OC约束理论生产管理培训手册

精益TOC生产管理培训主讲人：何雄敬引言企业目的赚钱如何才能赚钱增加销售量赚取规模效益量本利分析法我们企业在市场中的地位属中小企业。远离最终顾客。同类企业众多，竞争相当激烈。企业资源不足，约束较多。企业的发展：滚雪球式。公司现状与顾客的要求的差距生产能力不足。生产周期满足不了交货期。按订单拉动组织满足不了顾客的需求，出现了精益生产不能解决的问题。如何满足顾客需求，又能降低生产成本。精益TOC给出了较为满意的回答TOC是什么？TOC是TheoryofConstraints的简称，中文译为“约束理论”。美国生产及库存管理协会(APICS)又称它为约束管理(ConstraintManagement)。

TOC是怎么发展出来？

TOC是由以色列的一位物理学家EliyahuM.Goldratt博士所创立的。他的第一本有关TOC的著作于1984年出版，书名为“目标”(TheGoal)。该书以小说的行文写成，描述一位厂长应用TOC在短时间内将工厂转亏为盈的故事。成为全球的畅销书，销售量200万册以上，TOC因而广为流传。什么样的产业可以应用TOC？

TOC可以应用到任何行业，包括盈利和非盈利的机构。目前已应用TOC的产业包括航天工业、汽车制造、半导体、钢铁、纺织、电子、机械五金、食品等行业。TOC也可应用于学校、医院、财团法人、政府机构等。美国三大汽车厂还在QS9000中将TOC列为持续改善的一种方法。TOC也可用于个人的决策与生涯规划上。

TOC理论的内容是什么？

TOC认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统(任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。

