MMG LE 物流管理指南 评估培训snierlicheng

MMOG/LE

物流管理指南/评估培训

MMOG简介(讲师:刘登德)MaterialManagementOperationsGuidelines-LogisticsEvaluation物料管理操作指南—后勤评审什么是物流管理及后勤？这是一个策划、执行及控制以下几点的过程：物资(硬件)及服务(软件或系统)有效地流通及储存为了满足顾客的需要，相关信息从起源端点到消费端点的流通注:客户需求—DandT----协力厂(供应商)什么是物流管理操作指南及后勤评审？为一种稳健的物流体系制定一份定义了其体系组成要素的指南，以管理汽车工业的生产性物料和信息的流通。该指南用于协助组织开发实施一个世界级的物流策划和后勤管理体系。这是一种有效实施的工具，能够帮助组织内所有物流策划和后勤过程的持续改进。物流管理操作指南及后勤评审的要求是什么？建立一个在整个产品生命周期内供应商及及其顾客都可以使用的通用的物流策划及后勤评审系统。(从客户需求—自己实施—对供应商的要求)对物资策划及后勤的执行及能力提供一个全面的自我评估。确定目前状况及最佳实践的基准推动持续改进通过对供应商绩效的评估及提升来促进供应商的发展。收益减少前期准备时间及供应链成本在供应链所有层级中更有效的产品及信息的流通。在持续改进中提升客户满意度可靠的交付建立一套物流实践上的共同定义，以促进贸易伙伴(客户—公司---协力厂)的有效沟通谁必须执行MMOG/LE评审？每一个提供生产零件给长安福特马自达的供应商储存或是操控长安福特马自达零件的仓库目标所有业务伙伴可共用的物流策划及后勤评审开发并优化物流策划及后勤的持续改进计划供应商交付绩效的改进识别“最佳实践的准则”章节介绍1、策略及改进愿景和策略目标测量、分级及行动计划持续改进供应链开发2、工作组织组织的过程组织的程序资源策划工作环境及人力资源章节介绍3、产能和生产的规划产品实现产能规划生产计划系统整合4、与顾客的接口(客户层面)沟通包装与标识交运运输顾客满意及反馈章节介介绍5、生生产及及产品品的控控制物料识识别库存工程变变更的的控制制可追溯溯性6、与与供应应商的的接口口(供应商商界面面)供应商商的选选择物料计计划和和后勤勤协议议沟通包装和和标识识运输物料接接收供应商商评审审评价方方法关注等等级F3如如果无无法满满足该该要求求，将存有有与顾顾客之之间运运营中断的的高度度风险险，并并且在短期期内会会产生生额外外的成成本。。F1如如果无无法满满足该该要求求，组织的的竞争争力将将受到到负面面影响。。F2如如果无无法满满足该该要求求，顾客满满意度度和组组织的的绩效效将受到到严重重的影影响。。评分/加权权方法法每一个个问题题都要要乘以以一个个加权权系数数：F3=高（（每个个乘以以3分分）35个个F3F2=中（（每个个乘以以2分分）F1=低（（每个个乘以以1分分）共计206个条条款A等级级供应商商远远远超过过每个个区域域的最最低标标准，，且可可以被被视为为处于于或接近近“世世界级级”标标准。。如果整整体获获得90%或是是更高高就是是达到到了A级，，F2问题题的不不符合少于于6个个，并并且F3问问题全全部符符合，，这样样将达达到A级。。（不不符合项项：：F3=0F2=5F1=25））任何何对对F3问问题题的的不不符符合合都将将导导致致整整体体评评分分结结果果处于于C等等级级，，因因为为这这是是关键键的的能能力力等等级级。。评分分/加加权权方方法法B等等级级供应应商商在在许许多多领领域域的的不不足足，，而而这这将将影影响响到到他他们们对对顾顾客客需需求求的的支支持持能能力力，，应该该采采取取行行动动计计划划，，并并且且该该纠纠正正措措施施应应该该不不需需要要太太多多的的时时间间（（3个个月月或或更更长时时间间））来来实实施施。。如果果整整体体获获得得75%以以上上并并少少于于90%就就是是达达到到了了B等等级级，，F2问问题题的的不不符符合合要要在6个个---12个个之之间间，，并并且且F3问问题题要要全全部部符符合合，，这这样样将将达达到到B等等级级。。（（不不符符项：：F2=12F1=63））C等等级级供应应商商在在特特定定类类别别上上有有一一个个或或多多个个的的关关键键/高高影影响响的的不不足足。。措措施施计计划划是是必必要要的，，以以确确保保这这些些不不足足之之处处不不会会对对顾顾客客造造成成严严重重或或冗冗长长的的困困扰扰。。任何何F3问问题题的的不不符符合合，，或或F2问问题题的的不不符符合合达达到到13个个或或更更多多，，或或者者得得分分少少于于75%，，这这样样将将是是C级级。。MMOG评评审审过过程程1.参参加加培培训训(CFMA负负责责)↓↓2.公公司司内内部部培培训训并并自自评评(必必须须达达A级级)(30天天内内提提交交)↓↓自评评报报告告:A.M7表表(X表表示示符符合合/信信息息/支支持持文文件件)B.物物流流部部供供应应商商信信息息表表.C.按按物物流流背背书书指指南南的的证证明明材材料料12条条(纸纸制制)和和完完整整的的电电子子档档.3.桌桌面面评评审审(文文审审)——纸纸制制材材料料和和电电子子档档(3天天)并并结结果果报报告告公公司司和和STA↓↓4.公公司司在在7天天内内提提交交整整改改计计划划并并在在3个个月月内内完完成成改改善善请请STA确确认认OK↓↓5.正正式式书书面面申申请请CFMA的的物物流流部部到到公公司司现现场场评评审审.