MKX公司如何改善绩效管理

机密中国企业如何改善业绩管理2002年中国人力资源发展高层峰会演示材料2002年4月29日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。内容麦肯锡公司简介改善业绩管理的需要业绩管理概述业绩管理转型的实施方法1我们在大中华地区协助客户解决的典型人力资源管理问题了解组织中人力资源方面的差距确定关键岗位及职能、所需素质、汇报结构和成功标准设计工作分级标准设计薪酬体系（如总体薪酬水平，奖金水平及奖金支付方案）制定将工作成效与关键业绩指标、工作分级及奖金挂钩的公式确定招募起点确定目标要求确定人才来源制定定性和定量的业绩指标制定业绩评估流程评估长处/不足确定发展需求及支持组织和岗位设计招聘评估与发展业绩与奖励吸引并保留获得长期成功的必需的人才2内容麦肯锡公司简介改善业绩管理的需要业绩管理概述业绩管理转型的实施方法3中国企业在入世后面临许多人力资源方面的挑战和提高业绩的压力政策开放的要求进一步的市场开放（如：行业准入及定价的放开）要求从业者有更强的运营技能要求企业改善业绩，如：银行必须降低不良贷款以达到上市标准保险业要实施股份制改革证券业要进一步规范化技术的要求从业者需要开发更好的IT系统，（如：利润率系统，MIS和业绩管理系统），来跟踪和管理总部和分公司的业绩更激烈的竞争外企进入，且更多的本地企业获得从业执照激烈的竞争带来利润率的下降和对人才的争夺对高价值客户的竞争日益激化（最富有的2%的客户拥有50%的银行存款），要求员工有更好的技能和业绩客户的成熟客户对产品、服务和渠道的要求越来越高从业者需要培训有素、积极性高的员工来服务客户中国的企业必须改善业绩，提高技能并更好地管理人力资源

资料来源:麦肯锡分析4核心管理程序及核心经营程序是企业提高业绩的重要保证核心经营程序某公司最高领导层战略规划财务规划组织/人力资源规划核心管理程序123业绩管理4合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及经营程序支持，及这些程序在组织结构上的顺利执行管理及经营程序是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义程序是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带程序是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石新产品开发流程大客户获取流程客户关系管理流程…

资料来源:麦肯锡分析5管理程序之间相互密切联系公司战略战略规划经营资本计划业务系统完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算根据目标评估业绩经营计划业绩管理投资管理流程

资料来源:麦肯锡分析6业绩管理是贯穿管理流程的核心设立年度业绩目标；签定业绩合同个人业绩目标与激励机制挂钩监控业绩的达成确定与战略规划一致的关键业绩指标进行严格客观的业绩评估战略规划程序经营计划/预算程序人力资源管理程序基于对业务单元深入了解基础上的战略看法业务单元经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同跨越组织等级的、透明的、公开的业绩评估信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持对管理层有重大影响并且可行的激励机制

资料来源:麦肯锡分析7业绩管理的变革应与公司的战略及组织转型联系起来战略目标组织架构岗位定义业绩管理阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求决定企业组织和运作的设计必须每年进行回顾和更新要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程支持企业的战略目标并随之进行调整定义企业运作所需的功能单位和工作关系决定岗位定义和业绩管理定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾和更新确定业绩指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾，更新并达成共识今天的重点

资料来源:麦肯锡分析8内容麦肯锡公司简介改善业绩管理的需要业绩管理概述业绩管理转型的实施方法9业绩绩管管理理的的目目标标和和设设计计原原则则应应体体现现以以业业绩绩为为驱驱动动的的经经营营和和管管理理模模式式描述述建立立价价值值创创造造为为核核心心的的企企业业理理念念通过过业业绩绩管管理理程程序序，，联联结结股股东东回回报报与与公公司司经经营营业业绩绩清晰晰的的业业绩绩指指标标与与挑挑战战性性目目标标坦率率的的、、公公平平的的业业绩绩审审核核及及反反馈馈系统统的的计计划划，，审审核核流流程程和和会会议议安安排排与其其它它管管理理程程序序紧紧密密相相连连，，如如战战略略规规划划、、经经营营计计划划、、预预算算计计划划及及人人力力资资源源管管理理等等清晰晰地地将将业业绩绩表表现现与与激激励励机机制制薪薪酬酬相相结结合合保证证个个人人业业绩绩表表现现对对个个人人有有明明确确的的后后果果为优优秀秀人人才才提提供供市市场场薪薪酬酬水水平平设计计原原则则以价价值值为为驱驱动动业绩绩透透明明性性系统统化化/机机构构化化以业业绩绩和和激激励励为为导导向向目标标：：在全全组组织织内内建建立立有有效效的的以以业业绩绩为为驱驱动动的的经经营营和和管管理理资料料来来源源:麦麦肯肯锡锡分分析析10典范范业业绩绩管管理理流流程程有有6个个主主要要步步骤骤工作作输出出岗位位职职责责说说明明关键键业业绩绩指指标标（（KPI））能力力指指标标挑战战性性目目标标可行行性性分分析析业绩绩合合同同工作作计计划划评估估最最终终报报告告薪酬酬结结构构薪酬酬水水平平2.