M项目管理教材

项目管理提问你是否学习过项目管理的知识？你正在领导（主导）什么项目？你正在参与哪些项目？你在做项目的过程中遇到哪些问题或者困惑？

Contents项目管理的基本概念1项目管理过程2启动过程计划过程执行与控制过程收尾过程目录1.1什么是“项目”？Aprojectisa

temporary

endeavorundertakentocreateauniqueproductorservice.项目是提供独特产品或服务的一次性努力“独特”指该产品或服务与其它类似的产品或服务在某些方面有明显差别“一次性”指项目有明确的开始和结束时间有明确的目标（结果）一次性（team的产生与解散）独特的有开始和结束时间需消费资源需协调各方关系1.2项目的特征有哪些？1.3项目与日常工作的区别共性：由人来执行受资源约束计划、组织、控制项目的独特性：一次性的，有确定的开始时间和结束时间独特性有明确的目标，并有精确的描述练习一：项目的概念举例说明自己本月的重点工作中，哪些工作可以按照“项目”的方式来开展？

本次学习，要求每人准备一个“项目”。请列出自己的项目名称：

对照项目的定义和特征，检查自己所带来的项目是否符合“项目”的要求，如果不符合，则进行更换。说明该项目具有的项目特征：

项目管理是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动以满足或超过项目干系人的需要和期望。Projectmanagementisthe

applicationofknowledge,skills,toolsandtechniquestoproject

activities

inorderto

meetorexceed

stakeholderneedsandexpectationsfromaproject.项目管理的实质是：在复杂多变的环境中如何做好一件事1.4什么是“项目管理”？项目管理知识体系一般公认的项目管理知识一般管理知识和实践应用领域知识和实践1.5“项目管理”与其它管理的关系整体管理范围管理时间管理费用管理质量管理采购管理风险管理沟通管理人力资源管理1.6项目管理的9大知识领域成本进度质量1.7项目成成本、、质量量、进进度的的关系系1.8项目的的柔性性项目的的柔性性：在项目目中，，你做做决定定的基基础；；使项目目Leader和项目目Sponsor达到一一致。。项目的的柔性性是项项目三三个部部分的的先后后排序序：序号最小中间最大1质量时间资源2时间资源质量3资源质量时间例

