领导者与员工什么样的交谈最有意义？为什么说高素质的下属喜欢尖锐的问题？假设你是中层干部，你最希望领导向你了解什么？为什么如果没有人提问题，说明不是开放的团体？为什么领导人要判断员工的使命感、忠诚度、和受尊重感？9执行型领导人的共同特点韦尔奇、沃尔顿、凯勒赫这些执行型强势人物的共同特点: 无处不在，人人认识；非常善于沟通，强调与员工面对面对话；掌握真实情况，能引导深入的讨论；真正代表企业，具有强大影响力；充满热情，以身作则，具有非凡亲和力。

10什么是是领导导？－－韦尔尔奇的的领导导观1.坚坚持持不懈懈地提提升自自己的的团队队，把把同员员工的的每一一次邂邂逅都都作为为评估估、指指导和和帮助助他们们树立立信心心的机机会。。2.不不但但要员员工们们抱有有梦想想，而而且还还要拥拥抱它它、实实践它它。3.深深入到员员工们中中间，向向他们传传递积极极的活力力和乐观观精神。。4.以以坦诚精精神、透透明度和和声望，，建立别别人对自自己的信信赖感。。5.有有勇气，，敢于做做出不受受欢迎的的决定，，说出得得罪人的的话。6.以以好奇心心、甚至至怀疑精精神来监监督和推推进业务务，要保保证自己己提出的的问题能能带来员员工们的的实际行行动。7.勇勇于承担担风险、、勤奋学学习，亲亲自成为为表率。。8.懂懂得欢庆庆。11韦尔奇给给自己接接班人定定的条件件具有领袖袖气质、、锐利眼眼光、经经验、远远见；能表达勇勇敢的主主张；诚实与价价值观；；充沛精力力－良好好平衡性性；增长知识识的无穷穷欲望；；对任何错错综复杂杂的事情情能应对对自如；；有胆量和和耐心去去做高风风险的事事情。12案例：《《美国通通用电气气运输设设备子子公司在在困境中中求生存存发展》》施莱默1979年判判断机车车市场规规模可能能在80年代翻翻一番。。决定投投资3亿亿美金研研发全新新的““先锋8号”的的机车。。但是到到1986年，，全球市市场已经经萎缩到到的1/4。他承认错错误预测测，立即即做重大大改变，，减小扩扩建规模模，全力力提高劳劳动生产产率。GE90％的机机车引擎擎首次故故障里程程为15万英里里。而GM只有有10％％的在25万英英里之下下。GM控制了了美国75％的的机车市市场以及及40％％的国外外市场份份额。世界机车车市场每每年合同同量从2000台降到到83年年的500台，，GE占占了300台。。净收入入滑落谷谷底，跌跌幅达50％。。在市场场最低迷迷的1986年年，GE只在美美国销售售了173台机机车，比比1979年下下降85％，而而国外只只卖了130台台。对手手通用汽汽车公司司早已关关闭了美美国机车车的生产产工厂，，通用电电气已经经独霸了了80%的市场场。他随即削削减成本本，进行行组织调调整，取取消了几几个管理理层，发发动“群群策群力力”。在市场下下滑的80年代代运输子子公司从从未报告告过亏损损。在最最糟的1984年，它它还设法法盈利1千2百百万美金金。在后后来的日日子里，，利润节节节上升升。GM被挤出出市场。。施莱默说说：“每每个人都都会犯错错误，可可是却没没有人肯肯承认。。企业高高层也没没有例外外的，看看看那些些著名的的CEO们，他他们矢口口否认自自己和公公司所发发生的问问题没有有任何瓜瓜葛。””13GE运输输子公司司案例给给出的思思考题1、GE运输子子公司的的市场环环境发生生了哪些些激烈的的变化？通通用上下下是否直直面了现现实？2、施莱莱默曾经经做出致致命的错错误决策策，为什什么没有被撤职职，反而而赢得了了人们的的尊重？？3、施莱莱默都采采取了什什么战略略、策略略？从而而使运输子公司司转危为为安的？？4、施莱莱默是怎怎样动员员和激励励他的员员工的？？他为什什么有优优异的执执行力？？