建建立立业业绩绩指指标标3.设定定业业绩绩目目标标4.进进行行业业绩绩审审核核5.确确定定业业绩绩评评估估并并与与薪薪酬酬挂挂钩钩1.进进行行诊诊断断宏观观差差距距分分析析确定定主主要要问问题题明确确远远大大抱抱负负和和价价值值驱驱动动因因素素制定定岗岗位位职职责责说说明明建立立设设计计原原则则起草草颁颁布布并并逐逐级级落落实实衡衡量量标标准准明确确远远大大抱抱负负评估估差差距距和和可可行行性性设定定目目标标并并签签署署业业绩绩合合同同对工工作作计计划划取取得得共共识识进行行透透明明的的评评估估与与评评级级将激激励励与与业业绩绩相相挂挂钩钩确定定激激励励/薪薪酬酬水水平平召开开反反馈馈会会议议理解解当当前前的的业业绩绩管管理理体体系系根据据最最佳佳典典范范作作法法确确定定差差距距业绩绩报报告告工作作计计划划准备备业业绩绩报报告告每季季度度审审核核业业绩绩，，讨讨论论差差距距解解决决办办法法制定定修修改改工工作作计计划划资料料来来源源：：麦麦肯肯锡锡分分析析11第一一步步:进进行行诊诊断断工作作输出出2.建建立立业业绩绩指指标标3.设定定业业绩绩目目标标4.进进行行业业绩绩审审核核5.确确定定业业绩绩评评估估并并与与薪薪酬酬挂挂钩钩1.进进行行诊诊断断宏观观差差距距分分析析确定定主主要要问问题题1.A理解解当当前前的的业业绩绩管管理理体体系系1.B根据据最最佳佳典典范范作作法法确确定定差差距距资料料来来源源：：麦麦肯肯锡锡分分析析121.A运用用麦麦肯肯锡锡独独有有的的““业业绩绩理理念念””调调查查诊诊断断现现行行业业绩绩管管理理体体系系五项项基基本本要要素素可供供选选择择的的管管控控与与激激励励““杠杠杆杆””“业业绩绩理理念念””的的体体现现+人力资源源计划/流程财务管控控与计划划/流程程营运管控控与计划划/流程程协调与管管控杠杆杆激励机制制机会价值观与与信念激励杠杆杆使命/抱抱负目标组织结构构绩效反馈馈绩效奖惩惩

管理理资料来源源:麦麦肯锡分分析13业绩理念念调查通通过详细细的步骤骤对业绩绩管理状状况做出出量化评评估问卷准备备准备问卷卷及介绍绍材料确定被调调查和发发放方式式业绩理念念介绍研研讨会问卷填写写问卷收集集数据收集集数据录入入及计算算问卷调查查结果分分析理念现状状分析与中外领领先公司司对比分分析高层级管管理访谈谈完成调查查，汇报报分析结结果主要活动动高级管理理层业绩绩理念调调查结果果分析研研讨会1.准备2.调查访问问3.分析数据据4.审阅详细的评评估与优优先排序序后的主主要业绩绩理念议议题列表表业绩理念念工作的的程序14主要的协协调杠杆杆：财务务控制和和计划/流程最高管理理层将60%的的时间用用于制订订财务和和战略计计划将对财务务结果的的极度关关注作为为最高管管理层推推动业绩绩的主要要手段每个经营营单位都都设有严严密的预预算目标标，设定定从下而而上及从从上而下下的目标标，由高高级管理理人员进进行审核核所有的高高级经理理每季收收到每一一个部门门的财务务报表，，内容包包括新的的订单、、销售、、净收益益等，并并进行同同级单位位之间的的审核和和互评主要的激激励杠杆杆：价值值观和信信念高层管理理者将投投入大量量的时间间和精力力来创造造和宣传传价值观观。最高高管理层层身体力力行，体体现公司司的价值值观，强强调对对人品质质要求以以及赏罚罚分明高层管理理者把价价值观作作为一个个使公司司上下统统一的工工具把是否遵遵守价值值观作为为个人评评估的重重要组成成部分随着现实实世界的的改变，，对核心心价值观观进行调调整。(例如，，在九十十年代早早期是““建班子子、订战战略、带带队伍””，最近近强调““亲情文文化”。。)业绩反馈馈高级经理理根据财财务指标标的完成成情况和和对总价价值观的的贯彻情情况给下下属管理理人员打打分组织方式式职能形的的组织结结构，按按业务划划分事业业单位，，仍有待待一步改改善目标具体经营营单位目目标(包包括市场场份额、、赢利目目标等)的制订订都要同同总目标标相一致致，强调调授权与与责任，，不接受受如“市市场不好好”这样样的藉口口使命/抱抱负使命是：：“追求求技术及及创新能能力，领领先市场场、品牌牌、渠道道“--CEO业绩效果果管理年终考评评时表扬扬”部门门之星””按透明业业绩考核核、公平平淘汰采行罚款款、开除除等措施施五个必要要条件业绩理念念调查结结构举例例－联想想电脑+卓越良好普通奖励机制制机会价值观和和信念协调和控控制杠杆杆激励杠杆杆经营控制制和计划划/流程程以人为为核心心的管管理流流程财务控控制和和计划划/流流程举例15业绩奖奖惩管管理业绩理理念五个要要素两大杠杠杆使命/抱负负目标组织