M中层干部管理技能训练

MTP中层干部管理技能发展训练内容提要一.管理认知二.工作管理三.工作改善四.部属培养五.沟通协调六.激励部属七.管理发展八.回顾展望一.

管理认知企业的阶层管理干部的定位:

从执行层到经营层的过渡;

是公司理念政策的传达者;

是员工和公司之间进行紧密联系的桥梁.管理层监督层执行层经营层总经理部门经理主管层员工管理干部的作用

1.凝聚团队的力量------狼群

2.监督和督促员工完成工作任务------玻璃房

3.传达领导的思想理念和决策------VCD会议

4.将基层的意见和建议反映给上级---扁平化管理干部的角色:

裁判,教练,组委会,啦啦队,队员……管理干部的素质要求

1.心理素质:EQ(情商),AQ(逆商)……2.管理技能:协调,沟通,督促,控制……3.职业技能:IQ(智商),专业技能……面对21世纪员工20世纪的管理者有效率的完成你的指令21世纪的管理者有效果的创造团队绩效有如乐队的琴瑟和鸣而不是一人一把号各吹各的调操作系统的六大绩效目标把事情做对/好以低擦成本把事情准时做完把事情安全的做好4.效率优势PRODUCTION用最好的方法做完充满热情的做完6.心态优势MORALE5.安全优势SAFETY3.可靠性优势2.成本优势COST1.品质优势QUALITY提供提供提供提供提供提供增强主动性的七大要点一.了解企业,了解员工

1.内容:动态了解现在(SWOT)2.态度:坦诚,真诚的沟通

3.渠道:朴素,简单,具有说服力

4.方式:多问,多听(针对,尖锐)5.方法:对话与争论(合理的冲撞)IBM:郭士纳告全体员工信纳科尔公司:乱糟糟的会议GE:CEO调查问卷,听证会,通力协作会议二.面对现实