14伟大的领领导者都都有一种种执行的的本领他们善于于将目标标转化为为具体的的任务对计划的的落实情情况进行行跟进选拔适当当的人选选实施项项目注意关键键性的细细节对进行实实际工作作的人做做出正确确的评估估能使战略略真正转转变为现现实15什么是““情感强强度（坚坚韧性））”？诚实对待待自己，，诚实面对对业务和和组织中中的现实实，给别人坦坦率客观观的评价价，具备宽容容心，对对各种消消息持开开放心态态，有勇气和和胸怀接接受反对对你的正正确观点点和分歧歧，不怕冲突突、不拖拖延、不不混淆是是非责任任，指派能人人到关键键岗位，，处理难事事采取必必要行动动时有铁铁石心肠肠。16坚韧性－成功和失失败领导导人的教教训为什么说说“那些些最优秀秀的领导导者往往往不是组组织里最最聪明的的人，甚甚至也不不是对本本行业最最熟悉的的人”？？为什么说说“感情情上的脆脆弱使人人不能做做出正确确判断、、不能采采取必要要行动””？为什么说说“严格格的执行行也是智智力上、、情感上上以及创创造力上上的挑战战？“为什么““人们不不会做你你希望的的，只会会做你检检查的””？韦尔奇怎怎样把现现实主义义注入到到各个流流程当中中去的？？－用强强制性的的手段，，反复宣宣传和传传播他的的理念。。17只有领导导者才能能左右对对话的基基调只有领导导者才能能提出强强硬但每每个人都都需要回回答的问问题，并并适当引引导，最最终作出出正确的的取舍。。只有实际际参与运运营的领领导者才才能拥有有全局的的视角，，并提出出一些强强硬而一一针见血血的问题题。领导人的的“实弹弹射击””最有威威力、最最有效。。为什么说说“需要要进行激激烈的争争论，才才能接触触到真正正的现实实”？为什么高高素质的的下属喜喜欢领导导提出尖尖锐的问问题？18二、执执行怎样样体现在在战略流流程上？？领导人必必须亲自自负责制制定战略略计划的的核心部部分制定战略略的重大大假设是是否正确确选用什么么样的人人来领导导战略的的执行开展对战战略实施施的有效效评估19案例：《《华润万万佳涉险险快车道道》华润将零零售行业业作为集集团的发发展方向向之一。。2002年初初，全盘盘收购万万佳百货货完成，，整合成成立华润润万佳。。2002年底华华润集团团。总经经理宁高高宁提出出了“四四个五””战略：：在5年年时间内内投资零零售业务务50个个亿，实实现年营营业额500亿亿，年利利润5亿亿元的目目标。2003年1月月华润万万佳总经经理徐刚刚辞职，，他提出出“区域域化领先先造就全全国领先先”的的发展战战略，在在2005年以以前，华华润不做做够100亿是是不会跨跨出广东东的。在资本的的催动下下，万佳佳和徐刚刚被迫修修改既定定时间表表，提前前开始大大规模的的跨区域域扩张，，仅2002年年12个个月，万万佳店铺铺扩张数数量就超超过了过过去8年年的总和和。2001年，万万佳百货货的销售售额为20个亿亿，实现现净利润润4572万元元。高速速度的扩扩张使得得华润万万佳经营营每况愈愈下，业业绩令人人失望。。在2003年年1月，，华润万万佳在全全国的经经营中共共亏损了了1500万元元，而2月份亏亏损接近近2000万，，除了堔堔圳万佳佳外，其其它国内内地区的的万佳超超市百货货都出现现亏损情情况。徐刚的辞辞职在华华润万佳佳引发了了一系列列人事反反应，相相当一批批高层管管理人员员弃职而而去，整整个2003年年华润万万佳都处处于调整整之中。。20徐刚为什什么离职职？“华润文文化是一一种比较较强势的的文化，，我不太太适应””。“离开华华润更主主要的原原因是我我与华润润方面在在对整个个零售业业的认识识上存在在太大的的差异。。