结结构业绩反反馈人员管管控财务管管控薪酬激激励价值观观机会经营管管控现状及及原因因改进急急迫性性改进举举措职能部部门缺缺乏有有效的的KPI导致KPI系统不不完整整未将KPI由业务务单元元推进进到员员工个个体KPI设定中中存在在一刀刀切，，没有有充分分进行行具体体情况况具体体设计计KPI体系的的不健健全导导致很很难有有效、、公正正的进进行业业绩反反馈业绩反反馈过过程不不透明明，沟沟通和和交流流不够够业绩反反馈不不畅使使得奖奖惩管管理依依据不不足，，激励励机制制作用用不够够业绩奖奖惩管管理过过程缺缺乏交交流和和公开开大多数数管理理层重重视营营运和和财务务管控控，对对人力力资源源管理理重视视不够够人才素素质有有待进进一步步提高高人才选选拔机机制不不健全全，不不明确确缺少一一套合合理、、公正正地创创造造和分分配发发展机机会的的机制制主营业业务发发展较较慢，，提供供的机机会有有所减减少新兴业业务创创造的的机会会由于于公开开和交交流不不畅，，很难难让员员工及及时了了解进一步步完善善KPI系统完善与与KPI配套的的业绩绩评估估流程程在公司建立立一套信息息和管理的的交流和公公开机制进一步完善善与业绩相相挂钩的薪薪酬体系在公司各管管理层大力力加强人才才选拔和发发展意识设计公正合合理的人才才考核和选选拔机制设计公正合合理的人才才考核和选选拔机制急迫性最高高急迫性中等等急迫性最低低调查显示需需着重改善善的领域示意性1.B根据业绩理理念调查的的结果，确确定业绩管管理的主要要问题16第二步:建建立业绩绩指标工作输出岗位职责说说明关键业绩指指标（KPI）能力指标2.建立业业绩指标3.设定业绩目目标4.进行业业绩审核5.确定业业绩评估并并与薪酬挂挂钩1.进行行诊断2A.明确远大抱抱负和价值驱动因因素2B.制定岗位职职责说明2C.建立设计原原则2D.起草颁布并并逐级落实衡量标准准资料来源：：麦肯锡分分析17建立业绩指指标包括以以下几个步步骤工作详细说明2B:建立岗位定定义为关键岗位位做工作定定义营业利润股东权益营业收入成本-ROE÷2C:定义设计原原则2D:起草,讨讨论,逐逐级下达业业绩指标KPI目标FinancialStrategyOperation原则定义业绩指指标的设计计原则确定业绩指指标的主要要框架制定关键业业绩指标制定能力指指标指标逐级下达到到每一个岗岗位2A:明确远景目目标及价值值驱动明确公司使使命及战略略目标建立公司的的ROE树,并明明确公司的的价值驱动动设计原则2)时间间跨度3)业绩绩可衡量性性4)权重重5)目标标1)指标标类型可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待可达到的挑战性的定量定性Primarypurposeofthejob:RolesandresponsibilitiesMetricsCapabilitiesReportinglines建立衡量公公司成功的的指标建立衡量个个人成功的的指标建立衡量业业绩的主要要项目建立包括定定量和定性性相平衡的的指标体系系182A.如何确定价价值驱动因因素说明业务单元的的财务业绩绩举例保费收入、、经营性利利润、净利利润等经济业务单元目目标长期的、目目标明确的的衡量指标标，以确保保业务可持持续的获利利能力重点客户细细分、客户户满意度等等战略建立一个能能吸引、保保留和激励励人才的强强大组织人才保留、、流程的效效率、技能能培养、风风险控制体体系等组织是公司区别别于同行业业者的显著著特点人员培养、、工作理念念、专业化化和职业操操守公司价值192A.基于驱动公公司价值的的因素而制制定关键业业绩指标并并将其逐级落实实示意性资料来源: 麦肯锡锡分析事业本部投投资资本回报报率各事业部息税前利润润各事业部平平均占用营运资资本笔记本事业业部息税前利润润其它事业部部息税前利润润笔记本事业业部流动资金其它事业部部流动资金事业本部固定资产平均应付帐帐款平均存货平均应收帐帐款费用毛利率销售收入销量价格市场费用销售管理费费用仓储运输费费其它扩大品牌知知名度发展行业客客户维护渠道关关系和数量量厂商销售政政策引导，，优化产品品组合厂商关系产品品牌知知名度行业客户数数量，行业业客户收入入增长渠道数量，，渠道收入入增长产品目标销销量完成率率回佣后毛利利市场大客户渠道产品产品高效策划市市场费用的的使用市场费用占占销售收入入比例市场高效使用销销售管理费费用销售管理费费用占收入入比例渠道优化物流调调度减少转储次次数单台产的平平均直接营营运费转储次数运作运作加快应收帐帐款周转及时报告应应收帐款信信息应收帐款周周转率营运信息准准确及时性性渠道/大客客户运作加快存货周周转，优化化物流调度度准确预测产产品销售情情况及时销售库库存产品存货周转率率存货周转率率存货周转率率运作产品渠道主要业绩驱驱动举措对应KPI适用岗位XX+–+++++关键业绩驱驱动因素–+202C.