(2天天)↓↓6.CFMA的的审审核核员员发发布布结结果果:A/B/C.↓↓7.若若为为A则则公公司司可可提提交交正正式式的的物物流流背背书书.8.说说明明:1)在在08/12/31前前在在EDI/ERP/条条码码的的F3项项可可偏偏离离.2)08年年以以后后协协力力厂厂(供供应应伤伤)的的部部分分F3可可偏偏离离,时时间间表表未未定定.9.达达成成A后后每每年年的的7月月前前进进行行年年度度评评审审(自自评评报报告告/CFMA的的抽抽查查评评审审).长安安福福特特马马自自达达评评审审过过程程自我我评评估估-桌桌面面评评审审-整整改改-现现场场评评审审-认认证证在预预先先确确定定的的时时间间内内进进行行一一年年一一次次的的评评审审在更更新新阶阶段段将将等等级级证证书书输输入入GSDB在在线线系系统统每年年更更新新时时间间5月月6月月7月月8月月9月月10月月11月月12月月1月月2月月3月月4月月5月月6月月7月月8月月9月月10月月更新新阶阶段段有效效阶阶段段更新新阶阶段段长安安福福特特马马自自达达产产品品交交货货绩绩效效评评估估1、、交交货货联联络络：：25分分ASN准准确确性性ASN精精确确性性未答答复复的的DDL短短缺缺问题报告告2、交货货绩效：：75分分交货延迟迟停线/产产品损失失包装确认认度交货累积积符合度度交货差异异问题报告告Q1的要要求MMOG认证等等级达到到A参加e-DDL培训并并使用连续6个个成熟月月份的交交货绩效效最低交货货绩效要要求：1、6个个月加权权平均分分≥812、最近近3个月月的交货货绩效≥≥81MMOG/LE的条文文与规则则一.六个个章节206个规规则或条条款F3条款款35个F2条款款73个F1条款款98个二,学习习方法和和重点1.按客客户需求求—公司司实施---对对协力厂厂的要求求理清学学习思路路.2.本系系统的方方法:PDCA3.边学学习边思思考符合合与改善善点.特特别关关注F3项1、策略略和改进进(讲师师:刘登德)1.1愿愿景和战战略1.2目目标1.3测测评,分分析和行行动计划划1.4持持续改进进1.5供供应链发发展1、策略略和改进进愿景和策略目标测量，分析和行动计划持续改进供应链发展1.1愿愿景和策策略1.1.1组织织需要有有一个能能确保达达成物料料计划和和物流愿愿景的策策略为什么?为了物料料计划和和物流运运作有效效、切实实可行，，需要认认识到物物料计划划和物流流过程是是营运过过程中很很重要的的一个环环节，同同时需要要获取足足够的资资源。深谙长期期发展战战略是员员工愿意意一直为为组织工工作并积积极发挥挥主观能能动性工工作的一一项条件件。1.1愿愿景和战战略1.1.1组织织需要有有一个能能确保达达成物料料计划和和物流愿愿景的战战略目的明明确确共同目目标证据制定出公公司MMOG/LE的的战略与与远景.(文件件)愿景和策策略被传传达和理理解(培训记录录)1.1.1组织织需要有有一个能能确保达达成物料料计划和和物流愿愿景的战战略1)F2拥有有一份关关于阐述述物料计计划和物物流职能能原景的的正式文文件.例1:物物流愿景景例2:公公司中长长期规划划例3:短短期计划划可用WORD或或EXCEL的的格式文文件负责:MMOG/LE推动小小组和层层峰1.1.1组织织需要有有一个能能确保达达成物料料计划和和物流愿愿景的战战略2)F2拥有有一份关关于阐述述为改进进物料计计划和物物流愿景景的活动动战略的的正式文文件.例:为达达到愿景景的实施施方案分解到相相关部门门的指标标的文件件(工作作目标)负责:MMOG/LE小组1.1.1组织织需要有有一个能能确保达达成物料料计划和和物流愿愿景的战战略3)F2物料料计划、、物流愿愿景和战战略跟组组织的整整个发展展目标，，包括客客户的需需求及持持续改进进计划，，都是密密切相关关。例：客户户要求例：实施施方案的的周期审审核战略含客客户的需需求/周周期评审审/持续续提升的的内容负责:MMOG/LE小组1.1.1组织织需要有有一个能能确保达达成物料料计划和和物流愿愿景的战战略4）F2物流计计划、物物流愿景景和战略略在组织织内部被被很好的的沟通和和理解。。公司愿景景的培训训记录(最好是全全员/也也可相关关人员但但物流人人员必须须全部培培训)作业:学学员在周周四培训训时提交交你编写写的DandT的MMOG/LE的的愿景和和战略.负责:管管理部总总务课人人力资源源组.1、策略略和改进进愿景和策略目标测量，分析和行动计划持续改进供应链发展例如1.按MMOG/LE的条款款定期优优化公司司物流管管理,优优质高效效满足客客户,携携手协力力厂,提提升公司司竞争力力.2.快速速准时准准量服务务客户,优化协协力厂管管理,持持续改善善公司物物流管理理,争取取更多优优质客户户而努力力.1.2目目标1.2.1关于于物料计计划和物物流职能能的目标标在组织织内部被被很好的的定义、、传达和和理解为什么？？目标可以以使各部部门及各各位员工工更关注注重要领领域来满满足客户户的需求求及实现现组织物物料计划划和物流流的战略略。1.2目目标1.2.1关于于物料计计划和物物流职能能的目标标在组织织内部被被很好的的定义、、传达和和理解目的测量活动动在组织织内被分分解每个人都都知道组组织及个个人的目目标证据目标分解解清单员工评价价与目标标定义相相关联商业/销销售计划划1.2.1关于于物料计计划和物物流职能能的目标标在组织织内部被被很好的的定义、、传达和和理解1）F2所有目目标都是是可测量量的并与与组织的的物料计计划和物物流战略略一致。。