华润为为什么要要进入零零售业，，一是他他们认为为这个行行业够大大，有足足够的发发展空间间，二是是华润集集团是一一个非常常多元化化的公司司，需要要有一个个主导行行业，来来带动整整个集团团业务的的转型。。所以，，他们选选择了零零售业，，以零售售带动整整个集团团业务的的整合。。”“华润提提出了““四个五五”的发发展计划划，要求求尽快将将这一块块业务做做大，要要超常规规发展。。而我与与华润的的分歧就就在对行行业的理理解上不不同，我我认为超超常规是是不科学学的，华华润万佳佳从现在在这个规规模做到到500亿元的的年销售售额，必必须先有有一个优优化的过过程。””“但是我我的想法法没有被被采纳，，华润万万佳仍在在超常规规开店，，到最后后，我觉觉得自己己不能再再这样做做下去了了，惟有有选择离离开。””21华润万佳佳给我们们提供了了哪些教教训？1、从徐徐刚感言言来看，，华润集集团的““四个五五”战略略没有实现现的原因因是什么么？2、从执执行力的的理论分分析，是是不是企企业实力力雄厚就可以称称雄于任任何领域域？3、华润润领导人人曾撰文文对自己己的员工工说：““战略的的正确不能能保证公公司的成成功，成成功的公公司一定定是在战略略方向和和战术执执行力上上都到位位”，你你认为这种种观点对对么？22为什么执执行力必必须包含含战略流流程？1、执行行能力是是战略的的基础和和战略的的依据2、执行行是系统统化的流流程，企企业战略略指导着着对整体性任任务的考考虑3、执行行是责任任的落实实4、执行行的水平平是一个个公司最最大的现现实23执行者必必须亲自自负责制制定战略略计划的的核心部部分，为为什么？？因为只有有他们了了解企业业当前面面对的商商业环境境以及组组织的实实施能力力；他们在公公司中扮扮演的角角色使得得他们更更加容易易引入一一些新的的思想；；他们知道道哪些提提议符合合市场实实际，而而哪些又又是不切切实际的的；他们了解解实施战战略需要要企业具具备哪些些条件；；他们能够够在不同同的方案案之间进进行衡量量；他们知道道战略规规划过程程中应当当考虑而而又常常常被忽视视的问题题。24战略规划划部门““越俎代代庖”的的后果差的经理理高兴你你代替他他们思考考，将战战略事项项上交给给你，推推卸自己己的责任任。会分析和和文笔再再好的规规划者，，也不如如第一线线经理掌掌握情况况，在提提出推荐荐战略方方案和透透视困难难程度方方面总是是处于劣劣势。你订战略略，别人人执行，，出问题题谁负责责？不亲自决决定不痛痛感急迫迫性，经经理们可可能会表表面应付付，使你你推荐的的战略落落空。依赖规划划班子，，会造成成官僚作作风。韦尔奇上上任后，，很快解解散了GE战略略规划部部。25为什么说说“好的的战略流流程是培培养执执行文文化的最最好方式式之一””？能够使参参与者更更加敏锐锐地感受受变化。。通过参参与战略略制定过过程，人人们能够够深刻了了解自己己企业和和市场环环境，学学会了如如何分析析和判断断，如何何将计划划综合到到一起，，如何协协调整个个组织的的运营。。在回答这这些问题题的过程程中，判判断能力力和感觉觉能力得得到提高高。他们们可以从从错误中中学习到到很多经经验。对这些问问题的讨讨论一方方面可以以激发人人们的斗斗志，另另一方面面又能够够很好的的培养整整个团队队的凝聚聚力。发现问题题，了解解变革的的必要性性，积极极参与变变革。26美国施乐乐公司托托曼失败败的原因因所订目标标超出了了公司的的实际能能力并且且同时出出击：－将90多个管管理中心心合并成成4个；；－将3万万销售大大军由按按地域划划分变按按行业划划分。人力流程程和运营营流程不不支持目目标和战战略；公司内责责任不清清；内部人控制排排斥外来者；；抵制变革的的力量强大；；托曼权力受到到制约，没有有形成自己的的团队，关键键岗位上没有有合适的人。。