在为为公公司司制制定定业业绩绩指指标标时时应应采采用用以以下下的的设设计计原原则则设计计原原则则2)时时间间跨跨度度3)业业绩绩可可衡衡量量性性推荐荐方方案案确保保高高新新在在重重视视短短期期成成果果的的同同时时，，重重视视长长期期增增长长目目标标不仅仅衡衡量量个个人人业业绩绩，，也也衡衡量量个个人人对对业业务务单单元元和和集集团团成成果果的的贡贡献献，，以以保保证证可可衡衡量量性性和和组组织织内内部部的的一一致致性性4)权权重重在指指标标中中使使用用不不同同的的权权重重，，以以保保证证管管理理层层把把重重点点放放在在最最重重要要的的指指标标上上面面5)目目标标朝着着更更高高的的挑挑战战性性目目标标努努力力，，以以进进一一步步驱驱动动组组织织结结构构内内部部的的业业绩绩改改善善1)指指标标类类型型对有有形形的的结结果果和和无无形形的的质质量量都都进进行行衡衡量量，，以以全全面面评评估估总总体体业业绩绩建议议位位置置可选选范范围围短期期长期期个人人公司司业务务单单元元平等等对对待待区别别对对待待可达达到到的的挑战战性性的的定量量定性性举例例21举例例岗位位的的业业绩绩指指标标要要包包括括定定量量和和定定性性的的评评估估指指标标KPI指标标什么么是是定定量量指指标标?什么是定性*指标?反映在一特定定职位所需的的“软性”技技能或能力（（如，领导能能力或沟通能能力）需要采用详细细的业绩分段段描述来减少少打分时的主主观性能力指标+能被量化为““硬”数字或或目标的业绩绩指标反映关键价值值驱动力，如如财务价值创造造(如，股股本回报率)运营效率或有有效性(如如，销售、职职员)战略目标(如，市场占占有率)*有些公司也有有第三类在本本年度推行的的新举措基础础上设计的指指标，叫做项项目指标资料来源：麦肯锡锡分析22可衡量性重大影响可操作性平衡性性质是否可以得到到这个数据，，并可以量化化地或客观地地表达？指标是否具有有标准可衡量量？定义和计算方方法是否明确确、统一？量化的易于衡量明确定义并易易理解对价值的驱动动力相关性有重点的且经经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能能说明问题关键业绩指标标是否经过平平衡，避免了了过多地强调调了业绩的单单个方面？关键业绩指标标是否会误导导经理人员追追求短期成果果，而非对成成长的投资？？关键业绩指标标是否体现了了平衡取舍(如市场份额额与利润)？？关键业绩指标标是否与各个个职能和业务务单元的目标标一致？指标测量的是是短期价值创创造还是长期期价值创造并并与经济价值值的创造相连连？关键业绩指标标是否反映了了业务的最重重要的价值驱驱动因素？关键业绩指标标是否鼓励了了所期望的行行为？所负责的具体体单位或个人人的努力是否否会影响关键键业绩指标？？关键业绩指标标是否反映了了职位的主要要责任或关键键业务流程的的业绩？业绩是是否可可以轻轻易地地造假假或歪歪曲？？好的KPI应有以以下几几个特特点23精心设设计并并建立立客户户数据据库最大限限度地地留住住客户户达到最最高的的客户户满意意程度度稳定目目前的的经营营状况况提高客客户质质量能能力提高获获利能能力不断提提高服服务能能力建立核核心能能力后台运运作风险管管理管理多多种渠渠道组组合保持服服务水水平，，稳住住目前前已有有的客客户留住顶顶尖人人才，，使营营业部部保持持稳定定积极争争取新新客户户树立新新品牌牌提高各各营业业部的的利润润率严格控控制运运营成成本不断改改进各各营业业部的的服务务工作作提供增增值服服务，，满足足客户户需求求建立网网上交交易能能力，，抓住住机遇遇为各个个分行行建立立并管管理最最有效效、最最高效效的销销售渠渠道组组合在大陆陆各地地及香香港建建立一一体化化后台台建立系系统化化的风风险管管理结结构与与流程程最高管管理层层和经经纪战战略业业务单单元之之间的的讨论论议程程战略业业务单单元和和营业业部经经理之之间的的讨论论议程程短期成成效核心技技能长远成成效从组织织及其其下属属单位位的业业绩树树形图图中挑挑选管管理的的重点点领域域关键业业绩指指标应该以以明确确的管管理重重点作作为基基础某投资资银行行经纪纪战略略业务务单元元举例例24可供选选择的的KPI指标举举例举例关键业业绩指指标采用原原因指标定定义来源考核期期投资资资本回回报率率净利润润自由现现金流流有效利利用资资本创创造回回报的的能力力产生纯纯利润润的能能力创造现现金流流入的的能力力息税前前利润润X(1-所得税税率)平均固固定资资产净净值+平均均营运运资本本净利润润息税前前利润润X(1-所得税税率)+折折旧和和摊销销-资资本支支出-营运运资本本变化化量财务部部财务部部财务部部季，年年季，年年季，年年平均筹筹资成成本纳税额额相当当于总总收入入的比比例衡量融融资成成本是是否合合理衡量纳纳税额额是否否合理理本年度度所筹筹获各各类资资本的的成本本的加加权平平均纳税额额总收入入财务部部财务部部季，年年年资料来来源:麦麦肯锡锡分析析新业务务销售售额占占总销销售额额的比比例衡量业业务的的成长长能力力财务部部季，年年新业务务销售售额总销售售额新产品品产生生的销销售额额占总总销售售额比比例衡量新新产品品对公公司整整体的的贡献献财务部部季，年年新产品品销售售收入入总销售售收入入25好的定定性能能力指指标应应有以以下几几个特特点,并并最适适用于于支持持性部部门衡量在在该岗岗位成成功所所需的的技能能,品品质质,和和价价值观观好的定定性指指标应应…定性能能力指指标更更适用用于不易定定量衡衡量业业绩的的岗位位(人人力,行行政后后勤)需要很很高的的独特特技能能,更更应应衡量量专业业知识识,而而不不是通通用技技术或或管理理能力力(审审计,研研究,法法律)新业务务（如如风险险投资资）最适用用的地地方高低资料来来源：：麦肯肯锡分分析能力指指