MKX公司顾问客户服务培训手册

1Gettingagoodstart好的开始是成功的一半（2）

我们解决问题的方法和途径—McKinsey公司顾问客户服务培训手册BaoMi本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。2000年12月22.我们解决问题的方法和途径

A.公司网络–利用公司现有知识

B.核心分析框架

C.一般性诊断方法3我们解决问题的方法和途径

随着公司规模扩大和业务多元化，客户的问题也会变得越来越具有复杂性、文化性和离散性，如何利用公司积累的知识和经验就成为前所未有的巨大挑战。然而，如果我们不学习和利用经验，就可能会重蹈覆辙。同时，机械地运用这些知识又很可能忽视了客户的特殊要求。所以不妨把这里提到的方法看作是工匠的工具，把你自己看作是需要了解何时和如何使用工具来创造出最终优质产品的工匠。你能支配的工具是多种多样的：

¶公司网络–利用公司现有知识公司的智力资本既是公司的关键资源，又是产生竞争优势的源泉（如果用得好的话）。它能培养你快速低成本地深入洞察客户的问题和处境，因此了解如何访问这些网络对于向顾客提供优质服务是至关重要的。¶

核心框架引导你的分析，帮助你把复杂的情形分解为更容易理解和驾驭的部分¶

一般性诊断方法帮助你进行高效、一致的分析来察明客户的看法和问题42.我们解决问题的方法和途径

A.

公司网络–利用公司现有知识

B.核心分析框架

C.一般性诊断方法5“史密斯先生，你得了一种罕见的病，可能需要特殊治疗。但我太忙了，没法知道我的同事和医疗专家怎么看待这个问题，所以就让我们先开始手术吧！”

不利用团队协作，独自行事，此君命危矣！6A.公司网络–利用公司现有知识（一）

作为一个专业组织的成员，我们都力图用最专业的方式来解决问题—充分利用由麦肯锡通过经验和员工贡献建立起来的知识系统。正如内科医生、律师和工程师向同行咨询以获得建议来解决遇到的棘手问题一样，你也应该如此，我们公司的文化和知识系统都会对你有所帮助。如果不利用和不参与到公司的知识网络中，对你和你的客户都是职业上的伤害，就象前面的那位医生一样。我们的核心网络几乎都是非正式的和个人的—你在入门培训计划（ITP）上结交的朋友、你的办公室伙伴、执行经理—他们曾经处理过和你现在客户所面临的类似的问题。在麦肯锡，人们很愿意本着“团队精神”互相帮助。但是，当公司规模扩大、客户的问题日益复杂的时候，却很难找到合适的人并取得联系以充分有效地利用公司的知识来解决问题。因而，团队越来越倾向于利用公司正式的网络来加强人与人之间的知识交流。7A.公司网络–利用公司现有知识（二）为了解这个网络，我们得回过头来想一想麦肯锡知识库的本质：公司的智力资产。麦肯锡的知识库可以被细分为两个相互有重叠的部分：同客户工作时取得的知识，即项目经验和从公司内部建立起来的知识，即业务发展（PD）下面这张表将有助于我们理解麦肯锡知识库的构成

8业务发展项目经验知识资源指南PD数据库FPIS数据库业务组成员项目研习营公司出版刊物和布告栏业务：职能和行业公司发起的创新会业务文件业务专门数据库知识资源指南数据库项目报告专业时数每3月的更新项目组成员客户项目报告公司知识基础项目小组和客户服务小组9A.公司网络–利用公司现有知识（三）项目经验

项目经验是同进行过客户服务的员工相关的，公司的项目经验数据库（FPIS）是找出这些人选的快捷方法。FPIS保存了公司自1975年以来所有项目的纪录。每一个项目都给出了项目本身和项目涉及员工的简要介绍。简而言之，FPIS是一本协助你高效联网的智能电话簿。你可以通过你办公室的信息服务系统访问所需信息。找到相关项目经验人选的另一个办法是借助“知识资源指南”，被指定为专家或未来的咨询顾问的是那些在他们专长的领域能帮助同事解决客户问题的行家里手（比如在过去的两年中在某一领域工作六个月以上）。

10公司网络–利用公司现有知识（四）业务发展顾名思义，业务发展知识是我们的业务领域的一部分。这些跨办公室的利益群体负责开发和传授解决问题的方法和提供客户服务支持的材料。这种知识有几种来源：能力开发中心：解决功能性的、非行业特有的问题（比如制造、销售队伍管理、公司财务等）职能群体：关注问题的重要层面（如公司管理和领导层、运作有效性及组织绩效）并协助能力开发中心制订投资计划行业部门（如能源部门）：包括特定的行业研究组（如石油、天然气、电力系统）研究创新委员会（例如亚洲中心、东欧组）基于问题的创新组（如私有化和反常现象）