27朗讯麦克吉恩恩失败的原因因不听科学家和和销售人员的的意见，不能能掌握环境变变化，失去路路由器和光纤纤设备的市场场机遇；目标很宏伟，，但是与实际际能力脱节；；机构臃肿，信信息不通畅，，无法做出明明智决策；销售下降时又又不计血本打打折扣，应收收款剧增，无无法还债，又又被迫低价出出售一些业务务部门；并购了很多自自己无法整合合、无法管理理的企业，造造成大量冗员员，成本过高高。被并购企企业领导人无无法忍受朗讯讯的官僚文化化愤然离去。。28电子数据系统统公司EDS成功的经验验布朗上任时EDS与施乐乐处境很相似似：优势失去去，决策乏力力，责任不清清，市场脱节节，收益率下下降。布朗非常注重重执行：他挺挺身而出，全全公司没有任任何人怀疑他他的领导地位位；将各行其是的的文化变成讲讲责任和讲协协作的文化；；广泛接触员工工推动信息交交流；抓好150人人的中高层的的沟通；他亲自组织调调查和分析，，发现20％％的销售人员员在6个月内内没有卖出一一件产品。29布朗给EDS带来翻天覆覆地的变化将人力资源部部改为“领导导和变革管理理部”实行业务重组组电子业务方案案将供应商和和客户紧密联联系起来，形成“延展型型企业”加强协作，原原来部门领导导人只考虑自自己的成功，，现在从全公公司角度考虑虑问题注入久违的活活力，带来当当年敢作敢为为的精神生产率每年提提高4－6％％；连续11个季度实现现两位数增长长30布朗经受了的的“领导力的的考验”对话和交谈直直截了当，不不留情面。号召“高强度度的坦率真诚诚”。如果有谁担心心我们可能达达不到目标，，请说出来，，不要心口不不一。解雇大批不称称职的干部。。同时开展强有有力的辅导。。31为什么企业战战略计划在实实际中经经常行不通通？领导人把时间间和精力用在在高层战略、、从智能和哲哲学高度议论论，而在执行行方面很少花花费时间；人们对一个项项目或提议表表示同意，但但是过后什么么也不做；什什么结果也没没有；也很少少受到惩罚；；人们将执行看看成是战术性性的具体小事事，领导人交交给下面去做做，而自己着着眼“大事””；许多领导人花花费很多精力力学习和推广广所谓“最新新的管理概念念和技巧”，，由于他们不不重视执行，，结果所学的的东西一事无无成。32AT&T前首首席执行官Armstrong提提供捆绑式式服务战略失失败的原因是是什么？AT&T战略略脱离了当时时的内部和外外部现实环境境。既没有对自己己的假设进行行验证，也没没有预先制定定有效的备选选方案。公司没有考虑虑到自己是否否有能力在日日趋激烈的市市场上与对手手展开竞争。。企业文化保留留了以前处于于垄断时期的的特色，根本本无法快速而而有效地将预预定的计划付付诸实践。33三、执行的人人员流程34博西迪任命干干部，要考查查哪三个问题题？一、是否诚信信？二、是否了解解客户的重要要性？三、是否理解解战略、人员员和运营？35什么样的人执执行能力强？？具有强烈的成成功欲望和决决心的人；在棘手的问题题上能够进行行果断决策，，并据此采取取相应行动的的人；能组织指挥别别人完成任务务的人；能够激励别人人的人；带着宗教般的的热情来跟进进的人。36集中使用你的的能量和本钱钱企业家的一个个失误就是缺缺乏集中精神神。成功者的天大大的秘密：集集中你的能量量、思想和所所有的本钱在在你所关心的的事业上。“不要把你所所有的鸡蛋放放作一个篮子子里”是完全全错误的。把把你所有的鸡鸡蛋放作一个个篮子里，然然后照看好这这个篮子！－AndrewCarnegie卡内基37人员流程的四四个要素是什什么？建立公司战略略及其各阶段段目标，包括括财务目标及及其他各方面面目标之间的的联系；通过不断改进进、坚持深度度分析和减少少流失风险，，提供完善的的领导层培养养渠道；决定如何处理理那些表现不不佳的人员；；改变人力资源源部门的任务务和运营。