标不不太适适用于于有定量量业绩绩指标标的岗岗位（（资产产管理理项目目经理理）对业绩绩有更更高的的责任任的高高层管管理人人员（（业务务部经经理））个人业业绩更更重要要的岗岗位（（销售售）12衡量难难定量量的业业绩组组成3与关键键业绩绩指标标最少少重复复定义评评价标标准,减减少评评估中中的主主观因因素4定义提提拔到到下一一个岗岗位所所需的的业绩绩指标标526战略领领导通过制制定致致胜的的战略略显示示战略略远见见运用战战略分分析框框架评评估竞竞争前前景拥有所所需的的知识识细类说说明定性能能力指指标要要从多多个方方面来来衡量量业绩绩总经理理能力力指标标举例例能力评评估指指标类型人员发发展培养和和发掘掘人才才带领、、引导导他人人进行行变革革建立团团队培育多多样性性执行能能力实现业业务成成果-制制定定并实实现有有挑战战性的的目标标表现出出以结结果为为导向向，并并有效效地把把握各各方面面的结结果承担经经计算算的风风险以决心心和行行动为为导向向能平衡衡地管管理资资源沟通技技能表现出出良好好的倾倾听、、理解解能力力并尊尊重他他人公平公公正地地对待待他人人面对变变化时时有敏敏锐的的洞察察力与与灵活活性利用影影响力力和感感召力力来激激励他他人，，并产产生影影响表现出出良好好的口口头交交流能能力每个标标准都都有分分类的的定义义业绩水水平通通过业业绩段段/排名名定义义人员发发展详细介介绍27定义明明确的的业绩绩区间间可以以减少少业绩绩评估估中的的主观观性总经理理人员员发展展指标标举例例培养和和发掘掘人才才带领，，引导导他人人进行行变革革建立团团队未经要要求就就不提提供反反馈，，或给给予的的反馈馈不具具体，，无建建设性性和/或没没有益益处很少分分享自自己的的经验验并作作为开开发/指导导工具具囤积或或保护护人才才，但但不能能成为为员工工的代代言人人作出可可影响响到他他人的的决策策，而而不能能寻求求他人人的建建议或或参与与展现出出较差差的个个人精精力经常干干预管管理项项目成成果与他人人难以以建立立相互互信任任和融融洽的的关系系培养与与他人人的不不健康康竞争争乖戾戾苛苛刻刻将个个人人的的成成功功凌凌驾驾于于集集体体成成功功之之上上同事事们们积积极极向向他他/她她寻寻求求指指导导寻找找或或创创造造特特殊殊任任务务，，促促进进人人才才发发展展愿意意作作出出出出人人意意料料的的安安排排，，并并承承担担风风险险，，从从任任务务进进行行过过程程中中寻寻找找表表现现优优异异的的人人才才对目目标标和和战战略略的的表表达达富富有有说说服服力力，，使使人人振振奋奋并并带带来来激激情情使工工作作充充满满乐乐趣趣能够够让让他他人人作作出出决决策策和和承承担担责责任任与内内外外部部网网络络建建立立成成功功的的关关系系，，比比如如客客户户、、政政府府、、利利益益集集团团知道道何何时时及及如如何何利利用用团团队队措措施施创创造造优优秀秀业业绩绩被公公认认为为是是优优秀秀的的团团队队领领导导，，团团队队组组织织者者提供供具具体体的的行行为为反反馈馈并并为为这这些些行行为为树树立立榜榜样样确保保每每个个人人拥拥有有一一个个发发展展计计划划，，定定期期进进行行审审议议赋予予人人们们尝尝试试新新想想法法和和发发展展的的自自由由表达达自自己己身身为为团团队队成成员员的的自自豪豪感感，，鼓鼓励励人人们们为为自自己己的的成成就就感感到到欣欣喜喜对人人们们向向公公司司作作出出的的贡贡献献表表示示感感谢谢，，酬酬答答赋予予人人们们以以自自己己的的方方式式进进行行工工作作的的自自由由能容容易易地地与与他他人人建建立立相相互互支支持持信信任任的的关关系系领导导或或担担当当团团队队行行动动(包包括括2个个或或多多个个业业务务单单元元)中中的的催催化化剂剂具有有强强烈烈的的使使企企业业成成功功的的愿愿望望，，甚甚至至超超过过个个人人成成功功愿愿望望提出出建建议议或或具具体体的的有有用用意意见见，，比比如如如如何何完完成成任任务务，，共共享享经经验验和和专专业业知知识识向员员工工提提供供培培训训或或发发展展资资源源使用用几几项项工工作作作作为为开开发发人人才才的的工工具具确保保人人们们理理解解自自己己角角色色的的重重要要性性注重重他他们们的的核核心心成成果果展现现自自己己的的毅毅力力和和精精力力表示示出出对对他他人人能能力力的的信信心心对于于共共同同工工作作的的其其他他业业务务单单元元的的提提议议有有回回应应能发发现现自自己己业业务务单单元元内内的的合合作作或或团团队队合合作作机机遇遇可与他人分享享领导权项目优秀(4)良好(3)一般(2)较差(1)总经理人员发展方面面的业绩总分分：人员发展能力力举例28关键业绩指标标的筛选关键业绩指标标的原则是评审该职位位主要任务的的重要指标易于衡量受该职位的控控制所有可能的关关键业绩指标标5-10个适适合于该职位位的关键业绩绩指标29第三步:设设定业绩目标标工作输出2.建立业绩绩指标3.设定业绩目标标4.进行业绩绩审核5.确定业绩绩评估并与薪薪酬挂钩1.进行诊诊断资料来源：麦麦肯锡分析挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划3A.明确远大抱负负3B.评估差距和可可行性3C.设定目标并并签署业绩合合同3D.