项目柔性低中高资源

√质量√

时间

√

1.8项目的的柔性性新产品品开发发持续改改善项项目质量、、工艺艺改进进项目目信息化化建设设项目目工程建建设项项目管理项项目1.11为什么么要学学习项项目管管理项目管管理在在工作作中应应用的的普遍遍性1.11为什么么要学学习项项目管管理强化项项目管管理的的益处处更好地地发挥挥团队队作用用，特特别是是跨部部门明确的的目标标、里里程碑碑和交交付物物有效利利用时时间、、人力力和其其它资资源统一的的日程程和时时间管管理早期识识别问问题以以便采采取专专门的的纠正正措施施经验积积累，，知识识积累累统一的的工作作模式式和工工作语语言练习二二：：项目管管理的的概念念以自己己选择择的项项目为为例：：为什么么该项项工作作要以以“项项目管管理””的方方式来来开展展？项目管管理的的三个个方面面的知知识：：A、项目目管理理B、一般般管理理C、专业业领域域该项目目的目目标A、质量量：B、进度度：C、成本本：项目的的柔性性Contents项目管管理的的基本本概念念1项目管管理过过程2启动过过程计划过过程执行与与控制制过程程收尾过过程目录录启动过过程InitiatingProcess计划过过程PlanningProcess执行过过程ExecutingProcess控制过过程ControllingProcess收尾过过程ClosingProcess2项目管管理过过程2项目管管理过过程过程间间关系系启动过程计划过程执行过程控制过程收尾过程2项目管管理过过程一个项项目周周期中中各过过程所所占比比例项目决策层项目经理项目执行成员监督指导计划监督与控制组织/协调执行任务PMO的主要工作内容2项目管管理过过程——项目管管理分分工5.收尾4.控制3.执行2.计划1.启动被提出的问题或机会是什么？(可行性研究)项目的目的是什么？为实现这一目的，有哪些目标是必要的？(目标说明)项目范围的确认？(项目组成部分)团队组建做什么由谁来做在何时做在什么地方做需要什么资源是否存在可能影响项目成功的假设、风险、障碍？(现状分析)执行项目计划获得完成计划所需资源根据进度计划安排任务监控进程测量实际进程并与计划进程相比较如果项目落后于进度、超出预算或没有达到技术要求，采取纠偏措施项目是否符合客户的要求？项目是否符合项目经理的要求？项目团队是否根据计划完成项目？获得了哪些有助于今后项目的信息？项目管理方法起到怎样的作用，项目班子合作得怎样？2项目管管理过过程——项目生生命周周期时间士气ABCDBC段：身心交瘁期AB段：新鲜期CD段：喜悦期2项目管管理过过程——项目周周期中中士气气管理理士气微微笑曲曲线图图项目在在实施施周期期，团团队成成员一一般会会面临临3个情绪绪波动动阶段段时间士气ABCD控制点2项目管管理过过程——项目周周期中中士气气管理理Contents目录录项目管管理的的基本本概念念1项目管管理过过程22.1启动过过程2.2计划过过程2.3执行与与控制制过程程2.4收尾过过程2.1.1项项目启启动过过程被提出出的问题或或机会会是什么么？(可行性性研究究)项目的的目的是什么么？为为实现现这一一目的的，有有哪些些目标标是必必要的的？(目标说说明)项目范围的确认认？(项目组组成部部分)团队组组建2.1.1项项目启启动过过程开始正式的项目筛选后，项目被批准高级管理确定范围、时间和费用约束指派项目发起人选择项目经理评审项目的过程和期望确定项目是否需要分成

多个独立的项目利益相关者分析商务报告项目章程基本范围说明书项目经理努力做到认识和理解项目利益相关者准备商务报告分析建立项目章程举行启动会议制定基本范围说明书启动预启动2.1.1项目启启动过过程——项目评评价与与分类类结果果2.1.1项目启启动过过程——项目评评价与与分类类结果果