38为什么很多领领导人不能量量才适用？他们对人才培培养缺乏足够够重视和深入入参与；对自己所任命命的人并不十十分了解；选择人员只是是凭着自己的的好恶，不考考虑工作岗位位的具体要求求和人员的特特点；他们缺乏足够够的勇气来对对表现优异者者和表现不良良者进行区分分，更无法采采取必要的行行动。这种现象不仅仅过去和现在在存在，将来来也会出现！！39必须奖励真正正有大贡献的的员工如果没有太大大贡献的人得得到奖励，整整个组织就会会陷入一种混混乱的状态。。那些真正优秀秀却没有得到到奖励的人将将变得非常灰灰心，纷纷寻寻找其他的出出路。“失去A类员员工是一种罪罪过。”40传统的人员评评估最大不足足是什么？最大不足是往往后看，只注注重以前的表表现。应该考考察他的潜力力如何，看它它能否处理明明天的问题。。企业里存在““现在业绩优优秀但是无法法对付未来挑挑战的人”。。一个企业要想想建立辨认请请楚这样的人人的社会流程程是困难的。。一个靠牺牲公公司长远利益益来满足眼前前目标的领导导者足以将公公司置于死地地。有人魅力十足足，但不能融融入企业文化化，担任高层层领导后毫无无约束，必将将扼杀整个组组织的活力。。41韦尔奇的绩效效管理达到了了什么效果？？－必须评出A、B、C三三类人－坚持划分四四种经理－让明星“脱脱颖而出”－让GE实现现能人统治42韦尔奇1980年得到什什么评语？1980年GE董事长兼兼CEO的3个候选人中中的各项指标标里，韦尔奇奇得到的评语语为：最有魅力，最最严厉，最客客观，最聪明明。两项指标最差差：－“权力下放放”最差；－“与别人分分享荣誉”最最差。43韦尔奇80年年怎样自我评评价的？“我在紧紧围围绕争当董事事长兼CEO位置过程中中，展示推销销自己能力优优点和管理哲哲学方面一点点儿也不害臊臊。”“我我相相信信，，凭凭我我的的智智力力、、阅阅历历、、纪纪律律性性和和领领导导力力，，我我会会赶赶上上与与前前任任的的这这些些差差距距。。””“能能否否完完成成我我的的使使命命，，我我将将留留待待后后人人去去评评说说，，重重要要的的是是，，我我珍珍惜惜这这个个机机会会。。””44惠普普人人才才评评估估的的目目标标造氛氛围围(培培养养绩绩效效文文化化)订计计划划(运运筹筹制制胜胜业业绩绩)带团团队队(建建设设高高效效团团队队)促先先进进(保保持持激激发发先先进进)创优优绩绩(追追求求卓卓越越成成果果)让员员工工接接收收任任何何挑挑战战、、可可以以改改变变世世界界45杜克克能能源源公公司司要要求求团团队队成成员员具具备备的的四四种种基基本本技技能能是是什什么么？？1、、功功能能性性技技能能；；2、、商商业业技技能能；；3、、管管理理技技能能；；4、、领领导导技技能能。。46什么么是是一一个个人人的的商商业业技技能能？？对商商业业模模式式及及其其盈盈利利方方式式的的了了解解构构成成一一个个人人的的商商业业技技能能。。47惠普普人人才才评评估估循循环环四四步步骤骤1、、设设定定目目标标、、制制订订考考核核标标准准2、、与与员员工工交交流流沟沟通通、、建建立立广广泛泛共共识识3、、动动态态评评估估绩绩效效、、过过程程与与结结果果并并重重4、、坚坚决决奖奖励励先先进进、、果果断断处处理理后后进进48惠普普人人员员流流程程7方方面面1、、制订订上上下下一一致致的的计计划划2、、制订订业业绩绩指指标标3、、向员员工工授授权权4、、教导导员员工工5、、处理理有有问问题题的的员员工工6、、确定定员员工工业业绩绩等等级级7、、挽挽留留人人才才49惠普普5种种不不同同授授权权方方式式斩而而不不奏奏Actonyourown先斩斩后后奏奏Actandadvise先奏奏后后斩斩Recommend问斩斩Askwhattodo听旨旨Waituntiltold50韦尔尔奇奇是是人人力力资资源源管管理理的的表表率率CEO是是75％％与与人人相相关关，，25％％与与其其它它因因素素相相关关。。