对工作计划取取得共识30设定关键业绩绩指标目标值值中有几个子子流程业绩合同+可行性分析理由总经理的远景目标KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活动说明把总经理的远远景目标分解到到每个个个人进行管理理“延伸伸”根据目前业绩绩的差距进行行可行性性分析析衡量市场场机会,获取取市场基基准基于质询询讨论，，达成对对目标的的一致意意见把目标转转化为业业绩合同同签定业绩绩合同制定恰当当的行动动计划以以实现目目标3D.一致同意意行动计计划行动计划划3A.设立初始目标3B.分析差距距及可行行性3C.设定目标标值并取取得共识识SBUKPI1KPI2...年度目标标实施计划划活动同意的支支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20..签名业务部领领导总经理用从上往往下的方方法建立立“延伸伸”目标标利用从下下往上,以事事实为根根据定立立目标签定业绩绩合同,以保保证负责责建立适当当的行动动计划以以保证达达到目标标%Contractee:Jobtitle:BU:Validdate:Dateof

signature:Contractor:Jobtitle:PerformanceFinancialOperationCompanycostoverincomerationCompanyROEPeopleTopperformerretentionrate20%KPI(example)WeightUnit2001budget10%20%%%

Signature:Signature:ContracteeContractorJan1toDec31,2001CEON/AChairmanoftheboardStrategyAUMCapitalattracted20%20%RMBmillionRMBmillionCustomerAverageAUMpercustomer10%RMBmillion31设定业绩绩目标是是一个从从上到下下，再从从下到上上的流程程，大约约需要几几个星期期目标基于公司司总部总总经理的的期望订订立初始始目标发现与目目标存在在的差距距，确定定目标的的可行性性确定可以以完成的的挑战性性目标制定完成成目标的的行动计计划总经理业务部主主管传达公司司对目标标的期望望确定业绩目标值最终确定行动计划可行性分分析与目目标达成成分析小组领导导10月月下旬旬12月月初12月月底各人三周二周二周二周起始点点沟通会会达成共共识会会我们应应该完完成的的目标标是什什么？？我们是是否可可以完完成期期望？？我们可可以就就怎样样的目目标达达成共共识？？我们为为完成成目标标该怎怎么做做？示意性323A.总经理理的远远景目目标应应分解解为各各业务务部和和个人人的关关键业业绩指指标主任总裁分公司司/业业务单单元负负责人人经理将远景景目标标逐级级落实实示意性职员分公司司160%公司100%分公司司240%对公银银行业业务40%个人银银行业业务20%20%20%资料来源：：麦肯肯锡分分析33沟通模式总经理“我想要20%的利润增长,你的业务部今年应完成XXX”业务部领导财务总监“我明白了.我去找到实现的办法,并传达给各小组”“总经理的20%利润增长意味着你们部的KPI1应为XXX”角色总经理业务部领导财务总监向各业务部主管传达展望目标,并保证业务部主管理解自己的责任支持总经理和业务部领导把展望目标分解为关键业绩指标理解总经理的展望目标和如何细分到业务部举例在展望望讨论论会上上,总总经经理应应和各各业务务部主主管传传达展展望目目标,并并细分分到各各业务务部输出业务部基于展望目标的KPI目标KPI1´...KPIn´NonKPIXXX...XXXXXX343B.业务部部主管管要基于于综合分分析进进行可可行性性研究究举例业绩分分析资产回报利润成本结结构现金流流增长战略分分析主要事事项分分析分析和基于于事实实的目目标设设立市场分析对竞争争对手手的分分析比较分分析贷款规规模回报营业利利润成本利利润率率现金流流公司分分析行业分分析需求供给客户分分析市场细细分的的增长长需求讨价还还价的的能力力外部因因素政府政政策技术经济35在分析析差距距和可可行性性之后后，业业务部部领导导应该该根据据数据据事实实依据据实事事求是是地制制定可可行的的目标标交流模式业务单元领导你的分析中的XXX等假设可能稍低了一些，你是怎样做出这样的假设的？你真的认为这个根据是合理的吗？为什么？员工财务部门领导当我进行这个分析时，我考虑到XXX等预计会出现的新颖问题，而我确信这种假设是正确的，因为…“你这份可行性研究的最大问题是什么？你的问题是可以解决的，只要…角色业务部领导员工财务部领导和员工根据可行性分析报告讨论分析目标根据分析准备业务单元的目标在目标订立会上说明所定的目标帮助业务单元领导进行可行性研究检查每项分析的假设前提并与总经理讨论根据可行性研究向业务单元领导说明KPI的内容及其原因