1.坚持实事求是

2.以现实为基础只要你愿意面对现实,你就一定有办法获知那些最坏的消息

--------丘吉尔三.设定目目标及及其优优先顺顺序1.设定具具体,明确,清晰的的目标标(是作业业性的的,择要性性的,不是命命令,而是行行动的的承诺诺)2.确定目目标的的先后后顺序序(把精力力集中中到三三到四四个目目标可可以最最有效效的利利用资资源)3.超目标标管理理(“延伸”:要做就做得得最好,然后再超越越最好,超越目标;弱化预算目目标,强化延伸目目标.------杰克.韦尔奇)四.跟踪目标,解决问题1.建立一份详详细的执行行计划并将将其捆绑到到日程表中中.2.将执行中的的不确定因因素及相关关影响的问问题及时解解决.(电路板的质质量问题为为什么不合合格?)(饲料出了什什么问题?)五.论功行赏,奖优罚劣韦尔奇并不不是事无巨巨细都过问问,但他力图确确保在每一一天的经营营中,最有效率的的人得到好好的待遇,同时我们必必须留意察察看那些效效率最差的的人,并给予一定定的处罚.职责范围10%表现优异15%受到好评50%边缘15%最差10%GE的成绩效果果分类图六.让员工成长长1.每个人都要要不断学习习,进步,提升对日益益复杂社会会的应变能能力.2.解决问题的的指导,分析和过程程都是培养养员工的重重要手段.西门子五级级的管理教教程培训级数培训对象培训目的培训内容执行教程重要岗位管理人员提升领导能力根据参与人情况定总体管理区域性综合管理塑造领导能力企业价值,知识管理,全球趋势,高级战略高级管理核心流程多职能者开发企业家潜能公司管理方法,业务拓展策略,技术革新基础管理初级管理人员准备进入初级管理工作综合项目的完成,质量及生产效率,财务管理理论具潜能的员工自我管理和团队建设企业文化,个人发展,项目管理,客户需求七.了解自我1.情感强度(坚强的性格格)真诚,自我意识,自我超越,谦虚2.情感智力(EQ)熟悉自己的的情感,控制自己情情感,自我推动,承认他人情情感,处理人际关关系等主动发掘问问题1.不愿接受的的员工工作不努力力找借口的的员工损公肥私的的员工过于斤斤计计较的员工工华而不实的的员工受不得委屈屈的员工2.最喜欢的员员工没安排工作作却能主动动找事情做做的员工通过找方法法加倍提升升业绩的员员工从不抱怨的的员工执行力强的的员工能为公司提提建设性意意见的员工工管理者格言言主动面对困困难的工作作;我是经营者者的化身,都是我的责责任部属和组织织的失败都都是我的责责任工作迅速,讲求效率以明确的数数据来判断断事情自我表现启启发,积极行动,不断发展积极培训部部属学会主动找找方法最优秀的人人,是主动找方方法的人,他们相信凡凡事都有方方法解决,而且有更好好的方法!人人都能成成为创造者者!处处都有创创造良机!思路决定出出路主动找方法法才能让你你脱颖而出出通过出色的的行动让别别人佩服你你,给你迎来更更多的发展展机会,从成功走向向辉煌!结果思维与与功劳意识识不重过程重重结果,不重苦劳重重功劳(联想文化手手册)只有你为单单位创造财财富,单位才会给给你财富!只有你为单单位创造空空间,单位才会给给你空间!只有你为单单位创造机机会,单位才会给给你机会!追求效率把美国带到到流水线上上的人-----福特的办公公室木板将每天要做做的事分为为三类:一是能带来来新生意,增加营业额额二是为了维维持现状或或延续现状状三是必须去去做,对企业/利润无益限期事情完完成时间.新敬业精神神不仅埋头拉拉车,还要抬头看看路.做一个凡事事讲方法的的高效,高价值的人人.做一个凡事事讲结果和和功劳的员员工.方法总比问问题多只要精神不不滑坡,方法总比问问题多----金河集团王王晓东董事事长成长之之路会找方法是是人的最大大优势之一一不怕做不到到,就怕想不到到只要不断开开发,找方法的能能力会越来来越强.