M项目管理培训课件

行言项目管理培训（基础篇）公司售前支撑部|2015-10-9|©2015-2016、.、1目录第一章 项目管理概述1.1 项目1.2 项目管理第二章 项目组织2.1 项目组织的内涵2.2 项目组织结构类型2.3 项目组织结构选择第三章 项目经理3.1 项目经理的地位与责权3.2 项目经理素质与培训3.3 项目经理选报与评估第四章 项目团队4.1 项目团队的定义4.2 项目团队建设4.3 项目团队绩效第一章项目管理概述【学习目的和要求】理解掌握项目和项目管理的内涵、基本要素、特征和分类的基础上、准确理解项目与常规任务的区别、项目的生命周期与项目全生命周期的区别、深刻体会项目干系人的定义、主要的项目干系人及其对项目的影响、完整把握项目的生命周期的定义及其阶段划分和里程碑设立、全面、系统地了解项目管理的知识领域和管理过程。【重点问题】项目的内涵、特征和分类项目管理的内涵、特征和分类项目管理的五个过程项目管理的十个知识领域第1节项目概述沟通明确界定的工作范围预定的经费一次性工作临时组织明确具体的目标团队精神开始日期结束日期项目项目的内涵项目是一个将被完成的特殊的优先任务、是在一定时间内和资源限制下、满足一些列特定目标的多项相关工作的总称。项目的特征【内在属性】总体属性、过程属性、结果属性、生命周期属性【外在特点】独特性、一次性、不确定性、目标的确定性、整体性、时间性、临时性和开放性、冲突性、特定的委托人【项目与常规任务】项目常规任务项目常规任务以达到目标为宗旨以完成任务为宗旨独特性常规性特殊目的一般目的临时性、一次性经常性、重复性开放性的变化环境封闭式的标准环境内外条件变化内外条件相对稳定风险性和不确定性经验性和稳定性项目经理部门经理项目组织职能部门项目团队线性管理临时、柔性的组织常设、稳定的组织多变的资源需求稳定的资源需求创新性改变渐进性改变变更管理保持连贯效果性效率性有限时间相对无限时间项目的分类相关术语英文对照释义项目项目应有相应的独立完整的生命周期，又能交付的独立产品子项目子项目是项目的组成部分任务或活动

项目伙子项目由任务或活动所组成。任务或活动就是构成项目伙子项目的大量工作工作包

任务或活动由工作包组成工作单元

工作单元是工作包的组成部分，它也是项目最基础的组成单元按项目的规模划分根据投入项目的人工、项目持续时间、项目投资额、项目实施地域等指标划分，分为大型（项目群）、中型和小型。按项目的效益目标或本身的目的性划分：盈利性和非营利性按项目的承担主体或项目投资者的社会属性划分：政府型、非营利机构、企业型项目干系人除了参与项目的各方当事人，对项目施加影响的还有其他利益相关者，即其利益会受到项目执行或完成情况影响的组织和个人，他们被称做项目干系人（），也常称作项目的利害关系着。【8类主要项目干系人】项目经理：负责项目管理的人项目客户或用户：接受项目产品者项目执行组织：最直接参与项目工作的组织（合伙人、提供资金者、职能部门、金融机构、承包商等）项目团队成员：执行项目工作的一组人项目管理团队：项目组织的直接参与项目管理的成员（部门经理、组长等）项目发起者：以现金或实物形式为项目提供方向和资金的实体（人、组织、政府、团队等）权力阶层：这类人并不直接采购或使用产品，即可能与项目的取得和使用没有直接关系，但是自身在消费者组织或执行组织中的地位能够对项目进程施加影响项目管理办公室（）：如果在执行组织中存在，会对项目的结果负有直接或间接责任，所以也是主要的项目干系人关键角色项目生命周期作为一种创造独特产品与服务的一次性活动，一个项目要经历从开始到结束的一系列阶段，着从始至终连接起来的整个过程就构成了项目生命周期。项目结束意味着项目的完结，即项目生命周期的结束。但项目的生命周期的成功结束，却意味着他所创造的产品（或服务）生命周期的开始，把项目产品从投入使用到完全废弃不用的哼各阶段称作产品的生命周期，而把项目的生命周期加上产品的生命周期的全过程称作项目全生命周期。