人是是GE的的核核心心竞竞争争力力，，韦韦尔尔奇奇倾倾注注了了比比任任何何其其它它事事物物都都多多的的热热情情。。“对对人人的的高高度度注注意意－－在在无无数数环环境境下下考考验验每每一一个个人人－－形形成成了了GE的的管管理理理理念念。。””人为为先先、、策策为为后后－－让让合合适适的的人人做做合合适适的的事事，，比比开开发发一一项项新新战战略略更更重重要要。。“是是优优秀秀的的人人才才而而不不是是宏宏大大的的计计划划成成就就了了一一切切。。””51四、、执执行行需需要要出出色色的的运运营营流流程程52制订订运运营营计计划划的的步步骤骤第一一步步，，是是确确定定目目标标；；第二二步步，，是是制制定定行行动动计计划划，，平平衡衡短短期期任任务务和和长长期目目标标。。确确定定需需要要应应急急方方案案的的领领域域。。第三三步步，，所所有有相相关关人人员员一一起起达达成成共共识识，，并并建建立立详细细的的跟跟进进措措施施以以确确保保每每个个人人都都能能完完成成自自己己的的任任务务。。53运营营系系统统必必须须实实现现同同步步协协调调所有有环环节节对对外外部部环环境境都都有有着着相相同同的的假假设设；；各环环节节对对各各自自的的行行动动方方案案有有着着无无言言的的默默契契；；各个个相相互互依依赖赖的的环环节节的的目目标标相相互互协协调调起起来来，，并并将将它它们们与与整整个个组组织织的的目目标标之之间间建建立立联联系系；；当环境变变化时，，对资源源顺利进进行重新新分配。。同步协调调对于执执行和激激励都非非常重要要。54通用电气气的社会会运营系系统包括括哪些内内容？每季度举举行一次次的公司司执行委委员会CEC；；年度领导导层和组组织评估估大会(被称为为C组会会议)；；战略和运运营评估估大会（（被称为为和会议议）；以及波卡卡大会(指的是是公司经经理每年年在佛罗罗里达波波卡举行行的来年年企业规规划会议议，同时时在这次次会议上上，许多多目前尚尚未完成成的提案案将被重重新启动动)。55为什么韦韦尔奇花花很多时时间了解解和提高高GE的的周转率率？56运营流程程常有的的三大缺缺点首先，人人们没有有对计划的的前提条条件公开开讨论；其次，预预算围绕绕的中心心是公司司高级管管理层所所希望得得到的结结果，但但它通常常并没有有讨论或或确定实实现结果果所需要要的具体执行行方案；第三，在在进行这这种流程程的过程程中，领领导者没没有机会会来对员员工进行行指导，，无法帮帮助他们们从全局局的角度度来看待待整个公公司，从从而也就就无法在在公司内内部建立立一种善于协作作的组织织结构。57开放的对对话和讨讨论非常常重要对话是企企业文化化的核心心，也是是工作最最基本单单元。开放式对对话能够够引导出出那些让让人感到到不舒服服的实际际情况，，这种谈谈话总是是针对现现实而发发出的。。积极开放放的对话话和富有有建设性性讨论的的作用：：－激发出出许多新新问题、、新想法法和对事事物新认认识，－在最短短时间内内，以最最轻松的的方式，，最有效效的解决决问题。。－它可以以提高所所有相关关人员的的组织领领导能力力。－员工协协调执行行的能力力也得到到了磨练练和提高高，也公公开作出出了许多多承诺。。58为什么谈谈话不能能过于正正式？正式的气气氛会给给谈话者者带来高高度的压压迫感，，而非正正式的气气氛鼓励励谈话者者自由表达达观点。