想办法才能能有方法办法是在想想的过程中中产生的(尤伯罗斯举举办1984年洛杉矶奥奥运会)先别说难,先说是否竭竭尽全力(士光敏夫重重整东芝)把自己逼到到非……不可的境地地把自己从我我已尽力的的假想中解解放出来(京瓷的变形形虫小组)唯一的恐惧惧是恐惧本本身不敢迎接挑挑战,才会轻易恐恐惧.强迫自己面面对恐惧人有三分怕怕虎,虎有七分怕怕人.二.工作管理PDCA/SDCA模式PLAN:建立传达与与顾客要求求及组织政政策一致的的结果所必必要的目标标和流程DO:落实流程CHECK:监督和量测测流程及产产品,以对应政策策,目标和产品品要求,并报告结果果ACTION:采取措施以以持续地改改善流程绩绩效STANDARDIZE:将错误的纠纠正情况/标准流程方方法固定下下来.标准化纠正错误遗留问题奖惩原因分析现状把握目标设定方案拟定经验问题进度成果排除障碍彻底执行任务分派说明教导APCDAPCDASCD原有水平新的水平品质目标流程绩效明确工作作目标目标应尽尽可能:具体明确确(SPECIFIC)可衡量(MEASURABLE)可实现(ATTAINABLE)实事求是是(REALISTIC)有时间性性(TIMELIMITED)安排工作作的先后后次序为更有效效地运用用时间去去完成工工作任务务,我们可将将日常工工作及事事务分为为下列四四类:重要而急急迫之事事(A项)与工作目目标有关关但时间间要求急急迫的;重要而不不急迫之之事(B项)与工作目目标有关关而时间间要求较较宽松的的不重要而而急迫之之事(C项)与工作目目标关系系不大但但亦需实实时处理理的不重要而而不急迫迫之事(D项)与工作目目标关系系不大而而时间亦亦不迫切切的.工作/事务分类类表重要不重要不急迫急迫1.危机性的的事情(如火警,意外等)2.最急迫的的问题,困难3.限期已到到的工作作,承诺4.处理顾客客的投诉诉5.健康出现现红灯20%…………………………………1.思考及策策划未来来工作2.考虑改善善工作系系统3.自我表现现充实和和发展4.增进人际际关系活活动5.良好健康康锻炼60%…………………………………..1.错误来电电15%2.无意义的的访客3.与工作无无关的通通告和文文件4.被邀请参参加不感感兴趣的的聚会5.只引起好好奇心的的意外………………………………………..1.琐碎小事事2.垃圾邮件件3.八卦闲聊聊活动4.无聊的书书报5.与目标无无关的聚聚会5%…………………………………….具体做法法1.A项-------重要而急急迫的优先处理理并需全全力以赴赴2.B项-------重要而不不急迫的的预定一些些时间适适当处理理3.C项-------不重要而而急迫的的用最短的的时间实实时加以以处理4.D项-------不重要而而不急迫迫的留待真正正有空闲闲的时间间才考虑虑处理制定工作作计划每日工作作计划表表(SIMPLEDAILYPLAN)列出当天天必须完完成的六六项工作作(通常指主主要工作作)按其重要要性及急急迫程度度排列先先后次序序对每项工工作预定定完成时时间预留小量量时间处处理一些些突发事事情每日工作作计划表表项目内容时间备注123456日期:200年月月日日日期事项一月二月26132027131017241.组织核心小组2.宣传教育3.设计顾客意见问卷4.发出问卷5.收集及分析问卷6.制定改善目标7.提供训练8.推行改善活动9.搜集顾客意见10.检讨实际成效活动计划划表简化工作作流程1.把工作做做全面性性的检讨讨,然后选出出应改良良的工作作.2.分析工作作程序,将有待改改良的动动作加以以删除,合并,重排或简简化.3.制成新工工作流程程程序,并征询员员工的意意见.4.