11公司网网络–利用公公司现现有知知识（（五））业务务发展展（续续）一个能能力开开发中中心是是由一一群顾顾问组组成，，他们们有责责任在在某一一功能能性领领域里里建立立和维维护公公司的的智力力资源源。他他们也也有责责任通通过直直接支支持和和内部部能力力培养养来向向客户户服务务项目目组提提供完完备的的知识识和技技能。。一个行行业研研究组组是为为在某某一行行业帮帮助和和发展展客户户而组组建的的。业务方方面通通常是是由一一定数数量的的具有有相关关经验验和特特殊能能力的的核心心组员员和一一大群群在某某些棘棘手问问题或或行业业领域域中具具有资资深经经验的的专家家组成成，这这些专专家应应同事事的要要求能能提供供帮助助。大部分分业务务是由由三种种类型型的人人提供供支持持的：某个业务领领域的行家家（比如IFS、IFC、SIFC），他们作作为专职的的小组成员员通过直接接的客户服服务提供价价值作为某一业业务领域的的公认权威威，主要基基于需要，，给项目组组提供他们们所在领域域的咨询业务经理、、协调者及及研究创新新人员，为为客户服务务和项目组组解答问题题、提供围围绕业务的的研究和信信息服务所有这些业业务人员能能够在问题题解决过程程的早期利利用公司最最好的专家家和头脑帮帮助你快速速启动你的的项目，比比方说展开开气氛活跃跃的研讨会会。12公司网络–利用公司现现有知识（（五）知识识资源指南南知识资源指指南（KRD）是由公司司出版，每每个咨询人人员都可以以得到它。。它提供了了有关业务务资源的信信息，既包包括人也包包括相关材材料，如业业务领导、、客户服务务要素（我我们为谁服服务、怎样样开展服务务、为什么么我们的服服务独树一一帜）、专专家、核心心文件以及及具有专长长的员工。。这实际上上是一个为为解决客户户问题而联联系相关人人员和访问问相关文档档的“电话话簿”。公司也出版版和分发一一些反映业业务方面优优秀思想的的印刷品，，如《中心》、《应用》、《业务和部门门公告》、《公告纲要》、《员工档案》、《每月麦肯锡锡》中的文章及及《麦肯锡论丛丛季刊》。这些出版版物包括了了同事最新新的观点和和解决问题题的方法，，目的在于于协助你访访问和利用用一个全球球机构的积积累知识。。除印刷品之之外，涵盖盖所有业务务范围的业业务发展材材料都放在在公司的PD网络数据库库上，在所所有办公室室都可以通通过办公室室信息服务务系统访问问到。PD网络根据标标题、作者者和业务工工作的简短短摘要分类类，供使用用者查询。。它也可经经由PD网络快递以以文档硬拷拷贝的形式式连夜发送送。因而，，PD网络同通过过计算机目目录能搜索索到的能为为你的谈判判和项目提提供帮助的的专家一样样，是一种种能获得麦麦肯锡最佳佳业务思考考方式的广广泛资源。。所有这些些系统和出出版物能帮帮助你的项项目组准备备与客户谈谈话的人，，它们是基基本的可获获资源。132.我们解决问问题的方法法和途径A.公司网络–利用公司现现有知识B.核心分析框框架C.一般性诊断断方法14B.核心框架（（一）－－一八个核心框架架股本收益率率(ROE)/实用资本回回报率(ROCE)树战略时期分分析业务系统影响力分析析7S分析客户经济价价值(EVC)分析SCP分析行业成本曲曲线5Cs模型S曲线–技术性跳跃跃战略性博奕奕五角形框架架以市场为导导向的公司司战略(MACS)价值传递系系统技能分析核心流程再再规划变革股东的经济济价值15B.核心框架（（二）麦肯锡的问问题解决开开始于待解解决问题的的结构化和和建立需要要被验证的的假设。。我们很少少一开始就就有完美的的问题结构构，但即使使是一个有有瑕疵的结结构也能帮帮助我们选选择相关的的分析和澄澄清分析的的目的。因因此，为了了省去你不不必要的工工作，在你你开始工作作之前请总总是先问问问自己:为什么你要要使用这个个框架？它它将有助于于你解决什什么问题，，或者它将将有助于你你验证什么么假设？我们在分析析问题过程程中会使用用很多框架架。它们能能给我们提提供以下帮帮助：理顺思路、、描述情形形/业务把问题分解解成相关联联的部分并并显示它们们之间的关关系以完整的逻逻辑形式结结构化问题题用有意义、、有用的方方式显示比比较和趋势势决定什么是是正在变化化的洞察什么是是造成我们们正在解决决的问题的的原因16B.核心框架（（三）要记住每一一种框架都都有使用的的范围局限限。比如：：微观经济济学极少提提供对人际际关系问题题深入的解解释；而技技能分析也也不能说明明白改革方方案的财务务含义如此此等等，但但每一种框框架能阐明明问题的一一个方面。。所以，你你需要学会会擅长使用用一系列框框架工具作作分析。在这个章节里里，你将会发发现一些在多多个行业及各各类型问题分分析中被广泛泛应用的核心心工具。我们们挑选这套核核心框架工具具是因为据参参加过ITP的客户服务员员工（CSS)说这些工具在在项目中特别别有用。这些些框架是根据据它们通常情情况下问题提提出的顺序排排列的。（具具体的图表参参照下页）几几个最初的诊诊断框架对于于分析未来需需求和绩效也也很有用。