MBA课程战略管理教材

上海交通大学MBA课程企业战略管理主讲人：黄丹上海交通大学安泰管理学院Tel:52301265E-mail:dhuang@本课程的预期收获战略性思维的形成战略分析逻辑的掌握战略分析工具的掌握综合管理能力的提升企业发展中的企业家困惑☆企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来？☆面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己？盲点：战略管理的逻辑企业发展中的企业家困惑☆下属总是不能理解自己的意图，不能站在自己的角度来思考他们的工作！☆面对市场的变化，自己的下属显得非常低能！盲点：战略是高层管理者的专利企业发展中的企业家困惑☆面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问题！☆在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？盲点：战略是规范环境中的产物企业发展中的企业家困惑☆尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！☆看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？盲点：战略管理是大企业的问题第一讲战略管理概述管理研究方法论：

☆目的导向☆环境依赖

☆方法支持☆手段保障第一讲战略管理概述什么是商业理论商业理论是企业对环境和自身条件的判断的总和。商业理论决定了一个组织的运作方式，指导其经营策略的制定，定义该组织存在和发展的根本目的。第一讲战略管理概述商业理论的构成商业理论由以下假设构成：★组织对所处环境的假设（市场、顾客、产品、科学技术、竞争格局、政治文化）★对自身根本目标的假设★认清自身能够确保实现预定目标的优势所在第一讲战略管理概述正确的商业理论的特征★假设必须符合事实★三个方面的假设必须相互协调★彻底贯彻和理解既定的经营理论★经营理论必须不断得到验证第一讲战战略略管理概概述商业理论论管理★预防措措施定期检查查学学习行业业外的事事物★及早诊诊断最初目标标的实现现、飞速速发展、、出乎意意料的成成功或失失败都是是商业理理论过时时的信号号★治疗第一讲战战略略管理概概述什么是战战略？战略是一一种长期期的计划划，以及及保证这这种计划划实施的的整体性性活动。。第一讲战战略略管理概概述战略的特特性：☆总体性☆稳定性☆指导性☆前瞻性☆系统性☆成构性第一讲战战略略管理概概述什么是战战略管理理？战略管理理是制定定、实施施和评价价使组织织能够达达到其目目标的，，跨功能能决策的的艺术与与科学。。第一讲战战略略管理概概述企业家学派设计学派定位学派计划学派判断逻辑处理战略方案方案实施分解细化权力学派文化学派影响制约影响制约学习学派认识学派实践中学习知识的形成环境学派环境变化战略管理理论综合框架第一讲战战略略管理概概述战略管理理精粹：：扬长避短短、趋利利避害，，不断通通过战略略性投资资和整体体化运作作提升企企业的核核心竞争争能力。。第一讲战战略略管理概概述战略管理的意意义：☆避免企业出出现重大方向向性错误☆整合各项经经营管理活动动☆保障企业目目标的实现☆对环境变化化作出有效的的反应第一讲战战略管理概述述战略管理的程程序：a.认定公司司现有的任务务、目标和战战略b.制定基本本任务陈述c.确定外部部机会与威胁胁d.构造竞争争态势矩阵e.构造外部部因素评价矩矩阵第一讲战战略管理概述述战略管理和程程序（续）：：f.确定企业业内部优势与与劣势g.构造内部部因素评价矩矩阵h.制作战略略备选方案和和决策矩阵i.提出战战略目标，列列出预算，比比较现行战略第一讲战战略管理概述述战略管理和程程序（续）：：j.说明实施方法法，预测结果果，制定战略略实施的步骤与与时间表k.提出具体体的年度目标标和经营政策策l.提出对对战略进行审审查和评价的的程序第一讲战战略管理概述述战略的三个层层次：☆总体层☆竞争层☆职能层第一讲战战略管理概述述总体层战略应应解决的问题题：☆进？退？守守？☆专业化还是是多元化经营营？☆有无战略协协同业务？☆如何规划近近、中、远期期的核心业务务?第一讲战战略管理概述述竞争层战略应应解决的问题题：☆采用什么手手段竞争？☆建立什么核核心竞争力？？☆如何确定战战略投资方向向？第一讲战战略管理概述述职能层战略应应解决的问题题：实施以上战略略意图需具备备什么样的组组织、文化、、人力资源、、技术、资本本等基础？第一讲战战略管理概述述战略管理要解解决的重大问问题：企业哲学总体战略态势业务定位核心能力战略基石我们是怎样的一个企业？公司的使命是什么？企业生存的价值在哪里？公司的愿景是什么？对宏观经济以及产业经济发展进行判断，确定企业的发展态势——进、退、守。主业能否提供足够的发展空间？单一或多元经营（何种多元化）？近、中、远期的主业应如何演变？是否存在战略协同业务？企业通过什么去竞争？什么是企业的核心竞争力？企业在什么地方进行战略投资？