把新的工工作方法法写成手手册,并说明改改良之后后的好处处.5.实施新方方法,并设法克克服员工工的抗拒拒心理.学会以脚脚做梦梦用脑想想,更用脚走走!惟有在行行动上脚脚踏实地地,才能梦想想成真!鹦鹉会说说飞不高高-------莱特兄弟弟将行动量量化现在不做做等于永永远不做做早起的鸟鸟儿有虫虫吃(王羲之读读<笔论>)差不多就就去做,不在起点点耽搁!(YKK董事长吉吉田忠雄雄的70主义)犹豫太久久会导致致行动的的瘫痪!(西点军校校)做正确的的事,把事情做做好,立即做!(福布斯的的名言)多走几步步路选杨利伟伟作为中中国第一一太空人人的理由由聪明人更更要下笨笨工夫------胡适不要认为为不公平平,也许是自自己做得得不够.永远不要要浅尝分析问题题和压力力一次只爱爱一个(诺贝尔和和平奖得得主特丽丽修女)有一个好好的上座座之心分阶段处处理问题题(100万吨与分分级火箭箭)分层次处处理问题题(施特劳指指挥2万人乐器器)守得云开开,守得雾散散达尔文不不是第一一个提出出进化论论的人,哥伦布不不是第一一个达到到美洲的的人,洛克菲勒勒并不是是最先开开发石油油的人我的成功功秘诀有有三个:第一是,决不放弃弃;第二是,决不,决不放弃弃;第三是,决不,决不,决不放弃弃!--------丘吉尔1948年在牛津津大学的的演讲三.工作改善善何谓问题题现时状态态问题理想状态态把问题想想透找到问题题到底是是什么?(杰斐逊纪纪念馆石石头与灯灯光)不完善不不是否定定的理由由,而恰恰是是如何完完善的理理由!(1837莫尔斯500米发报机机)提升要界界定问题题的层次次(可乐---食用水)深层拓进进广度拓宽宽阶段拓展展理想模式式(IDEALMODEL)1.界定问题题(IDENTIFYPROBLEM)2.制订方案案(DEVELOPSOLUTIONS)3.评估方案案(EVALUATESOLUTIONS)4.执行计划划(ACTONBESTPLAN)5.检讨效果果(LOOKBACKONEFFECTIVENESS)界定问题题检讨效果果制订方案案评估方案案执行计划划反馈决定解决问题题界定问题题(DEFINEPROBLEM)提出问题题宣言:清楚说明明实际情情况与期期望情况况之间的的差异例如:员工服务务态度欠欠佳实际情况况:员工对待待顾客冷冷漠,不打招呼,工作怠慢期望情况:员工对待顾顾客热诚有有礼,服务快捷有有效.心态HEART旧信念退休前夕对工作不满满对机构无好好感缺乏激励工作量太大大知识HEAD不明白态度度的重要性不知道服务标准缺乏训练不熟悉工作流程环境恶劣工具残缺灯光暗淡设备不足设备HARDWARE沟通技巧不不足缺乏经验对工作不了了解缺乏练习技巧HAND4H分析法服务态度欠欠佳的问题题界定问题注注意事项1.要选择真正正的问题2.勿过分注重重征兆而忽忽略原因3.勿将问题的的范围缩得得太窄或扩扩得太阔4.避免过分主主观看问题题5.尽可能亲自自了解问题题的来龙去去脉制定方案经验分析法法(EXPERIENCEANALYSIS)根据过去的的经验,将有可能的的解决方案案列出来,如有需要,可咨询其他他有经验人人士的意见见脑力激荡法法(BRAINSTORMING)让参与讨论论的员工,轮流提出自自己的意见见,其他员工都都不予任何何评论或判判断,目的是要尽尽量搜集大大量的可能能解决问题题的方案.评估方案当方案提出出之后,就要对每一一个方案进进行评估,以便选出一一个最佳的的方案.评估分析的的方法有很很多,常用的有:1.成本-----利益分析法法2.决策树3.决策矩阵成本-----利益分析法法(COST---BENEFITANALYSIS)将每个方案案的好处和和坏处列出出,好处亦即该该方案的利利益,坏处亦即该该方案的成成本,当分析比较较后,管理人员就就会发觉某某些方案的的好处多于于坏处,某些方案则则相反,于是,在选择时便便会较为容容易.