项目的生命周期中有三个与时间相关的概念：检查点（）、里程碑（）、基线（）为了便于监控，项目的每一个阶段都要与一个或多个具体的可交付成果相对应为更好地控制各个阶段的工作产品的质量，在合理划分项目的各个阶段的基础还应设立里程碑，即完成阶段性工作的标准基线是指一个（或一组）配置项在项目的生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态需求里程碑需求开发完成并达到了既定的质量目标，通常已通过需求评审的标志设计里程碑所有子系统设计完成并达到了既定的质量目标，通常以所有子系统设计均通过评审为标志实现里程碑项目的产出已集成结束测试里程碑项目测试结束，项目产出满足了既定的功能、性能等要求，并达到了既定的产品质量目标第2节项目管理项目管理的要素资源项目管理需求组织目标目标包括：P，达到预期的绩效C，在费用成本和预算约束内T，必须按时完成S，符合指定的工作范围大小项目管理的内涵项目管理（）是指对项目进行管理。就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目、项目干系人、资源、目标、需求和组织、环境一起，构成项目管理的基本要素。项目管理的特征及特点1、基本特征普遍性多目标性目的性独特性2、主要特点项目管理是管理，是一种管理方法体系，也是一种已被公认的管理模式项目管理的对象是项目或被当做项目来处理的常规任务或日常活动项目管理的目标是实现项目全过程的动态管理及项目目标的综合协调与优化项目管理的目的是通过运用科学的项目管理技术，更好的实现项目目标项目管理的思想是系统管理的系统方法论，其全过程都贯穿着系统工程思想项目管理的任务是对项目及其资源进行计划、组织、指挥、协调、控制、监督项目管理的组织特点是临时性、特殊性、柔性、扁平化项目管理的体制是基于团队管理的项目经理负责制，强调责、权、利的对等项目管理的方式是目标管理，项目管理主要是基于目标开展管理，目标包括进度、费用、技术与质量项目管理的技术和方法具有先进性和开放性，会用到多科学的只是和工具项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境复杂性集成性创新性风险性组织性项目管理的的分类1、按项目管理主体划分投资者项目管理经营者项目管理设计者项目管理实施者项目管理2、按项目管理变化状态划分动态项目管理静态项目管理3、按项目管理的规模划分宏观项目管理中观项目管理微观项目管理4、按着项目管理的层次划分项目管理多项目管理组织项目管理项目管理5个过程项目起始、、项目计划划、项目执执行、项目目控制、项项目收尾所谓过程就就是基于一一定输入，，采用相关关工具和技技术，产生生一定输出出的活动集集合。项目目管理是指指导项目从从开始、执执行、直至至终止的一一些列相互互关联的过过程。因项项目而异，，项目管理理的过程划划分和内容容可以不同同，由此形形成不同的的项目管理理过程组。。项目管理10个知识识体系项目集成管理项目人力资源管理项目范围管理项目沟通管理项目时间管理项目风险管理项目成本管理项目合同管理项目质量管理项目采购管理项目管理需需要许多知知识和方法法。项目管管理知识体体系是这些些只是方法法的总称。。在系统介介绍项目管管理基本概概念后，将将在项目管管理知识篇篇中，分章章节进行知知识体系讲讲解。【本章习题题】1、判断题题为了有效地地管理一个个项目，应应该把工作作分解成若若干小块，，直到可以以由一个人人来完成为为止。（X）找对项目干干系人是项项目成功的的关键。（（√）由于项目干干系人的需需求是极端端重要的，，因此花费费在项目干干系人分析析上的时间间越多越好好。（X）项目起始阶阶段即项目目启动阶段段。（X）项目的生命命周期一经经确定，就就不能有任任何变化。。（X）2、思考题题简要解释一一下区分项项目的生命命周期、产产品周期和和项目全生生命周期这这三个概念念到底有什什么益处。。简述项目管管理的五个个管理阶段段。第二章项项目组织织【学习目的的和要求】】通过学习本本章，了解解项目组织织的内涵、、特征及设设计原则，，掌握项目目组织结构构的类型以以及选择项项目组织结结构的方法法。