为初步KPI目标准备现用根据示意性性输出Gap理由可行的目标KPI1XXX业务部KPI1...KPIn基于远大抱负的目标可行的目标差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距36参照竞竞争对对手比比较分分析是是有效效的目目标设设置工工具财务*1998数数据**香港和和大陆陆***估估计(1998年利利润约约为300万美美元，，1999年约约为2000万万美元元)资料来来源:年年报;ThomsonFinancial;资料检检索；；访谈谈营运战略股东回回报率率盈利增增长成本收收入比比率市场份份额大陆的的股票票发行行大陆经经纪业业务香港的的经纪纪业务务香港的的资产产管理理来自战战略性性交易易的收收入比比例关键业业绩指指标,199911%64%35%0%<2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%***92%*20%n/an/a7.1%3.4%n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/a20%n/an/a3.7%2.7%n/an/a32%n/a9.5%3.2%n/an/aBOCI申银万万国n/a高盛摩根斯斯坦利利中金光大证证券中信证证券示意性373C.主要决决策者者应该该在目目标制制定会会议上上讨论论并最最终完完成目目标的的定稿稿角色总经理业务部领导财务部领导推动业务单元并与之协商定立挑战性目标同意完成挑战性目标所需的支持提出问题并对业务单元的假设前提提出质疑向总经理解释挑战性目标的的影响根据自己的理由向总经理提出质疑并和其协商

申请实现挑战性目标所需支持示意性性输出KPI1...KPInNonKPI......目标权重理由计算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......签字业务部领导业绩合同总经理业务部交流模式总经理我理解你存在的问题和你的理由，我认为你以前提出的差距大多有所减少，但对与第二条KPI,我认为仍旧…“业务单元领导财务部领导感谢您对我们问题表示理解，对于第2条KPI,我有了其它完成目标的方法我们考虑过这项

KPI目标，我认为如果我们…是会完成任务的。“38沟通模式总经理“你认为这足以使你达到关键业绩指标1的目标值?

我认为你应该做更多些，比如...”战略业务部领导“我同意，但为了做到这些，我需要XX部门的支持…”“请注意，你同意的行动计划将用于你的考评，以及…”财务总监3D.业务部部主管管应建建立行行动计计划以以实现现目标标最终成果战略业务部KPI1...年度计划实施安排活动同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...签字业务部领导总经理行动计划角色总经理战略业务单元领导财务总监了解并测试业务单元的行动计划是否足以实现目标如有必要，则调整计划同意行动计划并签字收集最终的行动计划年度计划对每个目标准备以具体行动为基础的行动计划调整行动计划同意行动计划并签字示意性39在业绩绩目标标制定定会后后，应应该签签署业业绩合合同*业绩合合同(2001年年)––总总裁裁示意性性*业绩绩合同同签定定后,签签定双双方应应明确确责任任和义义务.双双方都都应明明确如如果签签约人人达到到目标标,所所应应得到到的回回报,并并坚持持不变变.受约人人姓名名：部门：：职位：：合同有有效期期：受约人人签名名：日期：：发约人人１姓姓名名职位签签名发约人人２姓姓名名职位签名业绩指指标类类型关键业业绩指指标（（KPI）权重单位预算目目标挑战性性目标标实际完完成考核分分数财务指指标经营指指标组织指指标总公司司投资资资本本回报报率总公司司销售售收入入总公司司利润润总公司司自由由现金金流战略的的明确确性和和远见见性市场份份额品牌价价值组织体体系及及各项项管理理和业业务流流程的的建立立与完完善总公司高层层领导团队队的建设与与培养2010101515101055％万元万元万元％％－总裁－－40第四步:进进行业绩绩审核工作输出2.建立业业绩指标3.设定业绩目目标4.进行业业绩审核5.确定业业绩评估并并与薪酬挂挂钩1.进行行诊断业绩报告工作计划4A.准备业绩报报告4B.每季度审核核业绩，讨论差距解解决办法4C.制定修改工工作计划资料来源：：麦肯锡分分析41进行业绩审审议的子步步骤4A.业绩报告业绩审议会会议4B.进行业绩审审议4C.同意新的行动计计划业绩报告业绩审议行动计划建立监视系系统收集与目标标相关的数数据准备业绩报报告针对业绩差差的领域分分析其根本本原因制定初步解决方案质询部门经经理完成不不好的业绩绩目标针对业绩差差的领域确确定差距及及根本原因因通过讨论，，制定最终终的解决方方案制定解决的的行动计划划同意行动计计划并执行行KPI1驱动力根本原因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