一个区域

一个团队

一个周期

一个产品2.1.1项项目成成功的的关键键———四个个一练习三三：项目背背景与与范围围针对本本人选选择的的项目目，完完成下下述工工作：：项目背背景：：为什什么要要启动动该项项目？？宏观环环境：：公司战战略：：部门工工作重重点：：项目范范围：：包括：：不包括括：范彩霞霞、黄德德峰，，数据组组李奎、、栾厚宝宝、龚龚纯斌斌机壳组组项目执执行小小组Leader秦少华华，孙孙越项目监监理：：俞林林花按键组组LCM组SPK/RVE组邱瑾，，孙燕清清，何何志丹丹李建明明，栾厚厚宝、、郑桂桂林张金海海，陈陈凌、、孙燕清清、葛亮2.1.2项目团团队2.1.2项目团团队项目团团队的的组成成发起人人（Sponsor）项目经经理（（Manager）指导/咨询者者（Mentor）核心成成员（（Coreteammember）一般成成员（（Extendedteammember）2.1.2项目团队——团队成员的的职责发起人（Sponsor）发起人是项项目预算及及全体人员员的管理者者，他支持持并资助这这个项目。。职责：决定项目之之间的优先先权；决定项目的的状态（暂暂停、取消消、加速等等）；承诺为项目目提供资源源；批准项目成成本、时间间、工作范范围的预算算；确定项目Manager、Mentor，批准核心心team；指导项目leader或管理者；；屏蔽项目组组受不必要要的外部因因素干扰；；了解项目进进展状态；；对提交的问问题决策。。2.1.2项目团队——团队成员的的职责项目经理（（ManagerorLeader）项目经理是是对项目实实施监控、、管理的人人员。职责：对项目资源源进行协调调、管理；；对项目的进进度进行整整体落实监监控？？？？？2.1.2项目团队——团队成员的的职责项目指导/咨询者（Mentor）项目Mentor是为项目组组成员提供供方法、工工具指导的的人员，直直接对项目目Sponsor或Manager负责。职责：根据项目各各阶段，提提供方法、、工具培训训；为方法、工工具的正确确、合理应应用提供指指导；指导项目按按方法、思思路推进。。2.1.2项目团队——团队成员的的职责核心team成员他们直接对对TeamLeader负责，自始始至终都在在项目中，，且在项目目中担任重重要角色，，负责关键键活动。职责：听从项目leader的安排，参参与策划项项目计划；；提供创造性性的想法，，支持项目目组的决定定；接受分配的的任务履行行职责，并并按计划推推进；分享经验、、帮助其他他team成员；同项目Leader保持信息沟沟通。2.1.2项目团队——团队成员的的职责一般成员（（Extendedteammember）由于专业技技术方面的的原因，在在项目部分分时间内，，为项目或或项目核心心成员提供供支持的人人员。。参考：项目目与团队成成员目前的的岗位职责责相关性。。2.1.2项目团队——选择项目核核心成员基本要素：：1、核心Team一般由4-7人组成；2、项目关键键活动，划划定核心成成员范围；；3、相关技能能要求：具有项目成成功所需要要的知识、、技术技能能；较强的沟通通、协调能能力。4、意识与态态度愿意接受挑挑战、勇于于揭示问题题本质；良好的团队队意识；善于角色转转换。5、与相关人人员沟通，，获得团队队成员2.1.2项目团队——项目团队的的建设基本要素：：1、向每位成成员讲述团团队远景、、目标以及及对各人的的任务；2、提供必要要的技能培培训、必要要的处理工工具；3、共同建立立团队规则则；4、根据所需需的技能组组合和工作作风格，细细分任务，，相互补充充、促进；；5、监控进度度，注意团团队成绩并并给予表扬扬，保持团团队凝聚力力。