所所有的框架都都能被用来提提出问题、辩辩明趋势和展展示变化。它它们形成了一一个初学者的的工具包，随随着你不断地地获得实际经经验，你将会会向里面增加加新的内容。。这里我们仅给给出每个框架架的初步介绍绍，并且推荐荐你到PD网络或被引用用的员工论文文中去找到更更多的框架应应用的实例。。当你重温这这些框架的时时候，它们看看上去似乎简简单得带有““欺骗性”，，但是当你开开始用它们作作分析时，如如果你有怎样样应用它们的的问题时，不不要感到惊讶讶。有时候框框架后的概念念是清楚的，，但是使得这这些概念在客客户服务中具具有可操作性性需要艰辛的的工作。思想想的最终产品品从来就不是是完全的框架架，而是应用用框架所产生生的想法、理理解或者见识识。171.ROE树/ROCE树2.战略时期分析析历史上曾发生生过什么？3.业务系统4.影响力分析5.7S分析6.客户经济价值值（EVC)分析现在正发生着着什么？7.SCP分析8.行业成本曲线线9.5Cs模型10.S曲线－技术性性跳跃11.战略性博弈12.五角形框架一三.以市场为导向向的公司战略略(MACS)未来有可能发发生什么？14.价值传递系统统一五.技能分析16.核心流程再规规划17.变革我们将怎样回回应？基础分析框架一八.股东经济价值值底线（净收益益）是什么？？18B.核心框架（1）：股本收益益率ROE/实用资本回报报率ROCE（一）用比率或者绝绝对数值或者者图形表格等等逻辑形式来来展示营运和和财务数据是是为了使这些些数据的各部部分和它们之之间的关系清清晰。在数理理上他们是完完备的。优点：精确和连贯地地显示数据，，能帮助提出出问题和通过过找出平衡点点设立优先次次序。在小组组内或同客户户间沟通时，，它是一个交交流发展趋势势和相互比较较的有效途径径。应用：在项目早期通通常与以下几几项活动最为为有关：评价历史绩效效理解财务及营营运绩效的驱驱动因素在预想中优化化假设当使用绝对数数值时，它们们可以被分解解以符合要显显示的关系：：谁占据了最最大的预算，，什么因素将将对组织或在在提高利润的的项目特别有有价值。19B.核心框架（1）：股本收益益率ROE/实用资本回报报率ROCE（二）提示建立一致的表表格来进行根根本的财务分分析，用资产产负债表在前前，损益表在在后的逻辑次次序来排列以以使得分子和和分母逻辑上上相关。比如如：营业收入入与运营资产产有关；如果果从分子中扣扣除利息费用用，则应从分分母中扣除债债务。财务能能力中心已经经建立了《比较分析工具具包》，给出了适用用于美国会计计数据的各项项定义。当心！会计习惯的变变化由收购或出售售主要业务引引起的不连续续性其他类似事项项换句话说，阅阅读会计账目目时，注意隐隐藏在数字后后面的涵义20B.核心框架（1）：股本收益益率ROE/实用资本回报报率ROCE（三）告诫：由于这些“树树”基本是基基于权责发生生制而非现金金收付制，就就会出现所有有权责发生制制所具备的常常见问题。例例如：在一些些业务上，比比如石油，在在资产投资和和收入产生间间有很长的一一个周期；又又比如在某些些国家尤其是是高通货膨胀胀的国家，资资产的评估往往往是个问题题。2.在许多国家，，虽然能从客客户处得到公公司内部的数数据，但从其其竞争对手手手中却不能获获得可信的数数据。尤其要要注意国际间间的比较，以以保证报告上上来的差别不不是单单由记记帐习惯不同同而造成的。。3.电脑里的财务务数据经常隐隐藏有与公布布的帐户记录录的不一致，，所以总是尽尽可能复查那那些已公布的的帐户中。4.当心从聚集成成堆的比率比比较中得出结结论。你可能能被一些仅仅仅反映了基本本业务的混合合所影响，而而不是业务内内部的绩效。。5.ROE和ROCE树是典型地提提出问题而非非解决问题的的工具。21ROE树股本收益(ROE)税后实用资产回报(ROCE)财务贡献税前ROCEX营业税率－1参见ROCE树税费/利税前收入(EBIT)债务税准备/EBIT＋现金税/EBIT递延税/EBIT利息费用/EBIT1－赢余税率＋＋加权财务赢余＋杠杆作用(实用资本/资产)X负债赢余负债/实用资本优先股权赢余优先股/实用资本少数股权赢余少数股/实用资本税后ROCE税后债务费用1－赢余税率税前债务费用X－XXX税后ROCE税后优先股费用－＋22ROCE树税前ROCE税前营业ROCEX－＋非营业收入非营业资产营业资产/实用资本税前非营业ROCEX非营业资产/实用资本利税前收入/销售收入资产利用率(销售收入/净营业资产)X毛利/销售收入销售管理费用/销售收入折旧/销售收入－÷1销货成本/销售收入－销货成本(COGS)净销售收入1原材料费用/销货成本工资费用/销货成本其他制造费用/销货成本X单位销货成本销货数量X参见ROCE树（续）1－平均折扣销售收入单位平均报价销货数量XX23ROCE树(续)资产利用率(销售收入/净营业资产)1÷营运资金/销售收入固定资产/销售收入递延税及其他非财务债务/销售收入无形及其他营运资产/销售收入＋＋－X(365天)销售收入中应受帐款回转天数销售收入中存货及应付帐款回转天数(销售收入/销货成本)销货成本中半成品回转天数销货成本中成品回转天数销货成本中应付帐款回转天数＋X－＋24B.