【重点问题题】项目组织内内涵和特征征项目组织设设计原则项目组织结结构类型项目组织结结构选择关关键因素第1节项项目组织织的定义项目组织的的内涵作为动词理理解，指的的是管理的的一项职能能，即对项项目活动进进行组织；；作为名词理理解，为完完成项目而而建立的组组织机构，，一般也叫叫做项目组组、项目管管理班子等等。项目组织的的特征临时性、弹弹性化、复复杂性、独独立性、开开放性项目组织的设计原则项目组织的设计一般包括：项目目标分析、项目工作分解、项目结构分解、项目环境分析、具体内容设计等部分。项目组织的设计遵循原则：目标性原则高效管理原则一体化原则分工与协作原则集权与分权相结合的原则第2节项项目组织织结构类型型通常所使用用的项目组组织结构类类型包括：：职能型、、项目型、、矩阵型、、网络型和和混合型职能型组织织结构职员职员职员职员职员职员职员职员职员总经理职能经理职能经理职能经理职能组织结构示意图项目协调层次项目参与职员职能型优点点：在人员使用用上具有较较大的灵活活性，项目目协调层在在部门经理理级，调配配人员方便便同部门的专业业人员易于交交流知识和经经验项目组成员在在事业上有连连续性和保障障，不能够担担心项目结束束后的去留互动沟通便捷捷，组织成员员有更为广阔阔的职业发展展空间职能型缺点：：精力集中于本本部门的活动动，职能孤立立，跨部门合合作困难项目及客户利利益往往得不不到优先考虑虑关键人员过度度专业化，减减少部门间的的协同配合，，决策层容易易过分注重礼礼仪实现忽略略成员发展没有人承担项项目全部责任任项目型组织结结构职员职员职员职员职员职员职员职员职员总经理项目经理项目经理职能部门项目经理项目型组织结构示意图项目协调层次项目参与职员职能型优点：：在人员使用上上具有较大的的灵活性，项项目协调层在在部门经理级级，调配人员员方便同部门的专业业人员易于交交流知识和经经验项目组成员在在事业上有连连续性和保障障，不能够担担心项目结束束后的去留互动沟通便捷捷，组织成员员有更为广阔阔的职业发展展空间职能型缺点：：精力集中于本本部门的活动动，职能孤立立，跨部门合合作困难项目及客户利利益往往得不不到优先考虑虑关键人员过度度专业化，减减少部门间的的协同配合，，决策层容易易过分注重礼礼仪实现忽略略成员发展没有人承担项项目全部责任任矩阵型组织结结构职员职员职员职员职员职员职员职员职员总经理职能经理职能经理职能经理弱矩阵型组织结构示意图项目参与职员项目协调层次弱矩阵型组织织结构弱矩阵型组织织结构类似于于职能型组织织结构的一种种形式，是矩矩阵型组织结结构的一个极极端。在这种种组织结构中中，项目可能能只有一个全全职人员，即即项目经理，，项目成员不不从只能不梦梦中抽调过来来，仍然留在在职能部门中中为项目服务务。适用于技术相相对简单的项项目。职员职员项目经理职员职员职员职员职员职员总经理职能经理职能经理职能经理平衡矩阵型组织结构示意图项目参与职员项目协调层次平衡矩阵型组组织结构平衡矩阵型组组织结构也称称中矩阵型组组织结构，是是在向各部门门借调过来的的职员中指定定一人单人项项目负责人，，一旦项目结结束，项目负负责人的头衔衔就随之消失失的一种项目目组织结构。。适用于中等技技术复杂程度度而且周期较较长的项目。。矩阵型组织结结构职员职员项目经理职员职员职员职员职员职员总经理职能经理职能经理职能经理强矩阵型组织结构示意图项目参与职员项目协调层次强矩阵型组织织结构强矩阵型组织织结构是矩阵阵型组织结构构的另一个极极端。类似于于项目型组织织结构，他们们的区别在于于项目部从公公司中分离出出来作为独立立的单元，项项目人员可根根据需要全职职或兼职的为为项目服务。。适用于技术复复杂而且时间间相对紧迫的的项目。矩阵型组织结结构矩阵型组织结结构矩阵型优点：：项目经理和职职能部门经理理发挥各自的的优势资源的重复减减少到最低，，减少人员冗冗余项目组成员在在项目完成后后仍然在职能能部门，不用用担心解散矩阵型的缺点点：每个项目组成成员都有两个个或者两个以以上的领导，，责任不清多个项目共享享资源时，容容易引起项目目经理的争斗斗。