2.1.2项目团队——项目团队的的建设成功项目团团队的特点点1、每位成员员分享和支支持团队的的目标；2、每位成员员不仅需要要完成任务务，也必须须处理好团团队中的工工作关系；；3、每位成员员理解对团团队成功产产生影响的的内外部因因素，并能能作出反应应：4、每位成员员都拥有处处理自己项项目任务的的技能，并并支持其他他人的工作作；5、工作中，，每位成员员表现出良良好的人际际沟通能力力。团队规则团队成员的的沟通项目资料、、文件管理理项目计划/目标的调整整冲突处理……2.1.2项目团队——项目团队的的建设项目章程2007年7月16日项目名称：：即时培训训项目项目开始时时间：2007年7月1日项项目结束束时间：2008年6月30日预算信息：：公司分配配1，000，000美元用于本本项目，其其中一般用用于内部人人力，其余余的一半用用于外部人人力和培训训计划。项目经理：：KristinMaur项目目标：：开发一个新新的即时培培训计划，，包括一下下几个关键键主题：供供应商管理理、谈判技技巧、项目目管理和软软件应用(表格和网络络开发)。每个员工工的培训费费用降低10%，或者每人人每年降低低100美元，开发发一种度量量年度生产产力提高程程度的方法法。方法：在新课程开开发后，除除了六西格格玛外，终终止所有的的培训课程程。就此计划与与员工进行行沟通以便便改进内部部培训，让让他们知道道学费补偿偿始终如一一。与内部经理理和员工们们紧密联系系，以确定定提供供应应商管理、、谈判技巧巧、项目管管理和软件件应用等培培训的最佳佳方法。研究现有的的培训，与与外部专家家合作制定定有关每个个培训如何何进行的可可选方案。。开始执行新新的培训。。利用新的培培训方法和和技术，鼓鼓励员工在在非工作时时间接受培培训。鼓励公司内内部的专家家就当前的的工作分工工指导工人人。确定一种度度量年度生生产力提高高的方法。。2.1.2项目团队——项目章程项目名称：：即时培训训项目会议目标：：通过介绍绍关键利益益相关者、、评价项目目目标和讨讨论将来的的计划来有有效启动项项目。议程：参与者介绍绍叙述项目背背景叙述与项目目有关的文文件（如商商务报告、、项目章程程等）讨论项目组组织结构讨论其他重重要事项列举会议的的行动条款款行动条目责任人截止日期下次会议的日期和时间：2.1.2项目团队——项目启动会会议练习四：项目团队组组建针对本人选选择的项目目，完成下下述工作：：项目团队组组建项目组织结结构图职责分工项目章程2.1.3项目干系人人项目干系人人是积极参参与项目或或受项目影影响的个人人或组织。。项目管理人人员必须识识别项目干干系人（有有时候是困困难的）确认干系人人的需求和和期望干系人一般般包括：项项目经理、、客户、项项目发起人人、所在组组织、周边边群众等等等2.1.3项目干干系人———力场分析析（X客户户）X客户项目BAC总助相关部长B总助相关部长C员工1、提升X客户竞争力2、获得应董认可3、培养骨干成员提升X客户竞争力改善泰鸿形象1、提升管理水平1、学习、掌握先进的管理方法、步骤、工具等2、减轻工作压力1、增加工作量方案的可行性与效果顾问的专业水平1、方案调整带来的影响1、形成的习惯2、担心工资降低公司客户1、提升供应商的综合能力2、现场辅导3、命运共同体1、提升X客户竞争力2、获得应董认可3、培养骨干成员提升X客户竞争力改善泰鸿形象1、学习、掌握先进的管理方法、步骤、工具等2、减轻工作压力1、提升X客户竞争力2、获得应董认可3、培养骨干成员提升X客户竞争力改善泰鸿形象练习五：项目干系人人针对本人选选择的项目目，识别干干系人，并并用力场分分析出各个个干系人对对本项目的的作用：针对不同干干系人需要要采取的对对策VOCVOC:VoiceofCustomerCTQ