核心框架（2）：战略时期期分析用一个矩阵在在一个轴向上上来追踪在公公司历史上的的主要时期或或阶段的主要要特征以及它它们之间的关关系（通常用用7Ss，但不是必须须）。每一一个时期均有有一个清楚的的目标或主题题，通常与领领导权的变化化有关。优点：建立对公司传传统的理解和和“我们办事事方式”的评评价。有助于于估计未来变变化有可能的的潜力和能达达到的速度，，有助于揭示示决定公司特特征的主导力力量。应用：在项目早期用用于理解公司司是怎样发展展到它今天这这一步和执行行计划前发生生了什么。如如果一个激进进的战略计划划要推行，那那么战略时期期分析可能有有助于“戏剧剧般”的展现现：新时期里里需要发生哪哪些与当前不不同的变化。。提示关于重点方面面的主要变化化，长期雇员员(不仅仅限于高高级经理)可能是信息和和观点的有效效来源。告诫在不同时期，，不是所有的的Ss都必须改变的的。25战略时期分析析名称时期领导人阶段1阶段2阶段3外部环境共同的价值观战略技能结构员工风格系统“起步”“成长”“巩固”1950以前1950－19701970－SmithJonesBro正在增长的经济急速扩张的经济“质量至上”“我们能卖任何东西”机会主义全面竞争产品设计产品营销功能性的随市场而定工程师营销人员注重产品注重市场份额基于预算基于预计？26B.核心框架（3）：业务系统统把公司的活动动依照它们的的逻辑顺序排排列成流动图图表：研发、、制作、销售售。这些图表表能被用来显显示关于公司司及其竞争对对手的活动、、成本、增值值或成功关键键因素等信息息或问题。优点：确保全面地对对营运的评价价和它们之间间联系的理解解。它能帮助助找出关键的的经济影响点点和刺激提高高竞争优势的的创造力，可可能会显示在在哪里能建立立成本和投资资的进入壁垒垒。应用：在多数的有关关项目中，作作为一个建立立小组内理解解和同客户精精确沟通的诊诊断工具。提示：记录有差别的的条目，比如如：仅抓住竞竞争的差异性性而不是相似似性。对不同同的行业量身身定制图表而而不是保留巨巨大的空栏目目录，所以应应用早期的访访谈来弥补你你理解上的差差距。告诫记住那些割断断业务系统的的功能块－－－比如：物流流、财务、人人事等。当心心对这些只占占20％的部分关注注不足，要花花些时间在这这些“令人讨讨厌”的信息息上。27业务系统服务销售市场营销制造产品设计技术原料先进性专利产品/流程的选择功能物理特性美观质量整合原材料产能加工地采购部件生产组装价格广告/促销销售队伍包装品牌渠道整合库存仓储运输保证速度受支配/独立价格业务系统中的的有影响力的的要点服务销售市场营销制造产品设计技术原材料部件生产组装经济手段的来源当前竞争优势的来源产品技术上的低成本(氯)受保护的产品技术专利(杀虫剂、除草剂)标准件(复印机)富有特色、高质量的产品(高端科学/商业计算器)较高产出/较低原材料成本(铝、媒)有保障的原料来源(石油)部件具有互换性(汽车)产品领导时代潮流(电子表、计算器)广泛采用自动化(半导体)质量控制(汽车)地区市场份额(食用油)排他销售(电气的安装设备)世界范围的服务网络(航运柴油)以大量为基础(办公机械)广泛的客户覆盖范围(办公机械)以已安装的单位为基础(家用器具)28改变业务系统Savin的例子服务销售市场营销制造产品设计技术干粉静电复印术施乐Savin液体调色粉富有特色高速个性化部件模具化低速标准化部件美国小批量采购日本大批量采购应用于全盘的以租赁为重点少量：分散使用以销售为重点直销经销商直接经销商29B.核心框架（4）：影响力分分析是一个思考行行业结构、外外部环境及影影响行业盈利利性趋势而得得出的结论检检验列表。供供应商之间的的力量平衡影影响着行业的的根本经济。。应用：在多数的有关关项目中，建建立一个对客客户所在行业业的基本理解解。帮助你判判断公司是否否能获得它们们为客户所创创造的价值，，或者这种价价值是否能与与对手竞争。。理解产业价价值链的经济济特点－－即即供应商、竞竞争对手、客客户－－能帮帮助设计基于于竞争优势的的战略。提示：：注意定定义客客户所所处竞竞争的的行业业。这这个框框架基基本上上是静静态的的，所所以你你需要要动态态地进进行考考虑以以创造造出竞竞争优优势。。你可可在麦麦克尔尔•波特的的《竞争战战略》中查阅阅到更更多这这方面面的信信息。。