例；目标标分解例：目标标量化/责任人人分析客户户的物流流绩效需需求而制制定管理理目标(类似工工作目标标或在工工作目标标中含这这些指标标)负责:总总经理室室1.2.1关于于物料计计划和物物流职能能的目标标在组织织内部被被很好的的定义、、传达和和理解2）F2所有相相关职能能部门都都接受这这一目标标，并且且这一目目标在整整个组织织内部做做到了明明确地目目标分解解。1.2.1关于于物料计计划和物物流职能能的目标标在组织织内部被被很好的的定义、、传达和和理解3）F2高层管管理者会会在计划划周期内内对这些些目标进进行审查查。目标的指指标:在每月的的产销协协调会议议评审负责:产产销部1.2目目标1.2.2在物物料计划划和物流流过程的的每个环环节都需需要配备备关键绩绩效指标标(KeyPerformanceIndicators,KPIs)为什么？？关键绩效效指标(KPIs)是是用来识识别组织织现行绩绩效及需需改进的的地方.最小需求求（特殊殊客户的的需求还还将引进进更多新新增的关关键绩效效指标））1.2目目标1.2.2在物物料计划划和物流流过程的的每个环环节都需需要配备备关键绩绩效指标标(KeyPerformanceIndicators,KPIs)目的检验进程程测量绩效效实施整改改证据目标和实实际的图图表/曲曲线图其它图表表具体任务务：质量量目标、、交货绩绩效、库库存周转转1.2.2在物物料计划划和物流流过程的的每个环环节都需需要配备备关键绩绩效指标标(KeyPerformanceIndicators,KPIs)1）F3对客户的的交货绩绩效，测测量标准准与客户户需求相相一致。。例：对客客户交货货绩效分分析CFMA:交付付得分≥≥81/库存量量成品3天/运运费和超超额运费费/出货货包装与与标识符符合度/缺件回回报/ASN准准确率/停线0/紧急急拉动的的应答:30分分钟到CFMA/交货货延误次次数0.参考CFMA的供应应商管理理手册和和新的停停线索赔赔管理办办法负责:产产销部/业务组组1.2.2在物物料计划划和物流流过程的的每个环环节都需需要配备备关键绩绩效指标标(KeyPerformanceIndicators,KPIs)2）F3供应商交交货绩效效例：供应应商交货货绩效分分析DandT提出出对协力力厂的目目标并考考核形成成记录原则上要要传递客客户对我我们公司司的要求求并要更更严格指指标.负责:采采购课1.2.2在物物料计划划和物流流过程的的每个环环节都需需要配备备关键绩绩效指标标(KeyPerformanceIndicators,KPIs)3）F3内部管理理绩效（（计划VS实际际情况）），例如如：依计计划生产产（BTS），，物料管管理（MH）例：生产产计划达达成(分工序检检讨)例：内部部管理绩绩效(呆料处理理/DTD/OEE/发料或或配料的的错误率率0/理理货错误误0等)负责:产产销部1.2.2在物物料计划划和物流流过程的的每个环环节都需需要配备备关键绩绩效指标标(KeyPerformanceIndicators,KPIs)4）F2组织职职责范围围内整个个供应链链过程中中的所有有环节的的提前期期（LeadTime）。。（包括括实物和和信息））例：提前前期(计划/采采购/验验收/生生产/交交货/运运输/设设备/工工装等准准备,考考虑定单单/在途途/库存存等)负责:产产销部1.2.2在物物料计划划和物流流过程的的每个环环节都需需要配备备关键绩绩效指标标(KeyPerformanceIndicators,KPIs)5）F2物料计计划和物物流质量量的关键键绩效指指标（例例如：文文件、信信息、包包装和标标识的错错误/缺缺失）。。例：关键键绩效指指标/QOS指指标可与1.2.2.1整整合,此此处中交交货指标标达成的的质量水水平的数数据.考虑:客客户需求求计划/DandT内内部计划划/协力力厂接受受与达成成计划.负责:产产销部1.2.2在物物料计划划和物流流过程的的每个环环节都需需要配备备关键绩绩效指标标(KeyPerformanceIndicators,KPIs)6）F2物料计计划和物物流的正常支出及超额支出的成本（例如：：超额运运费、包包装、搬搬运和储储存空间间）。例：关键键绩效指指标-公公司年度度财务指指标/超超额运费费指标月度报表表与检讨讨改善计计划负责:产产销部/财务1.2.2在物物料计划划和物流流过程的的每个环环节都需需要配备备关键绩绩效指标标(KeyPerformanceIndicators,KPIs)7）F1将库存存水平/库存周周转率分分解为原原材料、、在制品品和制成成品的数数据。例：库存存控制-成品/在制品品/原材材料/库库存控制制计划客户需求求与DandT的实际际比较.(控制制成本)高于会成成本增加加的改善善计划.负责:产产销部/财务1、策略略和改进进愿景和策略目标测量，分析和行动计划持续改进供应链发展1.3测测评、分分析和行行动计划划1.3.1目标标可以测测量、分分析、必必要时制制定行动动计划。。为什么？？测评和分析是是出于保证对对现行绩效的的认识以及使使员工参与到到改进过程中中。1.3测评、、分析和行动动计划1.3.1目目标可以测量量、分析、必必要时制定行行动计划。目的锁定行动计划划测量绩效提高行动计划划有效性证据差距分析会议纪要明确责任人及及时间的行动动计划甘特图（责任任人/完成时时间）统计分析1.3.1目目标可以测量量、分析、必必要时制定行行动计划。1）F2监控控实际绩效与与目标之间的的距离，并定定期经由高层层管理层审查查。类似目标检讨讨会议或品质质的QOS会会议.