网络型组织结结构项目经理项目1项目2项目3项目A项目B项目C项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员网络型组织结构示意图网络型组织结结构是一种精精干的组织结结构，项目组组成员不仅从从事本项目工工作，同事还还可能承担来来自其他项目目的任务。项项目组织的协协调运转以相相关合同为基基础，项目组组织通过业务务外协，进行行相应活动。。网络型组织结结构网络型的优点点：更想信息沟通通流畅没有本位利益益，可以最大大限度灵活调调配人员，有有效节约运营营成本。决策成本降低低，任何一个个局部决策失失误都不会影影响全局保证项目组织织内外部各个个环节的协调调统一网络型的缺点点：对项目管理者者和团队成员员的素质要求求较高，个人人素质的片面面要求可能引引致专业化程程度不升反降降对设备配置要要求高。需要面对知识识共享、技术术创新、专利利设计等问题题混合型组织结结构混合型组织结结构就是根据据项目的大小小、性质，灵灵活地将集中中项目组织方方式用在统一一个组织中，，将组织划分分成若干部门门，将一个大大的组织整体体分解成若干干专业化的小小单元。按照产品划分分部门组织按照工艺流程程或设备类型型划分部门组组织按照地域划分分部门的组织织混合型的优点点：具有灵活性组织内部更迅迅速、更规范范管理层可以在在不同层面的的多项目中科科学决策、突突出重点、整整合资源依托严禁完备备的组织运行行程序，组织织内部和外部部的相关信息息资源更容易易实现系统共共享。混合型的缺点点：同一组织的若若干项目采取取不同的组织织方式，其相相应利益分配配必然存在差差异性，容易易造成资源浪浪费、矛盾激激化组织受到条条条框框的限制制，组织成员员的个体利益益驱动等因素素，都可能使使组织采用次次理想的解决决办法第3节项项目组织结构构选择项目组织结构构选择的关键键因素因素与特性要求职能型项目型矩阵型网络型混合型项目周期短长中等短短时间紧迫性弱高高高高不确定性低高高低低差异性小中等中等小小采用技术标准新新新复杂项目复杂性低中等中等高中等项目规模小大大中、大中、大项目稳定性强中等中等强强重要性弱强强强强客户类型各种各样单一单一各种各样各种各样内部依赖性弱强强强强外部依赖性强弱弱强强项目经理能力要求一般高高高高项目组织结构构选择的过程程通过对项目目目标的描述来来定义项目的的预期产出确立每个项目目相对应的主主要任务及负负责机构对关键任务进进行工作分解解确立工作实施施部门以及相相关协调部门门列举特定项目目条件，如技技术水平、持持续时间、项项目规模、项项目复杂性、、项目稳定性性、各户类型型、内部依赖赖、外部依赖赖、人员问题题、不同部门门之间的政治治分歧以及其其他相关问题题，包括公司司在用不同组组织形式管理理项目方面的的经验。【本章习题】】1、判断题项目组织随着着项目立项而而建立，随着着项目任务完完成而解散。。（√））职能型型组织织中有有专职职的项项目经经理。。（××））项目型型组织织中项项目经经理对对项目目全权权负责责，是是项目目的真真正领领导者者。（（√√））职能型型组织织结构构是横横向设设置，，项目目型组组织结结构纵纵向设设置。。（××））那些不不确定定性因因素多多、长长期的的、大大型的的、重重要的的和复复杂的的项目目，应应采用用项目目型组组织结结构。。（√√））2、填填空题题项目组组织的的设计计一般般遵循循（目目标性性原则则）、、高效效管理理原则则、（（一体体化原原则））、分分工与与协作作原则则和集集权与与分权权相结结合的的原则则等原原则。。通常所所使用用的项项目组组织结结构类类型主主要包包括（（职能能型））、（（项目目型））、（（矩阵阵型））、（（网络络型））、（（混合合型））等五五种。。矩阵型型组织织结构构将按按照智智能划划分的的（纵纵向部部门））与按按照项项目划划分的的（横横向部部门））结合合起来来，兼兼有职职能型型组织织结构构和项项目型型组织织结构构的有有点。。（职能能型））项目目组织织结构构适宜宜简单单、规规模小小、对对时间间要求求宽松松、以以技术术为重重点的的项目目。3、、思思考考题题简述述项项目目型型组组织织结结构构的的优优缺缺点点。。