正式的谈谈话和演演示通常常都没有有留下很很大的讨讨论空间间，而非非正式的的谈话则则是非常常开放的的，鼓励人们们提出问问题。59运营评估估，要敢敢于“实实弹射击击”为什么把把坦诚的的对话比比喻为““实弹射射击”？？“直率，，要么自自讨苦吃吃，要么么造就非非凡友谊谊。”置疑推动动直面现现实。在在倡导执执行型企企业文化化的企业业里，领领导人会会提出很很多置疑疑。60提升执行行力，必必须重视视“软软件”企业的软软件－－企业业文化：：人们的的信念和和行为习习惯企业的硬硬件－－结构构和战略略。工作规范范：大多多数人所所接受和和期待的的行为方方式。在一个组组织当中中，如果果软件部部分没有有到位，，硬件部部分也无无法真正正发挥作作用。“软件””的作用用丝毫不不亚于企企业的““硬件””部分。。在一个组组织中起起长远作作用的都都是软件件。61五、变革革企业文文化，提提升执行行力62企业应该该具备正正确的主主导思维维一个组织织内占统统治地位位的理念念、价值值取向、、目标、、观点、、行为标标准、思思维方式式。主导思维维是企业业观察外外部世界界的认知知过滤器器－由知知识和经经验积累累形成。。一个组织织的主导导思维是是由核心心成员的的主导思思维按影影响力的的加权平平均。正确的主主导思维维首先要要求企业业领导人人要有独独特的想想法和思思维。63主导思维维的作用用－影响对对现有的的和未来来的重大大变化的的了解－影响对对目标、、战略、、和重大大决策的的制定－影响认认识企业业面临的的挑战、、困境和和危机－影响领领导人在在千头万万绪里分分辨轻重重缓急－影响企企业能否否抓住成成功因素素－影响企企业是否否具备精精良执行行力64韦尔奇主主导思维维六大理理论之一一掌握好你你的命运运，否则则由别人人来掌握握。Controlyourdestiny,orsomeoneelsewill.65韦尔奇主导思思维六大理论论之二面对真实的现现实，而不是是过去那样或或你心中想的的那样的情景景。Facerealityasitis,notasitwasoryouwishitwere.66韦尔奇主导思思维六大理论论之三对每一个人都都要坦率真诚诚。Becandidwitheveryone.67韦尔奇主导思思维六大理论论之四不要去管，而而是去引导。。Don’tmanage,lead.68韦尔奇主导思思维六大理论论之五主动进行变化化，不要等到到要你非变不不可的时候。Changebeforeyouhaveto.69韦尔奇主导思思维六大理论论之六如果你没有竞竞争优势，别别去竞争。Ifyoudon’’thavecompetitiveadvantage,don’tcompete.70韦尔奇：面对对现实是执行行的灵魂“面对现实会会使生活很残残酷。”““没人希望听听到坏消息””“没有人喜欢欢打开潘多拉拉的盒子。””“人们希望避避免对抗。””“人们习惯掩掩饰错误。””“人们不不能坦诚相待待。”“没有人愿意意成为制造麻麻烦、对抗上上级的倒霉蛋蛋。”“很多企业充充满了躲避和和掩盖现实的的人。”不能面对现实实就是“阳奉奉阴违”。。GE有今天，，是因为“我我们抛弃了官官僚主义”。。“如果想成为为GE的英雄雄，要做的只只有一点：面面对现实并开开始行动。””71面对现实不是是一件容易的的事1991年，，联信员工自自己评估客户户满意率是98％，而客客户实际打分分是60％。。人们并没有认认真寻找自己己的原因，相相反却认为客客户错了。