公司可归纳入入:产销协调调会议负责:产销部部1.3.1目目标可以测量量、分析、必必要时制定行行动计划。2）F2在规规定时间里告告知所有相关关人员/职能能部门绩效结结果。会议记录发各各部门和职能能人员.负责:产销部部1.3.1目目标可以测量量、分析、必必要时制定行行动计划。3）F2运用用结构分析问问题的解决办办法来确定问问题的根本原原因，并防止止物料问题的的再次发生。。例：行动计划划(改善行动计划划)G8D/趋势势图/柏拉图图/柱状图注意:分析各各环节(客户户/公司/公公司各部门/协力厂等)负责:产销部部/责任单位位1.3.1目目标可以测量量、分析、必必要时制定行行动计划。4）F1利用用图例分析工工具（例如：：Pareto曲线图)来展示历史史数据和走势势，以跟踪全全程的重要区区域。例：库存推移移图对控制的关键键指标(KPI)进行历历史数据分析析与监控(趋趋势图)/年年度间/月度度间/今天与与昨天等对比比管理.负责:产销部部1.3测评、、分析和行动动计划1.3.2为为了改进绩效效，通过关键键绩效指标（（KPIs））分析以确定定纠正和预防防行动，并形形成正式文件件。为什么？文件化有助于于确保已确定定的行动计划划被成功的执执行，并可确确保执行结果果可以应用于于类似过程中中。1.3测评、、分析和行动动计划1.3.2为为了改进绩效效，通过关键键绩效指标（（KPIs））分析以确定定纠正和预防防行动，并形形成正式文件件。目的确保计划被跟跟踪和完成类似过程结果果分享证据更新行动计划划会议纪要8D报告/FMEA历史数据/图图表显示过程程趋势1.3.2为为了改进绩效效，通过关键键绩效指标（（KPIs））分析以确定定纠正和预防防行动，并形形成正式文件件。1）F2由管管理层决定已已成文的各行行动计划项目目的先后次序序。行动计划划包括行动、、责任、时间间安排及分配配的资源。例：完整的行行动计划(对改善行动计计划要监督更更新/执行中中要有先后或或主次关系.)负责:责任单单位1.3.2为为了改进绩效效，通过关键键绩效指标（（KPIs））分析以确定定纠正和预防防行动，并形形成正式文件件。2）F2在每每个行动计划划之后会有一一个纠正/预预防行动的评评估。评估结结果必须用来来确定行动的的有效性，是是否能应用于于类似过程和和需不需要采采取进一步的的行动。改善行动计划划完成后的效效果验证.(PDCA循循环)OK—可否运运用类似问题题或过程NG—新的行行动计划负责:责任单单位1、策略和改改进愿景和策略目标测量，分析和行动计划持续改进供应链发展1.4持续改改进1.4.1通通过一个完善善建立的过程程，促进整个个供应链的持持续改进。为什么？为满足所有客客户的需求，，整个供应链链的改进行动动使必不可少少的。1.4持续改改进1.4.1通通过一个完善善建立的过程程，促进整个个供应链的持持续改进。目的建立完善流程程提供一致的的方法促进持持续改进提高高客户满意度度(DandT:控制与降低低成本提升升竞争力)证据流程文档或操操作指南合理化建议体体系/意见箱箱客户反馈实施记录及审审核1.4.1通通过一个完善善建立的过程程，促进整个个供应链的持持续改进。1）F1为了了持续改进，，在整个组织织及供应链内内的所有业务务伙伴之间，，应用一个已已确定的并受受到管理者支支持的过程。。持续改进的的流程图:(公司内内部/协力力厂系统)此流程必须须是管理者者批准的.TS中有也也可.比如如<提案管管理办法>负责:产销销部/采购购课1.4.1通过一个个完善建立立的过程，，促进整个个供应链的的持续改进进。2）F1员员工需要有有成文的为为完成持续续改进任务务的责任描描述，并有有足够时间间以完成持持续改进任任务。在员工岗位位描述书中中明确持续续改进的内内容或指标标.持续改进的的观念或手手法培训.---记记录负责:管理理部人力资资源组/各各部门.1.4.1通过一个个完善建立立的过程，，促进整个个供应链的的持续改进进。3）F1组组织鼓励员员工积极地地参与整个个持续改进进的方案建建议活动中中。例：持续改改进执行-行动记录录/跟踪员工提案形形成一个闭闭环:采用用否/效果果/激励/标准化负责:总经经理室/提提案评价小小组1.4持续续改进1.4.2必须有一一个过程，，对在内部部评审中发发现的不足足和/或不不稳定过程程进行确认认并采取纠纠正措施。。为什么？为了使组织织保持竞争争力并降低低成本，需需要确认改改进的具体体地方。最小需求（（特殊客户户的需求还还将引进更更多新的关关键绩效指指标）1.4持续续改进1.4.2必须有一一个过程，，对在内部部评审中发发现的不足足和/或不不稳定过程程进行确认认并采取纠纠正措施。。目的对流程是否否实施进行行跟踪并反反馈问题降低成本提高顾客满满意度1.4持续续改进1.4.2必须有一一个过程，，对在内部部评审中发发现的不足足和/或不不稳定过程程进行确认认并采取纠纠正措施。。证据生产报表供应商记分分卡/绩效效客户记分卡卡/绩效会议纪要Premiumcocts瓶颈标识1.4.2必须有一一个过程，，对在内部部评审中发发现的不足足和/或不不稳定过程程进行确认认并采取纠纠正措施。。1）F3瓶颈处理例：瓶颈分分析例：各工序序能力分析析主要是:物物料管理{原材料供供应与交付付/产能(用CFMA的产能能表分析)/运输/生产/收收发货环节节/库存量量与空间/客户收货货)}有相对瓶颈颈(可满足足客户但内内部需持续续改善)和和绝对瓶颈颈(不能满满足客户必必须立即对对策改善报报告)的改改善计划.