告诫缺乏吸吸引力力的外外部环环境没没有必必要排排除有有利可可图战战略的的发展展（比比如：：一个个炸药药制造造商打打算成成为这这个呈呈下降降趋势势的行行业的的唯一一幸存存者，，将继继续跟跟踪那那些需需要炸炸药的的目标标客户户；或或在日日用品品行业业中开开发有有高利利润的的机会会）30影响力力分析析行业竞争者竞争密集度替代者新进入者供应商客户行为改变C绩效改变P结构改变S行业制造商行业进入壁壁垒：：规模经经济产品差差异性性品牌的的认同同转移成成本资本需需求销售渠渠道绝对成成本优优势独有的的学习习曲线线必要的的进货货渠道道独有的的低成成本产产品设设计政府政政策可能引引起的的报复复供应商商力量量的决决定因因素：：进货差差别行业内内公司司和供供应商商的转转移成成本替代货货源的的出现现供应商商的集集中度度采购量量对供供应商商的重重要性性行业内内与整整体采采购有有关的的成本本进货成成本或或差别别的影影响行业内内公司司的前前向和和后向向整合合的威威胁竞争决决定因因素：：行业增增长固定(或不变变)成本/附加价价值间歇的的产能能过剩剩产品差差别品牌的的认同同转移成成本集中度度和均均衡信息的的复杂杂性竞争者者的多多样性性公司权权益退出障障碍替代商商威胁胁的决决定因因素：：替代品品的价价格影影响转移成成本客户对对替代代品的的倾向向客户力力量的的决定定因素素：侃价手手段客户集集中度度VS.供应商商集中中度客户购购买量量与供应应商转转移成成本相关的的客户户转移移成本本客户信信息向后整整合的的能力力替代产产品客户拉拉动价格敏敏感度度价格/整体采采购产品差差别品牌的的认同同对质量量性能能的影影响客户利利益决定制制定者者的动动机影响力力分析析31B.核心框框架（（5）：7Ss7Ss是一个个思考考组织织各部部分的的框架架。公公司的的战略略、技技能和和价值值观合合在一一起就就是组组织的的致胜胜法则则－－－通过过各自自单一一的宏宏伟目目标组组合在在一起起（图图中是是三块块区域域的重重叠部部分））。而而其他他的4个Ss－－结结构、、员工工、系系统和和风格格－－－是可可以控控制和和能够够诊断断的。。它们们可被被用来来建立立致胜胜法则则的基基本要要素。。优点：：将组织织的复复杂问问题分分解为为可管管理的的片断断，提提供一一个理理解、、诊断断组织织变革革需求求和计计划变变革的的丰富富基础础。应用：：作为大大多数数项目目的早早期诊诊断工工具，，在理理解组组织是是怎样样运作作的和和强调调哪些些区域域（一一个和和多个个Ss）偏出出了它它们各各自的的宏伟伟目标标及获获胜法法则方方面是是很有有价值值的。。提示：：有时候候，很很难知知道在在哪里里一个个Ss该停止止而另另一个个该开开始。。但是是这并并不降降低通通过每每一个个Ss来审视视组织织的价价值。。327Ss要素技能价值观战略员工结构系统风格组织所拥有的、作为一个整体区别与个体所具备的能力。一些公司使用普通人但却表现出超常的整体技能什么是正确的和理想的想法（在公司或个人的行为中体现）这些想法在组织中具有代表性并为组织中大多数成员所共有以在竞争中赢得可维持优势为目标的一整套的一致行动方案贯穿于每日行事的流程及程序经理们集体所表现的办事方式（与时间的使用、关注点、象征性的行动有关）组织的员工：要依据公司的整体统计观念来考虑，而不是单独的个性组织结构图及相关的部件:显示了谁是谁的上司及工作是怎样既被分解又被整合的33B.核心框框架（（6）：客客户经经济价价值（（EVC）分析析（一一）客户经经济价价值（（EVC）是对对某个个给定定产品品的价价值评评定，，这个个产品品是在在特别别的应应用中中提供供给特特定客客户的的。这这种价价值是是通过过产品品的全全部成成本和和利润润与另另一个个“参参照””产品品的比比较而而计算算出来来的。。EVC是生命命周期期成本本减去去初始始成本本和售售后成成本，，加上上增加加价值值。优点：：同样的的产品品对于于不同同类型型的客客户和和应用用，EVC突出了了价值值上的的区别别。它它能引引导你你洞察察客户户细分分、定定价策策略、、产品品发展展和销销售效效率。。应用：：尤其适适用于于当产产品的的购买买价格格仅代代表的的是生生命周周期成成本的的一部部分时时。虽虽然在在消费费品行行业应应用较较为困困难（（在那那里EVC的主要要部分分来自自于无无形资资产）），但但它仍仍能增增加你你对消消费者者价值值观的的认识识。34B.核心框框架（（6）：客客户经经济价价值（（EVC）分析析（二二）提示：：开始：：通过过分析析当前前产品品线的的EVC来发现现细分分客户户群中中EVC的差别别和战战略地地细分分市场场。接着：：通过过发展展产品品线来来满足足细分分客户户的需需求，，从而而寻求求机遇遇来扩扩展EVC。最后：：利用用增加加的EVC应用在在分段段定价价和指指导销销售努努力的的方向向，从从而在在每一一个细细分领领域与与消费费者沟沟通EVC信息。。告诫“参照照”产产品的的选择择是非非常重重要的的。可可能有有多种种多样样的产产品以以各种种不同同的方方式来来满足足消费费者的的需求求，所所以对对于““参照照”产产品可可能有有很广广泛的的选择择范围围。35客户经经济价价值(EVC)生命周期成本购买价格初始成本售后成本(维修和营运)30010002005001000EVC=6001003001300EVC=700200400参照产品新产品“X”新产品“Y”增加值＝300在有些行业产品中或者被称为贡献赢余＋