重要要的的是是平平衡衡物物流流，，不不是是平平衡衡能能力力；；非瓶瓶颈颈资资源源的的利利用用率率是是由由系系统统的的其其它它约约束束条条件件决决定定的的，，而而不不是是由由其其本本身身能能力力决决定定的的；；让一一项项资资源源充充分分开开动动运运转转起起来来同同使使该该项项资资源源带带来来效效益益不不是是同同一一一一个个涵涵义义；；瓶颈颈资资源源损损失失一一小小时时相相当当于于整整个个系系统统损损失失一一小小时时，，而而且且是是无无法法补补救救的的；；想方方设设法法在在非非瓶瓶颈颈资资源源上上节节约约下下一一小小时时以以提提高高生生产产率率只只是是一一种种幻幻想想，，非非瓶瓶颈颈资资源源不不应应满满负负荷荷工工作作；；约束束理理论论中中有有9条条基基本本原原则则，，这这些些原原则则是是：：约束束理理论论中中有有9条条基基本本原原则则，，这这些些原原则则是是：：产量量和和库库存存量量是是由由瓶瓶颈颈资资源源决决定定的的；；为为保保证证瓶瓶颈颈资资源源负负荷荷饱饱满满并并保保证证企企业业的的产产出出，，在在瓶瓶颈颈工工序序和和总总装装配配线线前前应应有有供供缓缓冲冲用用的的物物料料储储备备。。瓶瓶颈颈工工序序前前可可用用拉拉式式作作业业，，其其后后可可用用推推式式作作业业。。传送送批批量量可可以以不不等等于于甚甚至至多多数数情情况况是是不不应应等等于于加加工工批批量量；；批量量是是根根据据实实际际情情况况动动态态变变化化的的，，而而不不是是固固定定不不变变的的；；加加工工批批量量应应当当是是一一个个变变数数；；只有有同同时时考考虑虑到到系系统统所所有有的的约约束束条条件件后后才才能能决决定定加加工工件件计计划划进进度度的的优优先先级级。。提提前前期期只只是是排排进进度度的的结结果果。。利用用TOC我们们是是否否就就可可以以达达到到无无限限的的产产出出？？不，，所所有有的的人人利利用用直直觉觉上上就就可可以以判判断断：：现现实实中中没没有有一一个个系系统统可可以以有有无无限限的的产产出出。。回回到到前前面面所所说说的的链链的的比比喻喻，，如如果果我我们们强强化化了了一一个个最最弱弱的的一一环环，，另另外外一一个个较较弱弱的的一一环环就就会会成成为为新新的的最最弱弱的的环环。。拿拿一一家家公公司司来来说说，，它它的的约约束束会会随随时时间间而而飘飘移移。。例例如如从从制制造造到到成成品品的的分分销销，，或或是是从从生生产产到到研研发发，，或或是是营营销销业业务务可可否否接接到到更更多多客客户户的的订订单单，，在在这这供供应应链链上上的的任任何何一一环环都都可可能能成成为为下下一一个个最最弱弱的的环环。。有有的的约约束束是是在在工工厂厂或或公公司司内内称称之之为为““内内部部的的约约束束““，，有有的的是是市市场场或或外外在在环环境境的的约约束束称称之之为为““外外部部的的约约束束””。。因因此此，，我我们们要要不不断断地地探探讨讨：：下下一一个个约约束束在在哪哪里里？？我我们们该该如如何何克克服服这这个个新新的的约约束束？？TOC是怎样样实际际运作作的？TOC是一种种在能能力管管理和和现场场作业业管理理方面面的哲哲理，，把重重点放放在瓶瓶颈工工序上上，保保证瓶瓶颈工工序不不发生生停工工待料料．提提高瓶瓶颈工工作中中心的的利用用率，，从而而得到到最大大的有有效产产出。。根据据不同同的产产品结结构类类型、、工艺艺流程程和物物料流流动的的总体体请况况，设设定管管理的的控制制点。。约束束是多多方面面的，，有市市场、、物料料、能能力、、工作作流程程、资资金、、管理理体制制，员员工行行为等等，其其中，，市场场、物物料和和能力力是主主要的的约束束。根根据市市场的的约束束制订订物料料的初初步生生产规规划，，同步步地用用能力力约束束修订订，生生成主主生产产计划划（MPS）；；MRP／／CRP也同步步运行行。TOC有没有有一套套方法法或程程序可可以持续地地用来来找出出约束束和克克服约约束？？TOC有一套套思考考的方方法和和持续续改善善的程程序，，称为为五大大核心心步骤骤(FiveFocusingSteps)，这五五大核核心步步骤是是：第一步步，找找出（（Identify）系统统中存存在哪哪些约约束。。第第二步步，最最大限限度利利用（（Exploit）瓶颈颈，即即提高高瓶颈颈利用用率。。第三步步，使使企业业的所所有其其他活活动服服从于于第二二步中中提出出的各各种措措施。。