决策树(DECISIONTREE)是进行风险险决策的一一种方法,是指将构成成决策方案案的有关因因素以树的的图形的方方式表现出出来,并据以分析析和选择决决策的一种种系统分析析法.决策目标值值方案枝1方案枝2综合期望值值概率值概率值状态结点状态枝损益值损益值步骤:一.状态结点的的期望值=Σ(损益值*概概率值)*经营年限二.方案净效果果=该方案状态态结点的期期望值-该方案投资资额解决问题方方法相似类比方方法(跷跷板与听听诊器)直接对应方方法(香蕉皮与润润滑剂)侧向方法(天黑-看不见-探讨灯)逆向方法(法拉弟:电磁铁-发电机)系统方法(新产品宣传传带来的烦烦恼)加减法(汉文帝/推恩-汉景帝/削侯-汉武帝/推恩/散势)简化法(君威帽店,制作和现金金出售各种种礼帽)细节决定成成败“箍桶”与”漏水”将问题变成成机会问题主体转转换(种草与捷径径)问题性质的的转换(请教与卖车车)问题方向的的转换(照片的版权权)问题机会牢骚,抱怨格林伍德发发明绿林好好汉滑雪耳耳四.部属的培育育督导人员的基本职责认知教育认识企业认识管理认识自我日常管理人员管理设备管理物料管理方法管理环境管理机能管理质量管理成本管理交期管理安全管理团队沟通部属培训人际关系自主管理发掘问题分析问题改善问题标准化问题排除领导统御持续改进提案改善职业规划工作与生活活管理干部的的培训(MTP)管理训练计计划(MTP)管理的基础础组织的基础础工作的管理理部属的培育育人际关系领导能力…………………….督导人员的的训练(TWI)领导能力改善技巧工作知识责任教导技巧工作方法JMJOBMETHOD工作教导JIJOBINSTRUCTION工作关系JRJOBRELATION工作教导应应有的理念念人力资源是是决胜的关关键,人才必须长长期培养教导他就能能领导他教育可改变变习性,增加信心,解惑,启发灵感始于教育终终于教育教导领域:知识,技巧,思想,行为,价值观不能再学习习叫文盲管理者要有有教育家的的胸怀工作内教导导更重要做出来才叫叫学问终身学习型型组织TWI简述TWI(TRAININGWITHININDUSTYFORSUPERVISORS)工作教导JI班组长职责责两种教导方方式TWI教导方式工作分解表表训练计划表表冗长工作教教导结束工作改善JM班组长职责责工作改善范范例改善问题选选表工作解析表表提案报告写写法新旧解析表表结束工作关系JR班组长职责责工作关系范范例问题处理表表问题发生原原因晤谈方法预期问题处处理解决问题途途径结束如何教导工作教导的的四个阶段段1.学习准备使之平心静静气告之将做何何工作查之对该工工作认识程程度营造其学习习气氛使之进入正正确的位置置2.传授工作将工作步骤骤给之讲,写,做,并强调重点点.清楚地,完整地,耐心地不要超过其其理解能力力3.试作让其试作---改正错误请他一面试试作,一面说出主主要步骤再让他做一一遍,同时说出要要点教到确实了了解为止4.考验成效请他开始工工作指定协助他他的人常常检查鼓励发问逐渐减少指指导训练计划表表的制作1.用途新人训练,副手培养,轮调计划异常排除能能力训练,前程规划2.区分训练(生产性)教育(知识性)发展(未来需要)3.要点培养兴趣与与荣誉感,由浅至深,设身处地正确示范,实际练习,纠正错误,重点提示编号:共页第页**公司人员训练能力分级标准及时间表制订年月日单位冲床修订年月日厂长课长组长制定等级入厂时间项目姓名吴**曾**陈**张**刘**林**11天装模助理预定1.已完成训练日期填入实际日期栏内.2.预定训练日期填入预定时间栏内.3.若该荐表已于训练日期前完成者打”