负责:产销销部1.4.2必须有一一个过程，，对在内部部评审中发发现的不足足和/或不不稳定过程程进行确认认并采取纠纠正措施。。2）F2生生产批次/批量例：生产批批次批量/生产准备备转换时间间/产出时时间内部生产全全过程的计计划与实际际变异监控控与改善.(换模工工时变异/生产异常常/物料异异常等)生管会议记记录:体现现班次与班班产量负责:产销销部/生产产/IE1.4.2必须有一一个过程，，对在内部部评审中发发现的不足足和/或不不稳定过程程进行确认认并采取纠纠正措施。。3）F2生生产准备/转换时间间体现全生产产过程:原原材料投入入-退料-加工-检检查-入库库-理货-出货—运运输—交付付(含工装装/模具转转换等)异常时的改改善计划.(生管会会议记录)负责:产销销部/采购购/品质/生产/生生技1.4.2必须有一一个过程，，对在内部部评审中发发现的不足足和/或不不稳定过程程进行确认认并采取纠纠正措施。。4）F2产产出时间生产的周期期/尤其是是生产加工工周期.数据分析过过程稳定对异常报告告与改善计计划负责:IE/生产1.4.2必须有一一个过程，，对在内部部评审中发发现的不足足和/或不不稳定过程程进行确认认并采取纠纠正措施。。5）F1全全部物理库库存量减少少例：定期库库存分析原材料/半半成品/成成品/呆料料的库存量量和周期购入量/实实际/差异异/目标的的分析.(看板或系系统)负责:产销销部1、策略和和改进愿景和策略目标测量，分析和行动计划持续改进供应链发展1.5供应应链发展1.5.1采取行动动以改善供供应链中各各业务伙伴伴之间的关关系为什么？一种稳固和和成功的关关系需要相相互的信任任和理解。。供应链的的优化依赖赖各个组织织的共同合合作。1.5供应应链发展1.5.1采取行动动以改善供供应链中各各业务伙伴伴之间的关关系目的保证良好的的业务关系系提高顾客满满意度证据分析图行动计划通知供应链评审审的分析方方法1.5.1采取行动动以改善供供应链中各各业务伙伴伴之间的关关系1）F1利利用结构化化方法发展展所有关系系。金字塔图/ABC基基准分析/SWOT分析客户:(优优质/一般般/可选择择或后备)协力厂:(优秀/一一般/差或或需淘汰)关注:成本本/交付绩绩效/质量量/服务/业务良等等负责:业务务/采购课课1.5.1采取行动动以改善供供应链中各各业务伙伴伴之间的关关系2）F1供供应链中各各方的行动动计划、过过程及关系系需要形成成文档。例：各方行行动计划-供应商/本公司在前面分析析基础上制制定业务策策略和采购购策略.(行动方案案)负责:业务务/采购课课1.5.1采取行动动以改善供供应链中各各业务伙伴伴之间的关关系3）F1利利用分析的的方法来评评审供应链链：（例如如：进行SWOT分分析（优势势、劣势、、机遇、挑挑战），基基准分析，，业务网络络分析）。。例：SWOT（StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreats））分析/网网络分析））。在前的方案案:含如何何发挥优势势形成业务务网络图(客户和协协力厂区域域网络图)/制定满满足客户的的供货周期期缩短与竞竞争优势,提前采购购期避免协协力厂缴货货风险负责:业务务/采购/产销.1.5供应应链发展1.5.2关于物料料计划和物物流战略的的内部客户户满意度目目标已居组组织内部确确认、测量量和传达。。为什么？为了响应客客户的需求求，实现持持续改进，，内部客户户满意度是是十分重要要的。1.5供应应链发展1.5.2关于物料料计划和物物流战略的的内部客户户满意度目目标已居组组织内部确确认、测量量和传达。。目的适用与外部部客户相同同的方法对对待内部客客户提高内部客客户满意度度证据内部客户测测量内部客户抱抱怨内部客户满满意度流程程文档内部客户指指标/停机机时间1.5.2关于物料料计划和物物流战略的的内部客户户满意度目目标已居组组织内部确确认、测量量和传达。。1）F2对对于内部客客户需求有有清晰的认认识。例：内部客客户需求在物流和物物料方面面分析不同同部门或工工序间的需需求(服务务/退货/2S3D/异常处处理)尽力力指标化.负责:管理理部/总经经理室/产产销部1.5.2关于物料料计划和物物流战略的的内部客户户满意度目目标已居组组织内部确确认、测量量和传达。。2）F2内内部客户满满意度可被被正确衡量量（例如：：冲压车间间给总装部部门供应零零件满意度度的衡量））。例：内部客客户指标-Downtime(停线/停停机)形成评价的的方法---指标可可量化分析析并让部门门或工序员员工理解(培训)负责:管理理部1.5.2关于物料料计划和物物流战略的的内部客户户满意度目目标已居组组织内部确确认、测量量和传达。。3）F2测测量活动被被完全执行行，使用和和传达到相相关职能部部门。(对战略下下的目标项项目和指标标及内部需需求)提供培训记记录/会议议记录/定定期评价或或审查记录录.负责:管理理部/产销销部2、工作组组织(讲师师:刘登德)2.1组织织的过程2.2组织织的程序2.3资源源规划2.4工作作环境和人人力资源2、工作组组织组织的过程组织的程序资源规划工作环境和人力资源2.1组织织的过程2.1.1从客户层层面开始到到内部生产产直到供应应商层面清清楚描述了了关于整个个物料计划划和物流过过程.为什么?为了给持续续改进目标标奠定良好好的基础,对你自己己和及你的的业务伙伴伴的业务过过程有一个个整体的了了解和认识识是至关重重要的.2.1组织织的过程2.1.1从客户层层面开始到到内部生产产直到供应应商层面清清楚描述了了关于整个个物料计划划和物流过过程.