MRII物料需求计划的制定

MRPII的计划层次经营规划销售和运作规划主生产计划物料需求计划能力需求计划经营规划

是企业的战略规划，确定企业的经营目标和策略，内容包括：产品开发市场占有率质量标准技术改进，企业扩充职工培训，队伍建设销售收入和利润经营规划在企业高层领导的主持下会同销售、市场、技术、生产、物料、财务等各部门负责人，共同制定。是各计划层次的依据。销售和运作规划目标：建立适当的生产率，在满足用户要求的同时，控制库存量和未完成订单。输入和批准：输入来自市场、生产、工程、财务等部门，每月应有一次由主管上述部门的副总经理主持的生产规划会议批准生产规划。展望期：12－24个月，滚动销售和运作规划确定计划时界计划审查频度：月产品族的划分预测的责任：市场部门库存目标销售和运作规划公司领导对MRP系统的输入对使用相似资源的一组相似产品的总体计划使用百分比物料清单把生产规划分解成对各项产品的生产预测2.6主生产计划什么是主生产计划编制主生产计划的目的主生产计划的输入生产规划主生产计划有关数值及其计算主生产计划的维护什么是主生产计划主生产计划不是对最终项目的需求预测主生产计划是对最终项目的供应描述主生产计划用来控制MRP系统中所有的其他计划编制主生产计划的目的按公司的目标控制MRP系统的所有其他计划接收反馈信息作为编制粗能力计划的依据把生产和市场需求结合起来控制MRP系统的敏感性客户需求稳定的主生产产计划主生产计划的的输入由生产规划得得到的生产预预测或市场需需求预测维修件预测客户订单粗能力计划车间反馈信息息主生产计划的的有关数值生产预测：用用于指导主生生产计划的编编制，使得主主计划员在编编制主生产计计划时能遵循循生产规划的的目标未消耗的预测测：指出对此此项物料在不不超过预测的的前提下还可可以满足多少少客户订单总需求：客户户订单、未消消耗预测和非非独立需求之之和主生产计划的的有关数值累计可承诺量量：指出在不不改变主生产产计划的前提提下，积累到到目前所考虑虑的时区关于于此项物料还还可向客户作作出多大数量量的供货承诺诺预计可用量：：反映在未来来时区将会出出现的库存量量主生产计划有有关数值的计计算生产预测：该产品族的总总产量中预期期分配到该项项产品的部分分，其计算通通常使用百分分比清单来分分解生产规划划主生产计划有有关数值的计计算未消耗预测：：在一个时区中中尚未被实际际客户订单抵抵销掉的那部部分预测。早早于需求时界界的累计未消消耗预测将按按选定的预测测处理规则来来处理，或删删除，或移到到需求时界之之后的第一个个时区。主生产计划有有关数值的计计算总需求：在一个时区内内的客户订单单、未消耗预预测和非独立立需求之和主生产计划有有关数值的计计算可承诺量：主生产计划量量减去实际需需求量。此项项计算从计划划展望期的最最远时区开始始由远及近逐逐个时区进行行。如果在一一个时区内实实际需求量大大于计划量，，超出的需求求量可从早先先时区的可承承诺量中预留留出来，如果果在第一个时时区内可承诺诺量是负值，，则保持负值值。主生产计划有有关数值的计计算累计计可可承承诺诺量量：：从最最早早的的时时区区开开始始，，把把各各个个时时区区的的可可承承诺诺量量累累加加到到所所考考虑虑的的时时区区预计计可可用用量量：：同MRP的计计算算过去12345678910生产预测200200200200200200200200200200增加的客户订单13028预测的客户订单198145234145167145150100340未兑现的预测总需求主生产计划40004000400040004000预计可用量175可签约量超可用量累计可签约量需求求时时界界计划划时时界界过去12345678910生产预测200200200200200200200200200200增加的客户订单13028预测的客户订单198145234145167145150100340未兑现的预测002355335550100166200总需求198145257200330228200200200200主生产计划40004000400040004000预计可用量175377232375175245172171721717可签约量17580000015003660超可用量1944921570173100累计可签约量175183183183183183183333333699699需求求时时界界计划划时时界界主生生产产计计划划的的维维护护计划划时时界界：：在在计计划划时时界界之之前前，，由由主主计计划划员员对对主主生生产产计计划划进进行行手手工工维维护护，，在在计计划划时时界界之之后后，，由由MRP系统统自自动动维维护护在自动维维护时，，主计划划员不对对主生产产计划进进行控制制2.7MRP系统的运运行方式式重生成(Regeneration)净改变(NetChange)2.8能能力需求求计划粗能力计计划能力需求求计划粗能力计计划(RCCP)只对主生生产计划划所需的的关键生生产能力力进行估估算，给给出能力力需求的的概貌用以评估估主生产产计划的的可行性性能力需求求计划(CRP)CRP把MRP的物料数数量转化化为标准准负荷小小时，把把物料需需求转化化为能力力需求。。能力需求求计划(CRP)CRP的编制过过程：1.数据据输入已下达生生产订单单MRP计划订单单工艺路线线工作中心心工厂日历历2.编制制工作中中心负荷荷报告编制工序序计划：：倒序排排产，确确定各工工序的开开工日期期按时区累累计负荷荷，产生生负荷报报告或图图工作中心心负荷图图能力可用能力力180时区200150100500能力需求求计划(CRP)3.分分析结果果，反馈馈调整4.能能力控制制投入产出出报告劳力报告告设备运行行记录2.9物物料管理理和订货货批量物料管理理APICS字典：物物料管理理集中了了支持物物流全过过程的所所有管理理功能，，从采购购到生产产物料，，所有在在制品的的计划与与控制，，到成品品的入库库，发货货和分销销。MRPII的物料管管理强调调系统的的观点和和动态的的观点，，强调物物料间的的相关性性。MRPII的主线是是计划管管理，计计划管理理的基础础是物料料管理。。销售收入入的分解解零部件制制造商设设备制制造商消消费品品制造商商劳力0.110.070.04物料0.280.430.25管理费0.200.210.10工厂成本本0.590.710.39销售费用用0.250.150.40总成本0.840.860.79利润0.160.140.21销售收收入1.001.001.00从表中中可以以看出出，在在产品品总成成本中中劳力力成本本占的的比例例比较较小（（平均均10％）），而而物料料成本本占了了相当当大的的比例例。对对于有有些大大型机机械设设备，，物料料成本本的比比例甚甚至可可高达达75％。。物料管管理的的目标标在降低低成本本、减减少库库存资资金占占用的的同时时，保保证物物料按按计划划流动动，即即保证证生产产过程程中的的物料料需求求。国外机机械行行业一一般2－6JIT10以上日本丰丰田25库存周周转次次数＝年销售售产品品成本本库存平平均价价值库存控控制准准则和和功能能库存量量过大大被喻喻为““众弊弊之源源”控制库库存量量要从