”实际27天冲外型方向辨别预定实际330天深浅调整预定11/15实际460天装模预定11/2011/2311/18实际590天冲针更换预定实际6120天堵孔修正偏心修正预定实际副手240天修理模具预定实际工作分解表表(操作标准)(SOP)作业名称灯头接线标准编号第1页共1页制定日期2001-2-14修订2002-5-12使用工具,治具,材料小刀,起子,灯头,铜线适用范围所有插口灯头的接线主要步骤要点说明异常处理切除绝缘层1.5CM切口,勿切到铜线拧紧铜线打开上盖打结锁紧电线3CM盖上盖顺时针,两根铜线不能相连搬运10个1盒自主检验工作教导(TWI-JI)评价表项目12345678910总评评审员日期部门职务姓名场所物品准备训练时间表学习准备工作分解工具用品样品准备手势标准工具物品说明考验成效现场评价注:A+10分A9分A-8分A很好初评:

B+7分B6分B-5分B普通复评:

C+4分C3分C-2分C很差

特殊情况的的教导方法法1.冗长工作的的教导按阶段分解解重复性多,无法中途停停顿2.嘈杂场所的的教导“讲给他听”与”做给他看”分别进行分阶段3.”感觉”与”秘诀”的教导亲自体验松紧/粗细轴承检验常有的教导导缺点未给予充分分的准备(学习心理)无训练时间间表及工作作分解表无完整的工工作教导的的理念不懂如何教教导及表达达无实际成效效使用代用品品传授.部门训练计计划手册部门:课年度:年制定日期:年月月日日人员训练分分级标准及及时间表工作教导(TWI-JI评价表)工作分解表表(操作标准)(SOP)在职训练计计划手册(OJT)部门:课年度:年制定日期:年月月日日人员训练分分级标准及及时间表副手训练计计划表轮调计划表表第二专长训训练计划表表专业技术训训练计划表表课程计划表表部门年度训训练计划工作晤谈步步骤与方法法1.先确定目的的考绩,升迁,调薪,工作目标沟通:人力发展,前程规划2.充分准备(时间与心理理准备;资料准备)(1)主管准备:目标卡,工作计划(年月)部门职责,个人职务标标准,人事资料表表工作说明书书,训练时间表表及规划资资料平时辅导记记录表,工作晤谈记记录表(2)部属准备:自我申报/自我鉴定(3)必要安排:时间(每人1-1.5小时),预先通知,场所.(4)频度:通常每半年年一次.五.人际沟通与与工作协调调何谓沟通个人或组织织之间通过过语言(包括文字及及非文字语语言)相互传递资资料或讯息息的过程来源翻译密码意义途径编成密码回输接收讯息常见沟通上上的障碍1.不同同的的语语言言2.不同同的的认认识识3.噪音音4.情绪绪5.不信信任任6.弦外外之之音音7.单向向沟沟通通8.文字字语语言言和和非非文文字字语语言言的的不不协协调调非文文字字语语言言的的应应用用文字字内内容容(7)%音调调(38)%非音音调调(55)%(视觉觉及及感感觉觉)声调调表表达达声调调足足以以反反映映个个人人的的热热忱忱与与信信心心声调调的的改改变变,对服服务务态态度度有有很很重重要要的的影影响响.眼神神接接触触与人人交交谈谈须须注注视视对对方方注意意眼眼睛睛的的神神态态及及注注视视角角度度笑容容效效用用创造造和和谐谐的的沟沟通通环环境境和和气气氛氛使人人感感到到亲亲切切,喜悦悦和和舒舒服服化解解敌敌意意,建立立良良好好的的人人际际关关系系沟通通的的”六自自”要诀诀自然然自在在自得得自信信自谦谦自重重有效效沟沟通通的的基基本本原原则则1.明确确目目的的2.了解解背背景景3.适当当渠渠道道4.善用用语语言言正面面响响应应法法肯定定的的响响应应:表达达认认同同,关怀怀,同情情,尊重重对对方方.否定定的的响响应应:表示示怀怀疑疑,不同同意意,不理理解解,但仍仍可可接接受受对对方方的的解解释释漠视视的的响响应应:表示示不不关关心心,不重重视视,不感感兴兴趣趣,不尊尊重重对对方方.与人人沟沟通通时时用用肯肯定定的的响响应应,有助助于于建建立立融融洽洽的的关关系系,增强强团团队队的的协协作作精精神神.在某某些些特特殊殊的的情情况况下下,可选选择择用用”专业业否否定定响响应应”任何何情情况况下下,漠视视的的响响应应会会损损害害融融洽洽的的人人际际关关系系,打击击别别人人的的积积极极性性,故不不宜宜采采用用.