第第四步步，打打破（（Elevate）瓶颈颈，即即设法法把第第一步步中找找出的的瓶颈颈转移移到别别处，，使它它不再再是企企业的的瓶颈颈。第五步步，重重返（（Repeat）第一一步，，别让让惰性性成了了瓶颈颈，即即持续续改善善。这个五五大核核心步步骤可可以让让人们们有能能力以以逻辑辑和系系统的的方式式回答答任何何想作作持续续改善善时必必会问问的三三个问问题：：1.要改进进什么么？(Whattochange？)2.要改进进成什什么？？(Towhattochange？)3.怎样使使改进进得以以实现现？(Howtocausethechange？)这三个个问题题可以以应用用到各各式各各样的的题目目上，，包括括生产产、分分销、、项目管管理、公司司战略略的制制定、、沟通通、授授权、、团队队建设设等。。如何提提出瓶瓶颈的的产出出：1、消除除瓶颈颈作业业的闲闲置时时间。。2、供料料外包包的决决策。。3、减少少瓶颈颈的整整备和和处理理时间间的决决策。。－－线外调调整；；合并并订单单生产产……4、改善善品质质的决决策，，提升升品质质。－加工前前全检检订单评评审应应关注注的事事项：：1、审查查产成成品库库存是是否足足够？？2、如果果成品品库存存不够够，要要求投投产所所欠数数量时时，则则应进进行瓶瓶颈产产能负负荷审审查，，以判判断产产能是是否足足够？？是否否需外外包？？加班班？3、接着着审查查原材材料的的库存存是否否足够够？如如果需需要另另外采采购，，采购购前置置期是是否足足够。。4、审查查顾客客的交交货前前置期期是否否足够够。生产周周期加加上物物料前前置期期不能能满足足顾客客需求求时可可能采采取的的措施施：1、缩缩短我我们的的制造造周期期。2、缩缩短采采购前前置期期，包包括供供应商商的前前置期期。3、储储备前前置期期最最长的的原材材料。。4、生生产半半成品品。生产成成品库库存。。DBR模型型根据瓶瓶颈的的节奏奏（绳绳ROPE）根根据交交期（（绳ROPE）来决定定投料料时机机来来决定定瓶颈颈的节节奏投料市市场场受限产产能缓缓冲出出货货缓冲冲ABCDEGF存货存货DBR管理理模型型回馈参参数数规划划输输入识别鼓鼓鼓、缓缓冲、、绳（配置置）缓冲管管理（监视视）步骤1：确认认－系系统限限制1、为为了完完成加加工需需要最最长等等待时时间的的工序序。2、最最常中中断下下游工工作的的工序序。3、提提名某某个工工序（（待加加工在在制品品库存存最多多的工工序））。步骤二二：剥剥削－－充分分利用用系统统的限限制瓶颈增增加一一个小小时的的产能能，系系统增增加一一个小小时的的产能能。生产排排程的的意义义：协协调订订单，，全作作业能能如期期完成成，获获得更更佳的的组组织目目标或或绩效效：准时交交货缩短制制造周周期使现场场人员员有所所依循循。瓶颈排排程的的规则则1、交交期晚晚的先先排。。避免免订单单交期期延误误。2、若若交期期相同同，则则加工工时间间长的的先排排，以以减少少库存存。3、若若交期期相同同且加加工时时间相相同，，不赚赚钱的的先排排。4、先先拉后后。5、适适当考考虑并并批生生产。。步骤三三：全全力配配合－－保护护系统统限制制缓冲管管理1、概念念。缓缓冲周周期；；现在在制造造周期期的一一半。。缓冲空空洞区域3区域2区域1投料日日期缓缓冲检检查时时间缓缓冲冲原点点鼓鼓的的开工工日/缓冲结结束时时间缓冲是是系统统稳定定度的的衡量量1、缓缓冲状状态＞＞66%所所占比比率大大约10%缓冲冲设置置合理理。2、缓缓冲状状态＞＞66%所所占比比率远远＞10%缓冲冲设置置不合合理，，应加加大缓缓冲。。3、缓缓冲状状态＞＞66%所所占比比率＜＜10%缓缓冲设设置不不合理理，应应减少少缓冲冲。步骤四：：松绑－－提升系系统限制制的能力力提升瓶颈颈的方法法：－休息时时间保持持自动化化设备的的运转。。－确保换换线是交交错的（（线外/线内）/阶梯式的的。－避免换换线人员员的多重重任务。。－机器故故障时的的快速修修复。－提升瓶瓶颈的品品质。－去除瓶瓶颈不需需要的工工作、动动作。－添购新新设备。。快速换模模／换线线的四步步骤将换线所所需的动动作区分分为线内内和线外外的准备备时间。。把需要在在线内准准备的任任务想办办法变成成在线外外准备。。把必须在在线内设设置的作作业，想想办法简简化，力力求可以以在最短短时间完完成。依设计好好的方案案第一时时间完成成设置，，不再做做任何调调整。设备综合合效能OEE概念：－工作时时间：一一天或一一月里设设备可以以运转的的时间。。－负荷时时间；扣扣除管理理所必需需的时间间，一天天或一月月里设备备必须运运转的时时间。