目的的了解解并并掌掌握握持持续续改改进进的的过过程程证据据组织织结结构构图图流程程图图过程程图图2.1.1从从客客户户层层面面开开始始到到内内部部生生产产直直到到供供应应商商层层面面清清楚楚描描述述了了关关于于整整个个物物料料计计划划和和物物流流过过程程.1)F1需需求求有有一一个个成成文文的的组组织织结结构构图图以以保保证证对对整整个个物物料料计计划划和和物物流流过过程程的的适适当当关关系系(例例如如:直直接接向向高高层层管管理理层层汇汇报报和和保保证证整整个个物物料料计计划划和和物物流流过过程程资资源源.提供供组组织织机机构构图图(注注明明物物流流与与供供应应链链的的部部门门)有有总总经经理理批批准准.(组组织织办办法法和和机机构构图图)负责责:总总经经理理室室2.1.1从从客客户户层层面面开开始始到到内内部部生生产产直直到到供供应应商商层层面面清清楚楚描描述述了了关关于于整整个个物物料料计计划划和和物物流流过过程程.2)F1需需要要有有一一份份描描述述整整个个物物料料计计划划和和物物流流过过程程的的信信息息流流程程的的文文件件(例例如如:流流程程图图),包包含含与与其其他他职职能能部部门门及及其其他他业业务务伙伙伴伴各各方方之之间间的的联联系系关关系系.信息息流流动动的的流流程程图图含盖盖客客户户/公公司司内内部部/协协力力厂厂在在物物料料和和物物流流方方面面的的流流程程图图(信信息息或或文文件件)负责责:产产销销/采采购购/业业务务2.1.1从从客客户户层层面面开开始始到到内内部部生生产产直直到到供供应应商商层层面面清清楚楚描描述述了了关关于于整整个个物物料料计计划划和和物物流流过过程程.3)F1需需要要有有一一个个描描述述整整个个物物料料计计划划和和物物流流过过程程的的产产品品流流程程的的文文件件(例例如如:产产品品流流程程图图),包包含含与与其其他他职职能能部部门门及及其其他他业业务务伙伙伴伴各各方方之之间间的的联联系系关关系系.产品品流流程程图图含盖盖客客户户/公公司司内内部部/协协力力厂厂在在物物料料和和物物流流方方面面的的流流程程图图(产产品品/实实物物/零零件件)负责责:产产销销/采采购购/业业务务2.1.1从从客客户户层层面面开开始始到到内内部部生生产产直直到到供供应应商商层层面面清清楚楚描描述述了了关关于于整整个个物物料料计计划划和和物物流流过过程程.4)F1需需要要有有一一份份适适当当的的文文档档控控制制流流程程(如如TS16949/QS9000中中所所规规定定的的那那样样)按公公司司TS16949的的文文件件控控制制与与管管理理流流程程执执行行负责责:品品质质部部2.工工作作组组织织组织的过程组织的程序资源规划工作环境和人力资源2.2组组织织的的程程序序2.2.1所所有有有有关关物物料料计计划划和和物物流流过过程程的的职职能能部部门门都都需需要要有有一一个个组组织织的的程程序序.为什什么么?为了了保保证证工工作作的的标标准准化化方方式式和和帮帮助助方方便便学学习习,拥拥有有成成文文的的流流程程是是十十分分重重要要的的.2.2组组织织的的程程序序2.2.1所所有有有有关关物物料料计计划划和和物物流流过过程程的的职职能能部部门门都都需需要要有有一一个个组组织织的的程程序序.目的的使操操作作标标准准化化使流流程程文文件件化化证明明从客客户户到到供供应应商商层层面面的的受受控控的的文文件件化化流流程程.操作作说说明明2.2.1所所有有有有关关物物料料计计划划和和物物流流过过程程的的职职能能部部门门都都需需要要有有一一个个组组织织的的程程序序.1)F2组织应应有程序序,它的的评估和和执行可可以保证证其与物物料计划划和物流流的愿景景一致.实现远景景或战略略的目标标管理办办法(工工作目标标管理办办法)含含盖物流流与物料料.修订工作作目标管管理办法法(加入入物流与与物料战战略目标标的管理理即可)负责:总总经理室室2.2.1所有有有关物物料计划划和物流流过程的的职能部部门都需需要有一一个组织织的程序序.2)F2组织拥拥有所有有有关物物料计划划和物流流过程的的客户层层面的成成文的组组织的程程序文件件.(例例如:客客户订单单计划.库存控控制.包包装程序序及运输输管理).客户定单单管理办办法库存或库库房管理理办法物流包装装规范或或办法运输(含含车辆)管理办办法包含客户户需求/公司执执行/协协力厂在在上述问问题的内内容程序序.负责:业业务/产产销2.2.1所有有有关物物料计划划和物流流过程的的职能部部门都需需要有一一个组织织的程序序.3)F1组织拥拥有所有有有关物物料计划划和物流流过程的的组织内内部层面面的成文文的组织织的程序序文件.(例如如:装配配和生产产计划.物料储储运.库库存控制制和包括括维护.维修和和运行在在内的盘盘存的仓仓储管理理)半成品/成品库库房管理理办法/客供品品管理办办法./外地仓仓库管理理办法.财产管理理办法(含盘存存管理)负责:财财务/产产销/业业务/生生产/品品质/采采购2.2.1所有有有关物物料计划划和物流流过程的的职能部部门都需需要有一一个组织织的程序序.4)F1组织拥拥有所有有有关物物料计划划和物流流过程的的供应商商层面的的成文的的组织的的程序文文件.(例如:供应商商绩效评评估.物物料的接接收.库库存控制制和需求求计算)公司与协协力厂在在物料计计划和物物流的管管理办法法或流程程图客户对DandT的绩绩效指标标必须更更严格地地传递到到协力厂厂.(CFMA的不良良PPM50---协协力厂≤≤50PPM.