CTQ:Critical-To-QualityKPIKPI

:KeyPerformanceIndicators2.1.4客户需需求理解Measurable可测量的Attainable可达到的Relevant相关的Specific具体的Time-bound限定时间的SMART2.1.4客客户需求理理解——目标标设定的原则则时间生产量批量生产线T1T2

客户的需求：NPI流程优化2.1.4客客户需求理理解——目标标设定案例练习六：客户需求与目目标理解客户需求求：VOC：CTQ：KPI：将客户需求转转化为项目目目标：Contents目录项目管理的基基本概念1项目管理过程程22.1启动过程2.2计划过程2.3执行与控制过过程2.4收尾过程谁是客户？客户的需求是什么？现在所处位置在哪儿？将来结束位置在哪儿？技术性能要求是什么？费用额度多少？工期多长？2.2项目计划过程程——计划要回答的的问题核心过程范围规划范围定义活动定义活动排序活动历时估计进度计划编制资源规划费用估算费用预算项目计划编制辅助过程质量规划组织机构规划人员招募沟通规划风险识别风险计划采购规划2.2项目目计划过程2.2项目计划过程程——项目计划书主主要内容1、项目名称2、项目来源3、项目描述4、团队组成5、阶段里程碑碑6、项目衡量及及监控指标7、项目时间计计划8、项目费用预预算9、项目的柔性性10、项目计划确确认和批准2.2项目目计划过程———项目计划划模板2.2.1项目计划过程程——项目计划书主主要内容1、项目名称与与来源项目名称项目来源项目选择部分分内容；阐述存在的问问题；客户导向、数数据驱动。KISSSMART2.2.2项目计划过程程——项目计划书主主要内容2、项目描述（POS)POS---theProjectObjectiveStatement.核心TEAM成员定义项目目、决定应如如何开始。POS使用名词和动动词来回答下下面的问题：：做什么，不做什么;为什么做;什么时候做;需要那些资源源;衡量的标准是是什么;在哪里做。2.2.2项目计划过程程——项目计划书主主要内容项目描述（POS）KISSKEEPITSHORT&SIMPLESMARTSpecific：特定的、具具体的；Measurable：可测量的；；Achievable：可实现的；；Relevant：与公司/部门战略、KPI相关的；Timely：有时限的。。项目描述从2000年10月1日起，项目组组对不能准时时供货的定单单及原因进行行统计分析，，提出并落实实改善方案。。于2001年5月1日前将定单准准时交货率由由80%提高到90%。它将耗费约约380个工时和5万元，预计直直接收益为214万元2.2.2项目计划过程程——项目计划书主主要内容例项目衡量及监监控指标2.2.3项目计划过程程——项目计划书主主要内容3、明确现状状、确定目标标3、明确现状状、确定目标标北京厂在一段段时（一天））内，未经过过维修处理，，一次性从生生产备料上线线到包装入库库前的合格产产品数量占生生产总量的百百分比。2.2.3项目计划过程程——项目计划书主主要内容直通率(FTY)定义明确测量对象象、标准例2.2.3项目计划过程程——项目计划书主主要内容3、明确现状、确确定目标确定项目目标标考虑的因素：：目前水平（现现状）客户需求业界标准部门/公司目标3、明确现状、确确定目标确定项目目标标参考标准90919293949596979899100现状目标标杆98%95%以上92%缩小50%以上突破性策略2.2.3项目计划过程程——项目计划书主主要内容练习七：目标设定90919293949596979899100现状目标标杆2.2.4项目计划过程程——项目计划书主主要内容4、项目收益与资资源需求项目产出预计计/核算一般原则则按项目成果保保持一年计算算总产出，单单位人民币；；项目产出必须须是由项目成成果直接导致致，联想所获获得的收益；；项目产出以降降低现有缺陷陷，获得收益益为主进行计计算；固定资产投资资可按公司财财务规定，按按年限计算折折旧。问题描述物料质量影响响制造的效率率产品售后物料料质量问题占占比高；供应商物料质质量管控系统统化不强，物物料质量波动动大；衡量指标(Y)制程不良：生生产发现不良良数/总投入数量；；售后不良：售售后不良数/OUT数量目标（2010年12月31日前达成）制程不良：按键：035%；机壳0.20%；电声0.06%LCM:0.29%售后不良：LCM:0.31%;RVE:0.18%,SPK:0.11%范围对制程，售后后影响度大的的物料重点LCM,电声（RVE/SPK),机壳，按键四四大类物料；；重点在供应商商端进行改善善指标定义及现现状水平制程不良：按键：0.43%；机壳0.26%；电声0.08%LCM:0.37%售后不良：LCM:0.39%;RVE:0.22%,SPK:0.14%收益制程：以每月月生产80万台计算，减减少不良维修修费用2.5万元/月；售后：以每月月销量80万台计算，减减少不良维修修费用8万元/月；累计月收益10.5万/月，品牌提升升价值项目概述问题描述衡量指标(Y)目标（20xx年xx月xx日前达成））范围指标定义及及现状水平平收益练习八：项目概述用高H、中M、低L评估风险概概率。2.2.5项目计划过过程——处理不确定定性识别项目风风险当你在项目目过程中做做决定时，，要意识到到风险伴随随着你的决决定。可能的风险险包括：技术方面外外部需求变化资资源协调地地域交流法法律规章制度组组织结结构重组项目潜在风险风险评估频度探测度严重度总体评估A高中高高B高低中中C低中中中风险评估矩阵2.2.5项目计划过过程——处理不确定定性识别项目风风险例2.2.5项目计划过过程——处理不确定定性项目风险管管理计划通常项目计计划是乐观观正常的计计划，没有有体现出风风险。为了了更好地管管理风险，，我们应分分析项目实实施过程中中会出现的的风险，并并制定风险险管理计划划。结合前期的的风险识别别与评估，，制定风险险管理计划划。项目潜在风险预防措施应急措施启动信号启动负责人