第三三章章项项目目经经理理【学学习习目目的的和和要要求求】】理解解项项目目经经理理在在项项目目中中的的作作用用和和地地位位，，明明确确项项目目经经理理在在项项目目中中所所承承担担的的责责任任，，了了解解一一名名优优秀秀的的项项目目经经理理所所应应具具备备的的综综合合素素质质额额，，以以及及项项目目经经理理选选拔拔的的程程序序、、评评估估的的标标准准及及培培训训方方法法等等。。【重重点点问问题题】】项目目经经理理与与职职能能部部门门经经理理的的区区别别项目目经经理理的的职职权权项目目经经理理的的素素质质要要求求第1节节项项目目经经理理的的地地位位与与责责权权项目经理的定定义项目经理是执执行组织委派派其实现项目目目标的个人人。（2002年美国项项目管理标准准会议）项目经理是项项目团队的领领导者和决策策者，负责项项目的组织、、计划、实施施及控制的全全过程，被要要求必须在不不超过预算的的情况下，带带领和激励整整个团队，调调动和协调各各项资源，准准时而优质地地完成项目目目标。项目经理的分分类项目组长：在在整个项目中中负部分责任任；项目经理：对对项目负有全全责；高级项目经理理：与项目经经理职责类似似，区别在于于项目规模、、复杂度及过过程掌控大型项目经理理：具有资深深项目管理经经验、达到项项目管理领域域的最高专业业水平，能对对极其复杂的的项目、跨国国项目或同事事对多个项目目进行管理。。项目经理的作作用项目管理是以以个人负责制制为基础的管管理体制。这这个“个人””就是项目经经理。项目经经理是项目执执行组织或项项目出资人以以契约的形式式指定的合法法的项目当事事人，具有对对项目的领导导权与决策权权。领导作用：项项目的最高领领导者。组建项目团队队、分配任务务、制定工作作计划，指挥挥项目团队成成员开展各自自工作；对整个过程宏宏观控制适时适当的激激励项目团队队成员决策作用在常规事物的的管理上发挥挥积极决策作作用突发事件的处处理上发挥及及时的决策作作用协调作用与项目团队成成员与项目干系人人项目经理的地地位项目执行的最最高领导者、、组织者、责责任者，在项项目管理中起起决定性作用用；项目信息沟通通的发源地和和控制者，在在项目执行过过程中，来自自项目外的重重要信息、指指令都要通过过项目经理来来汇报、沟通通和互动项目经理是各各种重要指标标、决策、计计划、方案、、措施和制度度的制定者。。比较项目项目经理职能部门经理职业角色帅才将才职业特征交际型常规型职业周期短期性长期性职业发展螺旋型直线型知识结构通才专才管理方式大目标管理、小过程管理大过程管理、小目标管理考核指标结果导向效率性和有效性工作方法系统方法分析方法1、项目经理理与常设职能能部门经理区区别：2、项目经理理与组织高层层领导间关系系的因素项目通常是一一个比项目组组织本身更高高一级的组织织背景下产生生的，组织高高层领导与项项目经理之间间是上下级的的关系。该项目对组织织本身的重要要程度以及相相对组织内其其他项目的优优先程度项目经理本人人长期以来在在行业中建立立的个人信誉誉，如诚实度度、可靠度等等项目经理本人人具有良好品品质，如进取取心、自信心心、坚忍不拔拔、百折不挠挠的精神等项目经理本人人做人做事的的态度，如是是否谦虚谨慎慎、灵活变通通、平易近人人、容纳意见见等项目经理本人人具有关系网网，如能否通通过自己的关关系网招到对对项目乃至高高层领导的有有益的信息、、解决矛盾冲冲突的办法等等。项目经理的责责权项目经理作为为项目的管理理者，家覆辙辙带领项目团团队成员在不不超出项目预预算的前提下下，按时优质质的完成项目目目标，并在在保证项目用用户或委托方方满意的同事事，实现项目目组织利益最最大化的使命命。确定项目目标标、制定项目目计划、组建建项目团队、、建立管理制制度、调配项项目资源、指指导日常工作作、应对突发发事件、确保保用户满意项目经理的权权力1）项目经理理的授权依据据：根据项目目标标要求授权。。