库存3天--≥3天等等)负责:采采购/产产销/品品质2.工作作组织组织的过程组织的程序资源规划工作环境和人力资源2.3资资源规划划2.3.1内部部管理绩绩效(计计划VS实际情情况).例如:依计划划生产(BTS),物物料处理理(MH).为什么?为了满足足整个物物料计划划和物流流操作的的最大能能力要求求,资源源优级化化非常重重要.2.3资资源规划划2.3.1内部部管理绩绩效(计计划VS实际情情况).例如:依计划划生产(BTS),物物料处理理(MH).目的有能力适适应和应应对变化化需要资源源来满足足要求证据加班记录录资源规划划能力规划划2.3.1内部部管理绩绩效(计计划VS实际情情况).例如:依计划划生产(BTS),物物料处理理(MH).1)F1组织有有能力调调度其人人力资源源以管理理和平衡衡生产负负荷.(例如:灵活的的工作协协议.高高峰工时时.旷工工处理和和根据行行业性质质不同制制定不同同的作息息时间安安排).考勤管理理办法/请假管管理办法法/外包包劳务协协议.人力:月月度规划划/产能能班次---产产销协调调会议负责:产产销部2.3.1内部部管理绩绩效(计计划VS实际情情况).例如:依计划划生产(BTS),物物料处理理(MH).2)F2组织需需要定期期审核以以保证足足够的资资源(例例如:空空间和设设备)在在整个物物料计划划和物流流过程中中被合理理地分配配.Spaceandequipmentlayout产销协调调会议(材料/场地/设备/人力等等)负责:产产销部/生技课课2.3.1内部部管理绩绩效(计计划VS实际情情况).例如:依计划划生产(BTS),物物料处理理(MH).3)超时时加班不不能作为为解决人人力不足足问题地地长期解解决方法法.提供加班班记录负责:管管理部人人力资源源组2.3资资源规划划2.3.2必须须有应急急方案以以避免当当在供应应链中发发生预料料以外事事件时的的生产中中断.为什么?如果没有有应急方方案,当当物料计计划和物物流过程程中发生生任何中中断都会会危及对对客户的的交货(包括例例如:装装配线.车间的的中断)2.3资资源规划划2.3.2必须须有应急急方案以以避免当当在供应应链中发发生预料料以外事事件时的的生产中中断.目的通过提前前计划预预防紧急急中断保证持续续供应证据应急方案案方案培训训和测试试计划2.3.2必须须有应急急方案以以避免当当在供应应链中发发生预料料以外事事件时的的生产中中断.1)F3组织的应应急方案案必须包包含一个个预先确确定的方方案,当当发生紧紧急情况况时,即即实施这这一解决决方案.而且,这一职职能系统统必须定定期进行行测试和和验证.应急方案案.应急急测试报报告类似消防防应急方方案:DandT有生生产应急急计划修订:假假设运输输问题/停水.电.气气.油/模具设设备/人人员/原原材料/环保与与消防安安全/工工业争议议/等异异常导致致中断物物料或物物流的内内容.能够测试试的要有有测试或或演习报报告负责:产产销部/生技课课/管理理部2.3.2必须须有应急急方案以以避免当当在供应应链中发发生预料料以外事事件时的的生产中中断.2)F3必须对相相关人员员进行应应急程序序的培训训培训记录录对应急方方案进行行培训---培培训记录录负责:管管理部/各部门门2.3.2必须须有应急急方案以以避免当当在供应应链中发发生预料料以外事事件时的的生产中中断.3)F2有书面面化并成成为程序序文件,以在所所有可能能的生产产中断时时能够识识别其适适当的措措施和复复原计划划,包括括对生产产和数据据的恢复复(如:电脑/通讯的的故障.工业争争议.运运输和生生产的中中断).已发生异异常后如如何恢复复与预防防的程序序文件.TS16949:违章章纠正和和预防的的控制负责:产产销部/品质部部2.3资资源规划划2.3.3当发发生任何何意外事事件或与与生产计计划产生生偏离时时,在工工厂内有有一个体体系能够够对此加加以关注注,并与与客户和和供应商商沟通.为什么?为了满足足整个物物料计划划和物流流操作的的最大能能力要求求,资源源优化非非常重要要.2.3资资源规划划2.3.3当发发生任何何意外事事件或与与生产计计划产生生偏离时时,在工工厂内有有一个体体系能够够对此加加以关注注,并与与客户和和供应商商沟通.目的通知到每每个人内部沟通通证据会议纪要要报告行动计划划清单2.3.3当发发生任何何意外事事件或与与生产计计划产生生偏离时时,在工工厂内有有一个体体系能够够对此加加以关注注,并与与客户和和供应商商沟通.1)F1现有程程序文件件能够对对意外事事故和生生产计划划偏离进进行关注注(如:定期的的会议.报告和和特定议议题的会会议)和和传达(如:计计划信息息.对延延迟和中中断的早早期预警警).生产偏离离纪录.会议纪纪要外部的关关注:客客户和协协力厂关关注注或传达达记录内部的关关注:重重点和关关键绩效效指标的的偏离许许可(生生管会议议/产销销协调会会议的记记录)负责:产销销部/业务务/采购2.工作组组织组织的过程组织的程序资源规划工作环境和人力资源2.4工作作环境和人人力资源2.4.1存在控制制和改善工工作环境的的计划.为什么?人是组织的的主要资产产,并且组组织有责任任提供安全全和健康的的工作条件件.2.4工作作环境和人人力资源2.4.1存在控制制和改善工工作环境的的计划.目的营造安全的的工作环境境由此传导出出好的产品品证据5S和安全全项目安全检查记记录环境体系审审核和纠正正措施培训2.4.1存在控制制和改善工工作环境的的计划.1)F2已经标标识并满满足所有有适用的的安全和和环境的的法规.