＋＝新产品“X”新产品“Y”EVC消费者剩余供应商的利润供应商的成本600200150700225200400475250275假定的销售价格＝＋＋36动态SCP模型技术突破政府政策/法规改变国际上的影响口味/生活方式的转变需求经济学替代产品可获得性产品差异性增长率变更性/周期性供给经济学生产商集中度进口竞争生产商多样性固定/可变成本结构产能运用科技机遇供给曲线的形状进入/退出壁垒产业链经济学供应商讨价能力顾客讨价能力信息市场失灵纵向市场失灵营销定价行为产品策略/广告分销研发产能改变扩张/收缩进入/退出纵向整合内部效率股东价值当前的增长/新业务行为改变C绩效改变P结构改变S反馈行业制造商行业外部影响B.核心框框架（（7）：动动态SCP模型**此页文文字内内容原原文缺缺失37B.核心框框架（（8）：：行行业业成成本本曲曲线线供应应曲曲线线：：以以逐逐步步增增加加的的成成本本为为序序，，排排列列可可获获得得的的产产能能增增量量。。在在任任一一需需求求水水平平，，市市场场价价格格是是由由下下一一个个可可获获得得产产能能增增量量的的成成本本决决定定。。优点点：：能使使你你预预计计市市场场价价格格是是怎怎样样被被需需求求/产能能的的平平衡衡和和相相关关成成本本的的变变化化所所影影响响，，反反过过来来也也使使你你能能计计算算一一个个行行业业或或一一个个公公司司的的现现金金收收益益。。应用用：：大多多数数情情况况较较易易用用于于日日用用品品市市场场，，但但也也可可能能用用于于其其他他产产品品市市场场。。当当制制定定定定价价或或决决定定产产能能时时，，能能用用于于分分析析公公司司或或竞竞争争对对手手战战略略变变化化的的影影响响。。提示示使用用产产品品的的““市市场场筐筐””来来标标准准化化产产能能单单元元。。利利用用成成本本估估计计－－－－大大致致的的数数据据经经常常能能有有效效地地提提供供有有价价值值的的成成本本分分析析。。在在做做成成本本估估计计时时，，将将客客户户的的人人力力资资源源部部纳纳入入并并给给予予充充分分的的时时间间解解释释分分析析方方法法。。告诫诫注意意：：要要正正确确地地确确定定现现金金成成本本，，可可寻寻求求有有经经验验的的同同事事咨咨询询。。38行业成本曲线欧洲滑稽帽市场（一）以增增加加的的成成本本为为序序，，排列列可可获获得得的的产产能能增增量量的的供应应曲曲线线市场场价价格格由需需求求水水平平和和下一一个个可可获获得得产产能能增增量量的的成成本本决决定定成本$/tonne1501250100075050025000255075100125Alpha1Bravo2:未建工厂Alpha2Bravo1Tonnes000Bravo的产能Bravo的单位成本全部可获得的产能Romeo-闲置成本$/tonne1501250100075050025000255075100125Alpha1Bravo2:未建工厂Alpha2Bravo1Tonnes000市场价格市场需求下一步能获得的产能增量Romeo-闲置39用行业成本曲线量化战略变化欧洲滑稽帽市场（二）需求的影影响、产产能及成成本的变变化可被清楚楚的确定定行业和公公司的收收益是产能利利用率和和相关成成本的函函数150成本$/tonne1250100075050025000255075100125Alpha1Bravo2:未建工厂Alpha2Bravo1Tonnes000市场价格市场需求Bravo的收益：7.5million150成本$/tonne1250100075050025000255075100125Alpha1Bravo1Alpha2Bravo1Tonnes000原有的市场价格和需求新的市场价格和需求新的供应曲线（若Bravo建新厂房和成本增加）P1P2D2D1现存的供应曲线Alpha240B.核心框架架（9）：5Cs模型5Cs是一个将将产业链链的成本本和剩余余排列在在行业产产量和需需求曲线线中的模模型。这这个模型型强调了了5个能增加加生产商商剩余的的潜在来来源：在产业链链中的同同一因素素上与对对手进行行竞争从供应商商和销售售渠道中中集中利利润通过有效效的消费费群细分分和定价价策略，，从消费费者身上上攫取剩剩余价值值通过右移移初始的的需求曲曲线或降降低整个个产业链链的成本本，创造造新的剩剩余价值值通过与产产业链中中各部分分的合作作来攫取取或创造造剩余价价值优点：显示了战战略和战战略选择择并不需需要仅根根据打击击直接的的竞争者者来制定定。避免免了依靠靠明显的的诊断隐隐含的构构造或直直觉来产产生替代代的战略略。为客客户产生生战略选选择提供供了一个个充满活活力的基基础。应用：在一个战战略研究究的早期期，应在在形势分分析完成成之前，，要能很很好地产产生和估估计战略略选择。。415Cs模型①竞争剩余价值②从供应商处集中剩余价值②从渠道处集中剩余价值③攫取消费者剩余④创造新需求成本成本成本客户⑤合作获取剩余价值产量原材料供应商OEM零售商价格需求VS.替代品消费者剩余渠道剩余竞争者剩余供应商剩余5Cs竞争(Compete)集中(Concentrate)攫取(Capture)创造(Create)合作(Cooperate)42B.核心框架架（10）：S曲线－技技术性跳跳跃（一一）S曲线是一一个图示示投入提提高产品品或流程程的努力力和从投投入中获获取回报报的结果果之间的的关系。。字符““S”的形状是是展示：：从技术术生命的的早期，，各种努努力一般般为试探探性的，，到逐步步寻求最最富有成成效的发发展方向向和在以以后的阶阶段达到到其技术术顶点。。优点：作为战略略发展的的一部分分，提供供如下分分析框架架：估计剩余余的技术术潜力新产品或或流程的的威胁或或机会同R&D回报一起起，为分分配R&D资源提供供一个基基础应用：如果技术术绩效能能被作为为一个可可支撑竞竞争优势势的关键键资源，，那么了了解客户户在技术术S曲线上的的位置对对发展战战略是非非常必要要的。尤尤其在行行业面对对技术跳跳跃和关关注研究究R&D管理时，，更为有有用。43B.核心框架架（10）：S曲线－技技术性跳跳跃（二二）提示：极少情况况下，你你需要仔仔细检查查所搜集集的全部部数据。。通常有有效的方方法是通通过估计计技术顶顶点和同同当前绩绩效的比比较大致致地绘出出曲线的的形状。。客户的的技术员员工是最最好的建建立和确确认分析析的资源源。告诫：估计甚至至识别新新的潜在在的S曲线经常常要求有有广泛的的技术和和业务的的理解和和洞察力力。44S曲线累计发展努力绩效顶点当前的绩效技术潜力＝客户或竞争对手的机会S曲线现象象新技术的的跃迁累计发展努力绩效跳跃当新S曲线的顶点高于当前S曲线的顶点时，技术性跳跃可能发生运用概念念帮助制制定战略略发展累计发展努力绩效在这项技术形成组织不能克服的退出障碍之前，是开始新技术研究的时候了战略应该认识到：发展可提供显著的提高机会；技术很可能变为关键成功因素(KFS)技术潜力低中高战略应该认识到：已很难有进一步的提高了，若该技术是关键的，需更换新的