一般针对““高、中””级风险制制定管理计计划2.2.5项目计划过过程——处理不确定定性项目风险管管理计划例练习九：项目风险管管理针对你选定定的项目，，进行项目目风险管理风险识别（（表格）风险管理（（表格）由团队共同同参与并听听取成员的的反馈意见见将有助于于增进团队队的向心力力。2.2.6项目计划过过程——项目计划书书主要内容容6、明确阶阶段里程碑碑练习十：阶段里程碑碑请画一个表表格来描述述你的项目目的阶段里里程碑2.2.7项目计划过过程——工作任务分分解WBS工作任务分分解WBSTheWorkBreakdownStructure将项目描述述（POS）分解为可可被执行、、可跟踪的的工作单元元（任务、、活动或关关键阶段））。注意：确保没有任任务被遗漏漏！！！2.2.7项目计划过过程——工作任务分分解WBS任务的分解解：使用动作性性的动词或或名词定义义；将项目目分解细分分四到七个个主要任务务；使用动作性性的动词或或名词将每每一个主要要的任务分分解为子任任务。WBS编号

任务名称工作内容输入

输出标准/质量 责任人

2.2.7项目计划过过程——工作任务分分解WBSWBSDictionary进一步明确确、区分各各工作单元元，制定WBSDictionary。需要明确：：WBS编号、任务务名称、工工作内容、、输入、输输出、标准准/质量以及负负责人要实现项目目目标需要要完成哪些些主要工作作？2.2.7项目计划过过程——工作任务分分解WBS2.2.7项目计划过过程——工作任务分分解WBS工具之一：：思维图画思维图是是项目计划划的工具之之一，也是是进行创造造性思维和和联想的十十分有效的的工具。创造性思维维可以被定定义为---把以往毫不不关联的事事物或想法法联系在一一起。每张思维图图包含一个个中心主题或中心词，并能对其其进行总结结。从中心主题题中，总结结出最重要要的分支部部分--轮辐从轮辐又引引伸出关键词以及关键图。这些词或或图是通过过大家的集集思广益产产生的。零部件GSM售后服务处的建立手册招聘设施库存管理设备审查与评估培训规格产量新机器能耗位置清洁水汽计划资金周期MIS印刷语言检索图表广告面试工资福利小组职责与资格品种数量可靠性价格测试系统市场调查教材小组负责人教室教师2.2.7项目计划过过程——工作任务分分解WBS案例分析：：项目X层1层2层3层42.2.7项目计划过过程——工作任务分分解WBS工具之二：：WBS的的树形结构构装修房子（何一）基础工程（XX）平面工程（XX）装饰工程（XX）电线埋设（张三）水管埋设（李四）木工制作（王五）基础工程（赵六）基础工程（马七）基础工程（徐八）2.2.7项目计划过过程——工作任务分分解WBS工作分解表表（WBS）－图表表式装修房子1.0总工作1.1分工作A1.1.1主任务I1.1.1.1子任务a1.1.1.2子任务b1.1.1.3子任务c1.1.2主任务II1.1.2.1子任务a1.1.2.2子任务b1.1.2.3子任务c1.2分工作B1.2.1主任务I1.2.1.1子任务a………….2.2.7项目计划过过程——工作任务分分解WBS工具之三：：WBS的的大纲形式式1.0建办公楼1.1基础1.1.1挖沟1.1.2混凝土1.1.3回填1.2墙1.2.1砌砖1.2.2装窗1.2.3装门1.2.4抹灰1.3屋顶1.3.1安梁1.3.2装檩1.3.3上瓦1.4照明1.4.1配线1.4.2装照明灯1.4.3配电盘2.2.7项目计划过过程——工作任务分分解WBS工具之三：：WBS的大纲形式式案例