人们常常缺乏乏自知之明－94％的大大学教授认为为自己在中等等以上－60％的学学生自认为属属于最好的10％－多数女人认认为自己长得得很好看－多数人认为为自己对未来来看得清楚72领导人有时无无法了解到真真实情况朱镕基总理受受骗－1998年年5月22日日到祖籍安徽徽南陵县考察察粮食收购政政策执行情况况，是否需要要修改和完善善由于相信假情情况，坚定继继续搞统购统统销的决心；；10天后发布布国务院《粮粮食收购条例例》，推迟改改革73温家宝千方百百计探真情1996年温温家宝安徽大大别山考察的的故事:借口“方便一一下”，悄悄悄一人进村县委书记说““路不通”，，他要走着去去拒绝进阜南小小陈庄，拒绝绝“座谈会””拒看“闪光点点”74有些地方，群群众反映情况况有多难？安徽一个村的的农民代表知知道地区领导导到县里检查查工作，住在在宾馆，想见见这位领导人人来到宾馆，被被宾馆门卫挡挡驾只好在宾馆附附近发来数尺尺长电报，用用尽卖猪的几几百元钱，可可能是世界上上最长，又距距离最短的电电报。一个县的干部部给江泽民发发电报的结局局75实现文化变革革需要一套完完整的流程通过改变信念念和行为来改改变整个组织织的文化。一旦思想转变变为行动，信信念就直接转转化成行为。。使人们相信自自己以前的观观察和观点是是错误的时候候，他们的行行为才发生真真正的变化。。需要找出十个个“从现在是是什么状态到到未来的什么么状态”的问问题和答案：：从非执行文文化到执行文文化，从停滞滞不前到不断断改进，从现现有标准到国国际标准，从从以国内区域域市场到以国国际市场为导导向等等。76布朗领导EDS找出传统统信念和新的的信念的比较较过去现现在在边际利润无法法提高 加快快周转率能够够提高边际利利润无法扩大市场场份额 通过过提高生产率率可以扩大份份额利润总与收入入成正比有有效利用资金金可以带来更更多利润部门应绝对控控制资源资资源应该由各各部门共享人们普遍缺乏乏责任感能能够让个人确确立明确的责责任意识同事就是竞争争对手 同事事是伙伴，协协作是成功关关键我比客户更了了解产品重重视客户意见见77案例：《大连三洋的柔柔性管理》柔性化的员工工管理是以严严格规范管理理为基础，以以高素质的员员工队伍为条条件，突出员员工自我管理理的主体，强强化管理的应应变能力。实现以“自我我改善”为核核心的柔性化化管理。质量不是检查查出来的，是是员工创造出出来的。设立特殊的““事业推进课课”组织，满满足公司事业业的拓展。负负责企业文化化的归纳、提提炼和宣传，，零缺陷管理理和合理化提提案活动的推推动工作。大连三洋当年年投产当年盈盈利，投产两两年收回全部部投资，连续续六年利税超超亿元。78大连三洋自我我发问的10条观念1.抛弃僵僵化固定的观观念。2.过多地地强调理由，，是不求进取取的表现。3.立即改改正错误，是是提高自身素素质的必由之之路。4.真正原原因，在““为什么”的的反复追问问中产生。5.从“不不可能”中寻寻找解决问题题的方法。79大连三洋自我我发问的10条观念6.只要你开开动脑筋，就就能打开创意意的大门。7.改善的成成功，来源于于集体的智慧慧和努力。8.更要重视视不花大钱的的改善。9.完美的追追求，从点的的改善开始。。10.改善善是无止境的的。80《大连三洋柔柔性管理》引引起的思考1、有人说执执行力必须要要有铁的纪律律来保障，大大连三洋有着着很强的执行行力，实行的的却是柔性管管理，这好像像是矛盾的，，你怎么看？？2、执行力理理论强调评估估监督，而大大连三洋没有有质量检查机机构和专职质质量检查员，，这是否和执执行力理论相相矛盾？3、大连三洋洋“自我改善善”的执行能能力建立在什什么基础之上上？819、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。22:18:1722:18:1722:181/4/202310:18:17PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。1月-2322:18:17