45B.核心框架（（11）：战略性性博弈（一一）战略性博弈弈是对以下下两方面的的抽象描述述：公司在市场场中真实的的或理想的的角色为什么公司司可期待这这样的角色色能创造财财富和持续续发展的必必要性问题的核心心是：市场细分－－－在哪儿儿竞争业务系统－－－怎样组组织起来进进行竞争行业中战略略变更的时时间或序列列－－什么么时候竞争争将会发生生优点：通过创造超超值的产品品或服务和和从竞争对对手、客户户、分销商商、供应商商、替代产产品/服务制造商商手中获取取价值，来来帮助促成成一套紧密密的增值行行动。应用：对战略研究究尤其相关关，但在考考虑公司的的位置时，，较难给出出行业的定定义。46B.核心框架（（11）：战略性性博弈（二二）提示：1.在哪儿竞争争应包括：：目标客户、、产品线、、地理市场场及限制、、分销渠道道和垂直整整合度2.怎样竞争应应包括：客户的价值值观、由竞竞争对手长长期占据市市场而带来来的客户保保护、同每每一个主要要的供应商商和分销商商的良好关关系、在同同其他股东东的关系上上的理想的的变化3.什么时候竞竞争典型地地包括：什么时候进进入一个新新市场或退退出现存市市场、什么么时候进行行在某种程程度上可改改变行业竞竞争基础的的革新或是是否投资于于以持续增增长为基础础的革新（（每一次这这种革新仅仅能带来暂暂时的优势势）47战略性博弈弈3.创造和追求独特优势相同博弈全面的2.细分市场，创造机会4.行业广度内开发独特优势新的博弈可选择的1.同一件事做的更多更好怎样竞争在哪竞争何时竞争48B.核心框架（（12）：五角型型框架五角型框架架是一个沿沿五个尺度度方向评价价它们组合合的工具：：当前的市场场价值当前的内部部价值潜在的内部部价值变更所有权权的价值重建的价值值优点：建立一个全全面的观察察，然后指指出能创造造公司价值值的明确的的重建机遇遇。这种观观察能帮助助你决定什什么时候一一个业务单单元的出售售或转让将将是有财务务吸引力的的，或找出出选择来认认识与过剩剩的或未被被充分利用用的业务单单元及公司司资产有关关的隐藏价价值。应用：作为公司战战略和购并并工作有关关的一个诊诊断工具。。提示：把公司财务务中心（CFC）作为帮助助使用这个个诊断工具具的一个资资源。49评价重建机机会的五角角型框架市场决定的价值12534重建框架当前可察觉的差距最大机遇战略和营运机遇处理购并中获得的机遇财务工程机遇公司的价值内部提高所带来的潜在价值内部和外部提高所带来的潜在价值优化的重建价值50B.核心框架（（一三）：以市场场为导向的的公司战略略(MACS)以市场为导导向的公司司战略(MACS)是一个与价价值创造潜潜力有关的的矩阵。横坐标：每每一个业务务单元纵坐标：能能增加每个个业务单元元价值的客客户相关能能力优点：它提供了一一个简单的的显示装置置，能包含含为公司控控制的市场场概念和财财务重建的的价值。它它总结了许许多基本的的分析和帮帮助明确能能为客户创创造出最佳佳价值的公公司战略。。应用：对于回顾公公司母体现现存的投资资组合和估估计未来的的扩张决定定是很有用用的。它强强调了公司司作为一个个整体建立立一个增值值战略的需需要。它需需要分段使使用。提示：参见MACS:《以市场为导导向的公司司战略框架架》，JohnStuckeyandKenMcleod51以市场为导导向的公司司战略(MACS)自然所有的客户获取价值的相对能力低中业务单元的价值创造潜力高行业吸引力竞争位置重建/合理化机遇“成堆所需中的一项”保持和给予顶级优先权公司核心技能业务单元的关联征税/估价的差别保持和给予优先权保持和设法变现或清算很可能剥离剥离剥离或清算52B.核心框架（（14）：价值传传递系统价值传递系系统是公司司内专注于于将价值传传递给客户户活动的流流程图：挑挑选价值、、提供价值值、沟通价价值。它可可用来显示示关于公司司和竞争对对手的经营营活动、成成本、增加加价值或成成功的关键键因素的信信息或问题题。优点：重点关注于于确认和支支持通过正正确的传递递系统传递递给客户的的价值。应用：在产品的市市场战略中中非常必要要，在哪里里你想将更更高的价值值（收入减减去价格））通过能得得到的持续续优良回报报传递给所所选择的细细分客户群群。价值的的选择是详详细战略考考虑的基础础。提示：保持价值建建议清楚和和简单53成为有价值值的传递系系统的业务务系统选择价值理解价值取向提供价值传递价值选择目标定义收益/价格产品过程设计采购制造分销服务价格销售信息广告促销研发产品制造产品销售产品采购制造服务研究市场销售和分销产品设计过程设计广告促销定价传统的基于于产品的系系统价值传递系系统54B.核心框架（（一五）：技能分分析（一））技能分析是是指关键的的组织技能能是怎样有有或没有被被7Ss中其他Ss所支持（战战略、技能能和价值观观合在一起起构成组织织的成功法法则。结构构、员工、、系统和风风格是可控控制的和可可诊断的，，它们能被被用来增强强组织技能能和形成价价值观）优点：突出需要指指出的变革革障碍和发发现建立要要求所需的的能力和技技能。应用：在多数项目目中确保有有益的改变变具有较高高的发生可可能性，对对于保证一一个新的战战略能得以以实施或所所需技能的的快速建立立是必要的的。55B.核心框架（（一五）：技能分分析（二））提示：通过找出整整个业务系系统的成功功关键因素素（KFS）来认清技技能。什么么是不得不不产生来支支持KFS的?你将很可能能会发现从从宏观到微微观你已发发展的技能能层次。比比如：SBU管理、建立立基于事实实战略的能能力、产品品选择和购购买技能、、定价和促促销技能。。尝试“软化化”你分析析的“硬性性”，可试试问：假使公司这这项技能真真的很好的的话，我们们将期待看看到什么？？我们怎样去去“测量””它？在哪儿能得得到这些有有关“测量量”的数据据？告诫：技能分析的的终端产品品是具有诊诊断性的而而非说明性性的发现需要同同关键决定定的制定者者一道得到到更广泛评评审以具备备可信性和和效用56技能分析：：摘自JAY系统的例子子主要优势系统结构员工“风格”（组织文化）终极目标战略1.高的营运效率预算程序月度营运回顾利用率固定成本控制自发的、负责的决定负责的项目经理极小的员工功能“优胜者”（1）是有效的成本控制者工作中“承担每一件事”，最小化间接费用经常性地聚焦在利用率、利润低成本/高效率不降价在研发和市场方面低投入2.富有进取性的销售月度营运回顾合同收入突出的建议季度市场会议例行的客户拜访(有高级经理参加的)自发的、负责的决定负责的项目经理“优胜者”（2）是有效的业务开拓者为客户“预期问题”扩展视角富有进取心的个人卖点“客户关系远比会议工作有效”完全地开发了已建立的客户关系在“相似业务”基础上竞争价格竞争3.高质量的产品保证例行的客户拜访(有高级经理参加的)质量审查负责的决定负责的项目经理表现差的员工将被很快剔除出局“优胜者”（3）是那些有非常重要的客户跟踪记录的工程师“保证效用执行者的尾巴永不会被吊起来”经常询问质量方面的事重点关注技术的成熟性和可靠性避免范围过大具有竞争性性的技术的的高收益和和高成长主要的组织织支持同样的结构构你可以用用来分析主主要劣势57B.核心框架（（16）：核心流流程再造（（CPR）核心流程再再造是扫描描公司的业业务功能块块（尤其是是那些决定定公司战略略竞争优势势的流程））的一种方方法。每一一个核心流流程都是整整合了各类类活动和信信息流的，，并能为客客户和股东东提供价值值的一整套套过程。核核心流程再再造（CPR）是为了寻寻求更好的的方法来协协调工作流流动以及决决策制定（（贯穿各功功能块、地地理位置和和组织边界界等）来提提高这些核核心流程的的绩效。优点：包含有根本本的重新思思考能导致致在成本、、质量和完完全投入的的时间上同同时产生大大的提高。。CPR能产生一个个综合的观观点，而不不仅是狭窄窄的、局部部的看法。。应用：与运营、组组织和IT系统（着重重于项目））有关，CPR将改善的努努力同超越越战略的目目标联系起起来。通过过IT系统，组织织结构的调调整经常是是需要的。。提示：关注那些真真的对竞争争优势有贡贡献的核心心流程58核心流程再再造客户销售业务单元研发制造供应商