根据项目类型型授权根据合同类型型授权根据项目的风风险大小授权权根据项目经理理管理经验多多少与领导能能力大小授权权根据团队大小小授权，根据据项目独立性性大小授权2）项目经理理的权限基本权限：控控制权、决策策权、任免权权不同组织形式式中项目经理理的权限：职能型组织中中的项目经理理的权限：职能部门经理职能部门经理职能部门经理总经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职能部门职能部门智能型组织中中项目经理的的权限权限范围②项目目型组织中的的项目经理的的权限：项目经理项目经理项目经理职能部门总经理项目成员项目成员项目成员项目成员职员职员职员职员职员职员职员职员权限范围项目型组织中中项目经理的的权限③矩阵阵型组织中的的项目经理的的权限：总经理项目经理主管管职能部门经理理职能部门经理理直线指挥部门门项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理直线部门直线部门权限范围矩阵型组织中中项目经理的的权限不同类型的项项目组织中项项目经理权限限比较职能型矩阵型项目型弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型项目经理的权限很小可能没有有限小到中等中等到大很大甚至全职项目经理的工作时间兼职半职全职全职全职项目经理的角色项目协调员项目协调员项目经理项目经理项目经理组织结构特征3）项目经理理的权力类型型正式权力：控控制权、人事事任免权、财财务支配权非正式权力：：基于学士或或经验的权威威、基于人格格魅力里的权权威、基于信信誉的权威第2节项项目经理素质质与培训项目经理的素素质项目经理的知知识水平相关行业知识识：从业基本本条件。相关管理知识识：从业基本本保障项目经理的自自身素质：道道德素质、心心理素质、身身体素质项目经理的能能力领导与决策的的能力沟通与人交往往的能力思维与应变的的能力授权与培训的的能力第3节项项目经理选拔拔与评估选拔标准要有强烈的事事业心和责任任感要有卓越的领领导能力要有完善的知知识体系要有较强的创创新意识要有良好的身身体和心理素素质选拔方式高层领导委派派竞争上岗单位和用户协协商选择确定项目特征调查研究人员的物色（职务分析）职务说明职务要求“定性”发现“定量”考察业务培训任职锻炼综合分析选拔排序无目标大范围目标发现若干选拔对象考察若干选拔对象检验选拔对象的胜任程度择优聘用1名项目经理座谈民意测验培训及任职锻炼（能力检验）人员的综合评价（择优聘用）德才测评绩效考核经理选拔流程程图项目经理的选选拔项目经理的评评估启动计划执行控制收尾知识应用知识应用知识应用知识应用知识应用集成管理范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理项目管理知识识和项目管理理应用评估表表个人能力元素评估1.行动和达成目标以达成目标为导向关注指令、质量和准确主动性信息获取2.帮助和服务人与人之间项目理解以客户服务为导向3.影响力直接和间接影响理解组织建立关系个人能力元素评估4.管理方面发展他人指导、面对现实、利用职位权力团队合作团队领导力5.认知方面逻辑思维概念思维6.个人效率自我控制自信灵活变通个人能力评估估表技术能力基准要素行为能力基准要素管理环境能力基准要素1.01项目管理成功2.01领导力3.01基于项目1.02利益相关方2.01承诺与激励3.02基于大型项目计划1.03项目需求与目标2.03自控能力3.03基于项目组合1.04风险与机遇2.04自信与决策3.04项目、大型项目计划1.05质量2.05缓解能力3.05常设组织1.06项目组织2.06开放性3.06业务1.07团队建设2.07创造性3.07系统、产品与技术1.08问题解决2.08面向结果3.08人员管理1.09项目结构2.09效率3.09健康、保障、安全与环境1.10范围与提交物2.10协商与咨询3.10财务1.11时间与项目阶段2.11谈判3.11法律1.12资源2.12冲突与危机1.13成本与财务2.13可靠性1.14采购与合同2.14价值评价1.15变更管理2.15道德规范1.16控制与报告1.17信息与文档1.18沟通1.19项目启动1.20项目收尾的能力体系基基准表（国际项目管管理专业资质质认证）是在在全球推行的的四级项目管管理专业资质质认证体系的的总称。