专业业的的否否定定YES……BUT……COMPESATION理解解…原因因…补偿偿SORRY……NO/SMILE……BECAUSE……COMPENSATION抱歉歉…否定定/笑容容…原因因…补偿偿.设身身处处地地法法表示示明明白白对对方方的的意意见见和和感感受受想像像如如自自己己处处于于对对方方的的境境地地中中会会有有什什么么感感觉觉和和情情绪绪.表达达与与对对方方相相同同或或相相似似大大意意见见和和情情绪绪引导导对对方方以以正正面面积积极极的的方方法法去去面面对对和和解解决决问问题题.三位位置置沟沟通通法法第一一个个位位置置:自我我表达达命命令令,权威威,判断断,自我我肯肯定定.第二二个个位位置置:对方方表达达同同情情,了解解,分享享,关注注对对方方.第三三个个位位置置:全体体表达达顾顾全全大大局局,机构构,第三三者者,所有有人人(包括括对对方方和和自自我我)三位位置置沟沟通通法法我们们在在同同一一件件事事情情里里,可以以采采用用不不同同的的位位置置与与对对方方沟沟通通,但仍仍然然保保持持着着自自己己的的立立场场.在一一般般的的沟沟经常处于第一位置的人,会表现出过于自我表现甚至专横的态度.而经常处于第二位置的人,则往往为了讨好他人而使自己感到难堪或有挫折感在双方沟通时,若涉及大家关注的第三者(如机构,小孩等),可适当地站在第三者的角度思考及表达意见在与人沟通时,可根据情况特点强调某一点位置,但一般来说,维持三个位置之间的平衡,沟通效果会更理想.高效效主主持持会会议议技技巧巧应该该选选择择以以会会议议达达到到目目的的吗吗?会议议是是一一种种双双向向沟沟通通的的方方式式计算算会会议议成成本本如无无必必要要,不应应召召开开会会议议.会议议前前的的准准备备1.会议议的的目目的的2.谁人人应应该该参参加加3.议程程大大纲纲及及时时间间表表4.场地地准准备备5.挑选选主主持持人人及及做做会会议议记记录录者者6.会议议通通知知的的内内容容,方式和时时间会议主持持人应注注意事项项运用不同同沟通方方式去适适应不同同的参与与者给每一个个参会者者同等待待遇应持的态态度是开开放,鼓励,赞赏而非非防御,禁止,抨击.明白有不不同意见见是正常常的现象象.让参与者者感到最最终决定定里有自自己的参参与.用心去做做聆听及及观察的的工作若某一个个论点不不清楚,询问发言言者直到到意思明明晰和众众人明白白若有参会会者因事事争论起起来,主持人必必须第一一时间介介入并适适当调停停,尝试在每每一个结结论上都都取得全全体的同同意.若意见分分歧使会会议成为为僵局,主持人便便应出来来领导会会议,尽量把投投票视为为一个最最后的解解决方法法.会议中常常见的问问题没有议程程大纲准备不足足离题或无无谓的讨讨论不能作出出决定,没有结论论主持人领领导力弱弱或控制制不足延迟开始始骚扰,个别参会者操纵讨论时间太长,与会者疲劳分心.缺乏有效的跟进行动.提升会议议效能的的要点在安排会会议前,先确定会会议的必必要性和和目的会议应依依时开始始,准时结束束议程应于于开会前前一段适适当时间间分发给给各与会会人员尽量避免免在会议议其间擅擅自进出出,妨碍会议议进程避免一切切影响会会议的干干扰.如会议举举行超过过二小时时,应安排一一次小休休时间会议需设设一会议议主持人人,负责主持持会议及及控制会会议进程程.讨论应围围绕主题题,避免谈及及与会议议无关的的事项会议后的的工作安排编写写会议记记录分配适当当工作给给有关人人员跟进会议议决定的的工作进进展.成功会议议的基本本因素准备准时准确主题主持主动六.如何激励励下属需要需求动机行为刺激物人类行为为模式动机的要要义动机是驱驱使人作作出某种种行为的的一个念念头动机是由由需求产产生的,而需求是是由需要要引起的的人类的行行为,归根到底底是为了了满足他他们的各各种需要要.行为模式式分析要引发别别人作出出某种行行为,关键是通通过适当当的刺激激物(STUMULUS),刺激其产产生某种种行为的的动机适当的刺刺激物,必需是人人们所需需求的事事物马斯洛需需求金字字塔自我实现现尊重认同安全与安安定生理需要要管理应用用方面的的价值管理人员员认识了了人类的的基本需需要层次次后,较容易明明白及了了解员工工的需要要及心理理状况.