任务负责人持续时间费用电线埋设张三10天7000水管埋设李四5天5000木工制作王五5天10000墙面油漆赵六10天10000灯饰安装马七2天3000五金安装徐八1天2000

2.2.7项目计划过过程——工作任务分分解WBS工作分解表表（WBS）－表格格式装修房子（（表格式））工作项目张李陈赵魏任务APS任务BPSS任务CP任务DPS以表格方式式表示WBS中每项目工工作的负责责人和参与与人2.2.8项目计划过过程——责任矩阵2.2.8婚礼操操办WBS案例分分享小组讨论制制订一个婚婚礼操办的的WBS研究别人的的WBS，交流感想想和体会练习十一：：WBS分解针对你选定定的项目，，选择一种种工具进行行WBS的分解与设设计：2.2.9项目计划过过程——进度计划技技术时间估算方方法：经验类比法法；历史数据法法；专家意见；；德尔菲（Delphi）法；三点法。2.2.9项目计划过过程——进度计划技技术德尔菲（Delphi）法：首先对项目目和要估算算的时间进进行简要介介绍；群体中每人人进行估计计，得到第第一轮估计计值；与平均值相相差大的人人各自讲述述理由；每个人进行行第二次估估计，得到到第二轮估估计值；再次讨论并并进行估计计，得到第第三轮的估估计值；对第三轮估估计值进行行整理，平平均后得到到估算结果2.2.9项目计划过过程——进度计划技技术三点法E=(O+4M+P)/6E----估算结果；；O----乐观估计；；P----悲观估计；；M----正常估计。。练习十二：：时间估算估算每个任任务所需时时间，并说说明自己的的估算方法法2.2.9项目计划过过程——进度计划技技术项目进度工工具1－前导图图法(PDM)：这是一种利利用节点代代表活动，，并利用表表示依赖关关系的箭线线将节点联联系起来的的编制项目目网络图的的方法。。这种万法法也称为单单代号网络络图法(AON)，是大多数数项目管理理软件包所所采用的方方法,PDM可以手工或或用计算机机完成。BCEF结尾开始AD2.2.9项目计划过过程——进度计划技技术项目进度工工具2：网络图带日期信息息的项目网网络图。这这种图一般般既表示了了项目逻辑辑关系又表表示处在项项目关键路路线上的活活动。6-166-23编码查询6-166-30编码更新6-167-15编码输入7-167-31单元测试17-17-15单元测试26-266-30单元测试36-16-15设计8-18-15系统测试6-167-15便携式用手册2.2.9项目计划过过程——进度计划技技术项目进度工工具3：关键路径径（CPM）的确定CPM的定义从项目开始始至项目结结束，连续续的具有最最长的持续续时间的路路径。任何改变关关键路径上上任务或行行动的持续续时间的结结果必将导导致项目完完成时间的的改变。任何处于非非关键路径径上的任务务或行动被被定义为非非关键任务务，同时该该任务具有有一定的冗冗余性。练习十三：：网络图与关关键路径请用网络图图来表达各各个任务之之间的关系系，并指出出关键路径径2.2.9项目计划过过程——进度计划技技术项目进度工工具4：横道图，也也叫做甘特图表示活动的的开始、完完成日期及及预期的活活动历时，，但一般不不表示依赖赖关系活动A活动B活动C活动D七月八月九月十月十一月2.2.9项目计划过过程——进度计划技技术项目进度工工具5：里程碑图图与横道图类类似，但仅仅表示主要要可交付成成果的计划划开始和完完成时间以以及关键的的外部界面面。事件一月二月三月四月五月六月七月八月签署分包合同