认证的基准是是《国际项目目管理专业资资质标准》【本章习题】】1、判判断题题项目管管理是是以个个人负负责制制为基基础的的管理理体制制。（（√√））在项目目式组组织中中，项项目经经理的的权限限是有有限的的。（（X））项目经经理的的选拔拔包括括高层层领导导委派派、与与用户户协调调选择择和竞竞争上上岗等等途径径。（（√√））2、选选择题题当项目目经理理想要要鼓励励团队队成员员将其其知识识用于于最好好的决决策时时，管管理方方式最最合适适的是是（B）A.自自由主主义的的B.民主主的C.自自主的的D.直接接的②在在职能能型组组织中中，当当多个个项目目需要要管理理时会会发生生许多多困难难，这这是因因为（（B））A.项项目经经理的的权利利水平平限制制B.不不同优优先级级的项项目对对有限限的资资源等等额需需求产产生冲冲突C.项项目团团队成成员将将更多多精力力放在在职能能经理理而非非项目目经理理上D.项项目经经理需需要使使用人人际关关系以以解决决非正正规冲冲突3、思思考题题为什么么项目目经理理应该该是一一个通通才而而不是是一个个专才才？第四章章项项目目团队队【学习习目的的和要要求】】了解项项目团团队的的成长长过程程，掌掌握如如何进进行项项目团团队的的队伍伍建设设和文文化建建设，，并了了解项项目团团队绩绩效的的内涵涵及影影响因因素，，掌握握如何何建立立项目目团队队的绩绩效管管理体体系。。【重点点问题题】项目团团队的的内涵涵和特特征项目团团队的的队伍伍建设设项目团团队的的文化化建设设项目团团队绩绩效的的内涵涵及影影响因因素第1节节项项目目团队队定义义项目团团队的的内涵涵团队5P：：目标标（））、人人（））、定定位（（）、、权限限（））、计计划（（）按照现现代项项目管管理的的观点点，项项目团团队是是项目目的中中心管管理小小组，，由一一群人人集合合而成成并被被看做做一个个组，，他们们共同同承担担项目目目标标的责责任，，全职职或兼兼职的的想项项目经经理进进行汇汇报。。从项目目管理理过程程的角角度看看，项项目团团队包包括被被指派派为项项目可可交付付成果果和项项目目目标而而工作作的全全职或或兼职职的人人员，，他们们负责责在预预算、、时间间限制制和质质量标标准范范围内内完成成被指指派的的工作作。项项目团团队可可以由由一个个或多多个职职能部部门或或组织织组成成，一一个跨跨部门门的团团队有有来自自多个个部门门或组组织的的成员员，并并通常常涉及及组织织结构构的矩矩阵管管理。。广义义的项项目团团队还还包括括项目目干系系人，，如项项目业业主、、项目目发起起人、、客户户等。。项目团队：：项目团队的的特征目的性临时性：为为了实现某某种特定的的项目目标标而临时组组建的组织织。协同性：项项目团队是是一个整体体，是一个个高度互动动的群体，，项目团队队的工作室室按照团队队模式开展展的，这就就要求其成成员具有高高度的合作作精神，相相互信任，，相互协调调。动态性：在在目前多变变的市场经经济环境中中，项目团团队与传统统的组织结结构和其他他形式的群群体相比，，更具有动动态性的优优点，这主主要体现在在其所具有有的渐进性性和灵活性性上。互补性：项项目团队是是用来完成成那些单靠靠个人力量量、单一技技能、单一一经验很难难完成的、、目标和提提升组织绩绩效的最佳佳组织方式式。第2节项项目团队队建设项目团队队队伍建设项目团队人人员配备的的原则：人员配备必必须以实现现项目目标标为中心人员配备必必须精简、、高效人员配备必必须结构合合理、注重重互补团队角色和和职责分配配：团队角色：：协调者、、培养者、、塑造者、、协力工作作者、完善善者、贯彻彻者、资源源调查者、、专家、监监督评价者者项目团队领领导职责项目团队队队员的职责责项目团队专专家和顾问问的职责项目团队成成员的获取取：内部选选派、外部部招收项目团队成成员培训：：培训内容：：价值观、、业务技能能、团队技技能培训形式：：岗前培训训、在岗培培训项目团队成成长过程形成阶段（（认清环境境期）：成成员转化成成项目团队队成员的阶阶段磨合阶段（（震荡阶段段）：以高高度内部冲冲突为标志志规范阶段（（稳定阶段段）：个成成员之间，，成员与管管理人员、、项目经理理之间的关关系已经确确立和理顺顺，绝大部部分矛盾和和问题已经经得到解决决。