核心流程1：新产品开发核心流程2：订单处理

核心流程3：整合物流

核心流程4：客户服务支持功能块

财务、信息服务、人力资源59B.核心框架（（17）：变革通过一个矩矩阵来思考考组织中存存在障碍需需要变革的的所有地方方、变革的的积极力量量和每个人人可能在变变革中怎样样合作或者者是技能如如何构建的的程序。纵纵轴被定制制为每一个个变革的环环境，所以以它包括每每个特定环环境下的主主要角色和和群体，横横轴则聚焦焦于决心和和变革的能能力优点：诊断当前为为制定一个个具体变革革的准备，，帮助决定定最有前景景的行动结结果和挑选选有效变革革的正确工工具应用：在多数项目目中与诊断断组织变革革的准备和和计划实施施有关提示：这个框架对对项目团队队来说虽然然是非常有有用的，但但经常是和和客户一起起来完成才才会变得格格外强有力力。60变革决心实现决心的能力信念勇气个人能力使之能够的设备变革的愿景高层主管（或相当的）将要发生改变的区域内的领导团队“下线”－受影响的员工(对于具体的公司要做适当的修正)外部支持者－比如：客户、供应商、商会定义关键问题：变革的正面推动力和负面阻力在哪里？怎样在实施中来管理变革的进程？变革所需的智力保障情感上的承诺使得能做出强硬的决定并坚持它在新环境中有效的技能人们在工作中所需的所有必要的支持，他可能包括“其他的Ss”和任何其他切实的帮助61变革（实例例）决心实现决心的能力信念勇气个人能力使之能够的设备变革的愿景高层领导行政经理（100人）其他行政职员（700人）专业人员（5000人）高：除了相信需要发展咨询技能外，还会花上两个月的时间准备将愿景路演给其他经理人看低：没有加入发展愿景中，对行业动力学理解较差低：同上而且甚至更差一些低：根本没有意识到问题中：急于“宣称胜利”；听众是那些不懂咨询的人；关注于短期利益低：听众没有咨询技能；关注短期利益；许多已接近退休了。低：不愿意冒险；较难忍受不明确的状态中：加入时，认为是一个优秀企业的一部分；对名不副实的表现很失望中：领导变革流程的能力低：战略形成、市场营销和系统技能在办公室管理方面能力中等；最好的审计员往往是最好的市场分析员和领导者低：综合能力存在全面的差距；学习营销知识能力较差；多数在50岁以上；对咨询和税法没什么了解中：与高级伙伴合作能得到较为先进的新的收获中：系统充足，但缺乏权威来推行改变已被赋予高度行政自治权的历史状况负面的：系统没能反映个人绩效；没有刺激的系统；但有高度的自治权负面的：对合作伙伴没有培训程序；客户信息数据库缺乏相关的获取机制－比如客户成本、客户历史负面的：严格的等级性；对决定几乎没什么影响62B.核心框架（（一八）：股东经经济价值（（一）经济价值框框架分析的的是由当前前的战略或或战略和运运营上可能能的变化带带给股东财财富的增加加或减少。。它是一个个用于评价价一项业务务或战略在在一段时间间内所能创创造的现金金价值绩效效评价尺度度。它是所所有未来现现金流（息息前、税后后）减去负负债和其他他非资产负负债的市场场价值后的的现值，它它经常被分分为两个阶阶段：序列列年份的明明显能预期期的现金流流和一个终终值或终值值。优点：量化由某个个战略所创创造出的财财富。允许许将被测试试和客户达达成一致的的假设，允允许在相互互替代的战战略间做比比较。应用：1）与每一个个项目中我我们所推荐荐的底线（（最低的股股东回报））有关，在在收购、兼兼并或重组组的项目中中是必不可可少的。2）清楚的DCF价值评估模模型在概念念上是非常常简单的，，但实际应应用它，并并能正确地地估计价值值可能会是是困难的。。然而DCF模型比起其其他的估价价方法（比比如：价格格与资产比比率、市市场价值与与簿记价格格的比率、、每股净资资产（EPS）、股利产产出模型或或各种使用用ROE的公式和方方法）更加加有力。3）对公司现现在的状态态进行估价价仅是经济济价值分析析的第一步步。我们应应该也要估估计客户是是怎样通过过改变业务务或其所拥拥有的资产产（包括通通过将资产产出售给那那些觉得更更有价值的的所有者的的方式）来来实现激烈烈的业务重重组。63B.核心框架（（一八）：股东经经济价值（（二）提示：1）养成一种种请其他人人评论你的的评估方法法和结果的的习惯。在在每一个办办事处都有有财务中心心的成员，，他们能帮帮助你节省省时间、诠诠释你的结结果和避免免大的错误误。2）经常检验验你的价值值估计和预预测的合理理性。你能能明确为什什么你的结结果同市场场价值不同同吗？记住：正的的净现值是是由某个战战略竞争优优势所产生生的。直觉觉地检验这这种优势是是真实的和和持续的。。记住：资金金的成本净净现值的增增长为0。告诫：1）说明的是是税后现金金流，因此此必须知道道税的应用用－－税能能对价值产产生很大的的影响。2）在估计终终值时要小小心，因为为目前的这这部分现金金的现值超超过正常的的预期能构构成整个估估价的一大大部分，做做出的假定定必须是有有依据的，，从经济的的观点出发发考虑增长长率和未来来的回报。。3）注意资产产负债表中中的失衡，，比如：营营运租赁承承诺、专利利、政府采采购及其他他相似的4）注意期权权价值是不不被考虑的的64估计WACC(加权资本成成本）资产成本定价模型真实率通胀率长期无风险的政府债卷利率Rf市场期望超额收益率(Rm-Rf)Ke(Rm-Rf)(ße-1)估计的资产机会成本与公司有关的风险的影响Ke＝Rf＋(Rm-Rf)ße＋＋＝＋＋＝65估计WACC（续）(加权资本成成本）WACC的公式WACC＝Ke*ME/V+Kd*(1-tc)*MD/VKe＝资产成本本Kd＝税前债务务成本Tc＝税率ME＝资产的市市场价值MD＝债务的市市场价值V＝整个市场场价值Ke＝Rf＋(Rm-Rf)ßeße＝资产的系系统风险Rm＝市场期望望收益率662.我们解决问问题的方法法和途径A.公司网络–利用公司现现有知识B.核心分析框框架C.一般性诊断断方法67C.一般性诊断断方法价值评估“全身扫描描”公司分分析序列分析任务分析固定开支价价值分析68C.一般性诊断断方法我们对每一一个项目的的解决方案案都是有客客户针对性性的，带有有问题的解解决步骤的的设计来满满足客户的的需求。所所以，你将将会发现没没有“跳出出框架”的的解决方案案。但是你你还将会发发现实际中中用综合的的