~~~~~及时生成报报表,指指出问题以以帮助业绩绩监视保证足够的的管理人员员注意力以以解决问题题在全年都能能迅速采取取行动改正正问题42214A.不同业绩监监督报告可可分别起到到不同的作作用职责财务部财务部业务部财务部业务部时间安排每月月初每季度（即即一月、四四月、七月月、十月等等，开会前前一周时间间）半年（即七七月，至少少在开会前前3天）目的的供总总经经理理和和业业务务单单元元领领导导传传阅阅，，说说明明公公司司总总体体业业绩绩可用用作作持持续续的的业业绩绩监监督督供董董事事会会、、总总经经理理和和业业务务部部领领导导传传阅阅，，以以审审核核公公司司和和业业务务单单元元进进度度可用用作作每每季季度度审审核核和和规规划划供总总经经理理和和业业务务部部领领导导传传阅阅，，以以审审核核个个人人业业绩绩合合同同完完成成情情况况可用用作作个个人人业业绩绩考考评评和和薪薪酬酬发发放放依依据据报告告每月月公公司司业业绩绩报报告告每季季公公司司和和业业务务单单元元报报告告个人人半半年年业业绩绩总总结结3434B.公司司应应每每季季度度进进行行各各业业务务部部业业绩绩审审核核会会，，以以揭揭示示经经营营中中潜潜在在的的问问题题，，找找出出解解决决问问题题的的方方法法会议议目目的的：：对前前一一季季度度公公司司及及各各业业务务部部的的经经营营及及财财务务计计划划目目标标完完成成情情况况进进行行考考核核，，及及时时发发现现和和解解决决问问题题，，确确保保计计划划的的实实现现，，或或必必要要时时修修订订计计划划，，以以适适应应外外部部市市场场的的变变化化以事事实实为为基基础础进进行行审审核核而而不不是是对对个个人人的的指指责责参加加人人员员：：总经经理理，，财财务务总总监监和和各各个个业业务务部部主主管管;其其他他财财务务,会会计计,及及人人事事部部相相关关人人员员(列列席席)时间间：：季度度考考核核：：四四、、七七、、十十月月下下旬旬，，十十二二~十十四四小小时时年度度考考核核：：一一月月，，两两天天会议议议议程程：：议题题财务务总总监监介介绍绍上上季季度度公公司司总总体体目目标标完完成成情情况况及及主主要要差差距距，，以以及及主主要要差差距距的的来来源源每个个业业务务部部逐逐一一汇汇报报上上季季度度的的业业绩绩目目标标完完成成情情况况，，可可能能举举措措与与下下一一季季行行动动计计划划调调整整建建议议总经经理理与与其其他他参参加加人人员员逐逐一一对对各各业业务务部部的的业业绩绩进进行行质质询询，，以以揭揭示示深深层层次次问问题题，，并并责责成成解解决决财务务总总监监总总结结会会议议达达成成的的需需解解决决的的问问题题，，明明确确改改进进目目标标总经经理理总总结结，，宣宣布布闭闭会会时间间(小小时时)0.51.5X43-510.512-14小时时会议议规规则则：：考核核会会不不仅仅是是为为了了揭揭示示问问题题，，解解释释说说明明理理由由，，而而更更旨旨在在共共同同解解决决问问题题各业业务务部部对对差差距距的的认认识识及及解解决决方方法法准准备备充充分分，，并并准准备备相相关关图图表表444C.行动计划应包包括工作及相相应的支持和和资源时间表主要活动同意的支持上季度完成情情况本季度预期完完成情况职务业务单元:有效期:签署日期：业绩财务经营公司成本与收收入之比公司股权回报报率人员优秀人才保留留率KPI(举举例)签署:合同签署人2001年1月1日至至10月31日行动计划(2001年年)–总总经理总经理无战略管理的总资产产吸引的资金客户客户人均托管管资产额目标15%20%2000100295%举例45按照关键业绩绩指标的达标标情况可以撰撰写业绩报告告关键业绩指标标报告业务部季季度年度目标本季完成年度累计达成成率评估股权回报率成本与收入比比管理的总资产产吸引的资金客户人均托管管资产额优秀人才保留留率____业务务部___季季度总体的业业绩完成情况况为(选择择下面之一)令人满意达到要求需要改善急待改善____业务务部本季度的的几个业绩指指标表现良好好(列举表表扬指标：____业务务部本季度需需要注意的几几个业绩指标标为(列举举需注意指标标)；其中有有些指标(列列举)已经持持续__个月月未达到预定定目标，需急急切关注(对每一个需需注意的关键键指标)与原定目标的的差距大小，，及对总目标标的影响造成差距的可可能原因业绩总结业务部季度业务部示意15％20％2000100295％12％25％1700802.2100％80％125％85％％80％％110％105％46第五步步:确确定定业绩绩评估估并与与薪酬酬挂钩钩工作输出评估最最终报报告薪酬结结构薪酬水水平2.建建立业业绩指指标3.设定业业绩目目标4.进进行业业绩审审核5.确确定业业绩评评估并并与薪薪酬挂挂钩1.进进行行诊断断5A.进行透透明的的评估估与评级5B.将激励励与业业绩相相挂钩钩5C.确定激激励/薪酬酬水平平5D.召开反反馈会会议资料来来源：：麦肯肯锡分分析47业绩评评估与与薪酬酬相挂挂钩的的几个个子流流程*在年初设设订业业绩目目标以以使目目标和和激励励奖金金发放放透明明化资料来来源：：麦肯肯锡分分析5C.进行评评估与与评级级5A.将业绩绩与薪薪酬相相挂钩钩5D.进行反反馈进行关关键业业绩指指标和和能力力评估估用加权权业绩绩总分分作为为总体体业绩绩表现现分向被评评估人人反馈馈评估估和薪薪酬结结果对需要要发展展的领领域和和提高高的机机会进进行建建议签署最最终评评估结结果KPI1234能力12345B.设订薪薪酬与与激励励水平平KPIs奖金能力

年度提薪制定设设计原原则明确需需要使使用的的激励励种类类明确业业绩衡衡量尺尺度与与薪酬酬相挂挂钩的的方案案建立基基本薪薪金提提高和和奖金金与业业绩成成就关关系表表*在业绩绩审核核会议议上讨讨论个个人评评估和和激励励问题题支付薪薪金与与奖金金根据岗岗位,调调节关关键业业绩指指标和和能力力评估估的权权重确保业业绩和和薪酬酬的直直接挂挂钩调整到到市场场水平平提供改改进反反馈,以以便来来年改改进工工作485A.关键业业绩指指标