(包括括各种认认证)IS014001/OHSAS18000的证书书识别适用用法规(IS014001已已有)劳动安全全管理办办法/消消防安全全管理办办法负责:生生技课/管理部部总务课课2.4.1存在在控制和和改善工工作环境境的计划划.2)F1管理者者主动的的承担提提供和改改进工作作环境(如:5S计划划.人机机工程的的原理)的责任任.5S管理理办法2S3D管理办办法.自动化的的改善(在物流流方面)负责:管管理部总总务课/生技课课/各部部门2.4工工作环境境和人力力资源2.4.2在物物料计划划的后勤勤职能中中的角色色和责任任要有文文件化的的明确规规定.为什么?已清楚规规定的角角色和职职责能够够降低冲冲突的风风险,并并将问题题职责明明确化.2.4工工作环境境和人力力资源2.4.2在物物料计划划和后勤勤职能中中的角色色的责任任要有文文件化的的明确规规定.目的减少冲突突建立岗位位负责人人谁是主要要负责人人(谁是是后备负负责人)证据岗位职责责描述技能矩阵阵2.4.2在物物料计划划和后勤勤职能中中的角色色的责任任要有文文件化的的明确规规定.1)F1对于物物料策划划和后勤勤的每一一项关键键职能,都已明明确的定定义了工工作说明明/技能能矩阵,并对这这些文件件进行定定期的审审查和更更新.技能矩阵阵图岗位的识识别/建建立岗位书/按岗位位进行技技能评价价/至少少1年更新新1次.负责:管管理部/产销部部/各部部门2.4.2在物物料计划划和后勤勤职能中中的角色色的责任任要有文文件化的的明确规规定.2)F1所有重重要任务务都制定定了替代代员工,当主要要的员工工无法执执行其职职责时还还能够管管理其工工作流程程.员工替代代计划识别重要要和关键键岗位.有这些些岗位的的员工替替代计划划(可列列一章表表格)主管/接接定单/计划员员/发货货管理员员等/化化学品库库管员等等.负责:产产销部/业务2.4工工作环境境和人力力资源2.4.3在组组织中有有一份用用于识别别当前的的和必要要的工作作技能的的程序文文件.为什么?理解在组组织内的的能力差差异对于于改进是是很重要要的.2.4工工作环境境和人力力资源2.4.3在组组织中有有一份用用于识别别当前的的和必要要的工作作技能的的程序文文件.目的了解需求求技能评估估证据培训记录录技能矩阵阵技能评估估流程培训计划划2.4.3在组组织中有有一份用用于识别别当前的的和必要要的工作作技能的的程序文文件.1)F1在物料料策划和和后勤部部门中的的各个岗岗位和职职能所要要求的能能力,必必须被识识别并文文件化.岗位书资格职管管理办法法.负责:管管理部/产销部部/各部部门2.4.3在组组织中有有一份用用于识别别当前的的和必要要的工作作技能的的程序文文件.2)F1对物料料策划和和后勤部部门中的的每位员员工和职职能的目目前能力力水准,必须被被识别并并文件化化员工技能能矩阵图图技能评价价流程图图负责:产产销部/各部门门2.4.3在组组织中有有一份用用于识别别当前的的和必要要的工作作技能的的程序文文件.3)F1存在程程序能够够将现况况和必要要的技能能进行比比较而得得到差异异分析,并基于于这差异异来识别别培训需需求,这这程序文文件要被被文件化化,适当当的分发发,并被被利用以以成为对对培训的的建议.培训需求求调查表表年度培训训计划(公司/产销部部)负责:管管理部2.4.3在组组织中有有一份用用于识别别当前的的和必要要的工作作技能的的程序文文件.4)F1在物料料策划和和后勤的的策略中中已明确确的定义义了培训训目标,这要让让全员能能够了解解,以及及受到管管理者的的重视和和监督培训实施施(计划划/实施施/效果果评价)年度实施施培训总总结报告告---层峰峰批准.负责:管管理部2.4工工作环境境和人力力资源2.4.4对物物料策划划和后勤勤职能中中的每位位员工,要有一一份培训训和发展展的方案案.为什么?一个灵活活且有效效的组织织需要有有用胜任任能力的的员工2.4工工作环境境和人力力资源2.4.4对物物料策划划和后勤勤职能中中的每位位员工,要有一一份培训训和发展展的方案案.目的灵活的用用工协议议技能发展展证据培训记录录培训考核核评估培训计划划2.4.4对物物料策划划和后勤勤职能中中的每位位员工,要有一一份培训训和发展展的方案案.1)F2有一个个能够确确保可以以获得足足够资源源(如:接替人人员/后后备人员员)的过过程,以以支持和和实施那那些已被被识别的的培训需需求.培训计划划培训需求求表/培培训计划划关注:替替代人员员和后备备人员.负责:管管理部2.4.4对物物料策划划和后勤勤职能中中的每位位员工,要有一一份培训训和发展展的方案案.2)F1对每位位员工都都有其个个别的培培训和发发展计划划员工培训训计划及及培训记记录规划有按按岗位的的培训系系统计划划负责:管管理部/各部门门2.4.4对物物料策划划和后勤勤职能中中的每位位员工,要有一一份培训训和发展展的方案案.3)F1培训和和发展计计划要被被文件化化,并定定期的改改版(至至少每年年一次).培训管理理办法负责:管管理部2.4.4对物物料策划划和后勤勤职能中中的每位位员工,要有一一份培训训和发展展的方案案.4)F1在员工工和管理理者之间间有一个个监督培培训有效效性的过过程,并并采取必必要的行行动.培训效果果的评价价报告---呈呈管理者者批示对未达成成要求的的培训的的改善计计划.负责:管管理部2.4工工作环境境和人力力资源2.4.5在物物料策划划和后勤勤的职能能中,采采取了相相应措施施以提高高员工的的激励和和授权.为什么?