成效阶段（（表现阶段段/辉煌阶阶段）：不不在停留在在“如何相相互熟悉””“如何一一起工作””，而是集集中于“如如何完成项项目目标””解需要时团团队还可以以再度组合合起来散阶阶段：已经经成功实现现目标，以以一种积极极的方式解解散，做到到善始善终终，项目团队文文化建设项目团队文文化的功能能导向功能、、凝聚功能能、激励功功能、提升升功能、稳稳定功能项目团队文文化建设需需要注意的的问题发挥项目团团队领导者者的作用建立立合合理理有有效效的的制制度度确立立共共同同的的奋奋斗斗目目标标建立立有有效效的的沟沟通通渠渠道道第3节节项项目目团团队队绩绩效效高绩绩效效项项目目团团队队的的特特征征项目目团团队队绩绩效效：：随随着着项项目目团团队队建建设设工工作作的的开开展展，，项项目目管管理理团团队队对对项项目目团团队队的的有有效效性性进进行行正正式式的的或或非非正正式式的的评评价价。。高绩绩效效项项目目团团队队的的特特征征：：共同同的的目目标标导导向向清晰晰的的团团队队角角色色高度度的的凝凝聚聚力力高度度的的信信任任恰当当的的领领导导有效效的的沟沟通通建立立项项目目团团队队绩绩效效管管理理体体系系三个个步步骤骤：：项目目团团队队领领导导与与成成员员、、成成员员与与成成员员之之间间进进行行沟沟通通，，明明确确项项目目团团队队要要完完成成的的目目标标对项项目目团团队队的的绩绩效效进进行行考考核核与与评评估估进行行绩绩效效强强化化与与绩绩效效发发展展四个个部部分分绩效效计计划划：：设设定定项项目目团团队队目目标标和和工工作作计计划划，，通通过过目目标标设设计计来来界界定定绩绩效效，，是是一一个个自自上上而而下下的的目目标标确确定定过过程程。。绩效效计计划划的的实实施施：：绩绩效效计计划划的的执执行行过过程程是是对对项项目目团团队队绩绩效效计计划划的的正正确确性性进进行行验验证证的的过过程程，，随随着着管管理理工工作作的的开开展展而而有有所所调调整整。。绩效效考考核核：：①①明明确确项项目目团团队队绩绩效效考考核核的的主主体体和和客客体体；；②②明明确确项项目目团团队队绩绩效效考考核核的的依依据据；；③③确确定定项项目目团团队队绩绩效效考考核核的的维维度度和和权权重重；；④④确确定定项项目目团团队队绩绩效效考考核核的的时时间间绩效反馈：需需要把对项目目团队成员的的奖励和项目目团队成员的的绩效结合起起来，来强化化绩效管理。。项目团队绩效效提高方法选择合适的项项目团队成员员对项目团队成成员进行培训训注重项目团队队成员之间的的沟通加强必要的授权构建项目团队的信任关关系正确处理项目团队队的冲突加强团队学习习【本章习题】1、判断题项目团队是一一种临时性的的组织，一旦旦项目完成或或终止，项目目团队就宣告告解散。（√）项目团队成员员的人员多少少和具体人选选不会随着项项目的发展而而调整。（×）项目团队的一一般成员、团团队领导以及及新成员都是是潜在的培训训对象。（√）9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。22:03:5922:03:5922:031/4/202310:03:59PM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。1月-2322:03:5922:03Jan-2304-Jan-2312、故人江海海别，几度度隔山川。。。22:03:5922:03:5922:03Wednesday,January4,202313、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。1月-231月-2322:03:5922:03:59January4,202314、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。04一一月月202310:03:59下下午午22:03:591