管理人员员依据下下属的个个人需要要,可以在工工作安排排及奖励励上对症症下药,如此便可可有效激激励他们们的工作作士气及及表现.若下属的的个人需需要不能能得到满满足,便会影响响其工作作积极性性和表现现.赫兹伯格格的双因因子理论论激励因子子:与执行某某一工作作直接相相关的因因素保健因子子:与工作中中遭到的的环境或或条件相相关的因因素.认同工作挑战战成就感责任升迁成长福利公司装潢潢薪酬公司政策策工作人际际关系安全工作条件件地位满足没有满足足没有不满满足不满足自我激励励与激励励下属自我激励励自我激励励:要激励他他人首先先要激励励自己!挑战困难难,建立自信信,设立目标标!将解决难难题和完完成目标标当成一一种乐趣趣!要想成功功必须要要付出!激励下属属激励部属属:目标/公正/时效,正负/物质精神神结合提高工作作兴趣使部属确确知工作作评价促进部属属积极参参与工作作使部属在在工作中中获得更更多满足足感改善人际际关系七.领导与管管理发展展泰勒X理论-----”性恶论”梅约Y理论-----”性善论”威廉大内内Z理论------相互信任任/心思灵敏敏/亲密关系系领导者领领导力合法权/奖赏权/强制权-----权力领导导力感召力/知识力/沟通力-----非权力影影响力领导的模模式家长专权型民主参与型放任自由型2.部属类型自我诊断顺从型协助型独立型情境领导导法2解释你的的决策并给予澄澄清的机机会………………民主参与与式家长专权权型1给予具体体的指示示并严密监监督业绩绩……………….放任自由由型4交出决策策与执行权权………..多:关系少:职责多:职责少:关系多:职责少:关系少:关系少:职责3交换意见见并辅助制定定决策………………关系行为为支持性行行为职责行为为指示性行行为高度中度低度R4R3R2R1有能力并有意愿有能力但无意愿无能力但有意愿无能力亦无意愿或受到激激励或没有把把握或受到激激励或没有把把握授权式式协商式式推销式式告知式三阶沟通通秘诀对下沟通通,要聆听部部属心声声!平行沟通通,则在于忘忘记自己己!对上沟通,首要培养默默契!沟通中的肯肯定与否定定肯定自己,否定别人,自高自大,目中无人;否定自己,肯定别人,缺乏自信,悲观盲从;否定自己,否定别人,没有目标,没有希望;肯定自己,肯定别人,互相鼓励,相得益彰.团队建设企业是一个个同步系统统来,系统各部分分应该是协协调一致,互相支持,为企业的目目标共同努努力!团队文化激情领导双双剑:诱惑和恐惧惧向队员描述述迷人愿景景团队领导人人的激情四四射队员的发展展空间”美能达思考考屋”队员兴趣的的激发责任与权利利的对等”金子,大葱和大蒜蒜”配剑----挂剑----无剑领导之术与与领导之道道赠言:信和诚稳君子一言,快马加鞭,律己以”信”至上人生一世,草木一秋,对事以”和”为基白发如新,倾盖如故,待友以”诚”当先千里之行,始于足下,做人以”稳”立身谢谢各位9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。21:36:0521:36:0521:361/4/20239:36:05PM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。1月月-2321:36:0521:36Jan-2304-Jan-2312、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。21:36:0521:36:0521:36Wednesday,January4,202313、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。1月-231月-2321:36:0521:36:05January4,202314、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。04一一月月20239:36:06下下午午21:36:061月月-2315、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月239:36下下午1月-2321:36January4,202316