技术要求说明书定稿

系统查询

子系统测试

第一个单元支付

生产计划完成

练习十四：：甘特图与里里程碑请用甘特图图来表达各各个任务之之间的关系系，画出里里程碑2.2.10项目计划过过程——项目审批项目计划确确认、批准准优化项目计计划问以下几个个问题来优优化项目的的计划：计划满足项项目目标资源是否在在控制之内内最近的时间间计划表是是否能够实实现这些假设是是否成立进一步平衡衡成本/周期/质量审批相关人员会会签、发布布1、CORETEAMMEMBER2、LEADER3、SPONSOR2.2.10项目计划过过程——项目审批项目的确认认、批准Contents目录项目管理的的基本概念念1项目管理过过程22.1启动过程2.2计划过程2.3执行与控制制过程2.4收尾过程执行项目计划核实项目范围质量保证团队开发信息分发询价与采购选择货源合同管理核心过程辅助过程2.3.1项目目执行过程程总体变更控制执行报告范围控制进度控制质量控制成本控制风险控制核心过程辅助过程2.3.2项目控制过过程拟定项目计划开始项目每个报告期收集实际执行数据（进度、费用）将变化列放项目计划（范围、进度、费用）计算出新的项目进度、预算和预测分析与当前状况与计划比较（进度、预算）需采取纠正措施吗？等待，直到进入下一个报告期确定纠正措施协调相关变化否是2.3.2项目控制过过程——项目控制流流程项目名称:2.3.3项目控制过过程——项目控制2.3.3项目控制过过程——项目控制2.3.4项目控制过过程——变更管理Contents项目管理的的基本概念念1项目管理过过程22.1启动过程2.2计划过程2.3执行与控制制过程2.4收尾过程目录2.4项项目收尾过过程合同收尾管理收尾项目分析成本、进度度、技术参参数范围变化质量特殊情况标完成情况况经验教训其他交付物：项目结案报报告项目交付物物文档2.4项项目收尾过过程项目收尾：：跟进完成项项目结案报报告，完成成存档备案案组织项目结结案评审会会议，并邀邀请管理层层以及相关关各项目经经理参加加，以便管管理层和其其它项目经经理能够借借鉴经验或或吸取教训训。项目名称项目编号SPONSOR项目经理项目成员结案申报日期项目评审人员PMO成员意见项目综合评审得分与意见签字：SPONSOR审核评价项目经理绩效得分：签字：是否同意项目结案意见：总经理审批是否同意项目结案签字：注：1项目综合评审得得分参考项项目结案评评分表2项目SPONSOR评价项目经经理绩效，，评分标准准请参照考考核计划表表评价标准准，以便于于考核时反反馈。2.4.1项目收尾过过程——结案报告项目总结－－1项目完成情情况简述：：项目启动、、结束时间间，达成目目标的主要要手段、方方法，主要要的阶段性性工作等项目目标总总结：序号项目原定目标描述项目目标达成情况（LEADER填写）评审人评审人意见1232.4.1项目收尾过过程——结案报告费用名称预算费用实际支出会计科目分摊计入各部门的费用2.4.1项目收尾过过程——结案报告项目总结－－2项目费用核核算：（LEADER填写）序号文档名称版本号撰写人保存介质保存地1232.4.1项目收尾过过程——结案报告项目总结－－3项目关键交交付物列表表：（含立立项书、设设计方案、、合同、流流程、程序序、源代码码、实物、、项目报告告PPT等）（LEADER填写）序号遗留问题描述搁置原因或者后续解决方案负责人问题最终处理情况跟进1232.4.1项目收尾过过程——结案报告项目总结－－4项目遗留问问题列表：：（LEADER填写）222.4.2项目收尾过过程——项目总结参考资料让精益思想想贯穿企业的的每一个角角落9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。22:04:1722:04:1722:041/4/202310:04:17PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1月-2322:04:1722:04Jan-2304-Jan-2312、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。22:04:1722:04:1722:04Wednesday,January4,202313、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。1月-231月-2322:04:1722:04:17January4,202314、他乡乡生白白发