实施上述战略意图，应如何规划设计组织结构、文化、人力资源、营销体系、技术发展、资本运作等？第一讲战战略管理概述述战略管理逻辑辑框架企业哲学公司战略战略基石业务战略战略风险行为企业经营管理第一讲战战略管理概述述总体战略的类类型：☆加强型战略略——市场渗透透（marketpenetration）——市场开发发（marketdevelopment）——产品开发发（productdevelopment）——协同业务务开发（synergicbusinessdevelopment）第一讲战战略管理概述述总体战略的类类型（续）：：☆一体化战略略——前向一体体化（forwardintegration）——后向一体体化（backwardintegration）——横向一体体化（horizontalintegration）第一讲战战略管理概述述总体战略的类类型（续）：：☆多元经营战战略——集中多元元化（concentricdiversification）——横向多元元化（horizontaldiversification）——混合式多多元化（conglomeratediversification）第一讲战战略管理概述述总体战略的类类型（续）：：☆防御型战略略——合资经营营（joint）——收缩（retrenchment）——剥离（divestiture）——清算（（liquidation））第一讲战战略管理理概述前向一体化化战略适用用准则：☆销售商成成本高昂、、不可靠、、不能满足足企业发展展的需要☆产业快速速增长或将将会快速增增长☆前向产业业具有较高高的进入壁壁垒☆前向产业业收益水平平较高☆企业具备备进入前向向产业的条条件☆企业需要要稳定的生生产第一讲战战略管理理概述后向一体化化战略适用用准则：☆供应商成成本过高、、不可靠或或不能满足足企业对供应品的需需求☆供应商数数量少而需需方竞争对对手多☆产业快速速增长☆企业具备备自己生产产原材料的的能力☆原材成本本的稳定性性极为重要要☆供应商利利润丰厚第一讲战战略管理理概述横向一体化化战略适用用准则：☆为获取垄垄断☆企业处于于成长型的的产业中☆规模具有有部分优势势☆企业具有有扩大经营营规模的能能力☆竞争对手手停滞不前前第一讲战战略管理理概述市场渗透战战略适用准准则：☆企业的产产品与服务务未达到饱饱和☆现有用户户的使用率率还可显著著提高☆产业增长长时主要竞竞争者的市市场份额下下降☆销售额与与销售费用用高度相关关☆规模的提提高可带来来很大的竞竞争优势第一讲战战略管理理概述市场开发战战略适用准准则：☆可得到新新的、可靠靠的、经济济的和高质质量的销售渠道☆企业在所所经营的领领域非常成成功☆存在未开开发的市场场☆企业拥有有扩大经营营规模的能能力☆企业生产产能力过剩剩☆主业处于于迅速全球球化的产业业第一讲战战略管理理概述产品开发战战略适用准准则：☆企业拥有有成熟产品品☆产业属于于快速增长长的高技术术产业☆主要竞争争对手提供供可比价格格下更高质质量的产品☆企业拥有有很强的研研发能力第一讲战战略管理理概述集中多元化化战略适用用准则：☆所属行业业处于零增增长或慢增增长☆增加新的的相关产品品会显著促促进现有产产品的销售售☆有高度竞竞争力提供供相关的产产品☆新的相关关产品所具具有的季节节性波动正正好弥补现现有生产周期期的波动☆现有产品品处于衰退退期☆企业拥有有强有力的的队伍第一讲战战略管理理概述混合式多元元化战略的的适用准则则：☆企业主营营业务销售售和盈利下下降☆企业拥有有新产业成成功竞争的的条件☆有机会收收购不相关关但极具投投资价值的的企业☆收购与被被收购企业业间存在资资金的融合合☆企业现有有产品已饱饱和☆集中经营营可能受到到垄断的指指控第一讲战战略管理理概述横向多元化化战略的适适用准则：：☆增加新的的不相关产产品可以从从现有产品品中获得显著的的收益☆现有产业业属于高竞竞争或低增增长的行业业☆可利用现现有销售渠渠道营销新新产品☆新产品的的销售波动动周期与企企业现有产产品的滚动周期期可以互补补第一讲战战略管理理概述合资战略的的适用准则则：☆私人公司司与公众公公司合作☆与国外公公司合作☆合资方优优势互补☆投资基础础上具有很很大的盈利利潜力，但但需大量资金，风险险很大☆小企业难难以与大企企业竞争☆存在迅速速利用新技技术的需要要第一讲战战略管理理概述收缩战略的的适用准则则：☆企业具有有明显而独独特的竞争争力，但没没能做到持续实实现企业目目标☆企业的产产业中属于于弱者☆企业受低低效率、低低盈利、低低士气的困困扰☆企业在战战略上遭受受失败☆企业迅速速发展，需需要大规模模改组第一讲战战略管理理概述剥离战略的的适用准则则：☆企业已采采取了收缩缩战略但没没得到改善善☆为保持竞竞争力而需需要投入的的资源超出出公司的供供给能力☆分公司的的失利使公公司整体业业绩不佳☆分公司与与其他公司司组织不相相适宜☆企业急需需大量资金金而不能从从其它途径径得到资金金☆反垄断措措施已对企企业构成威威胁第一讲战战略管理理概述清算战略的的适用准则则：☆已采取收收缩和剥战战略，但均均未成功☆除清算外外和破产外外没有其它它选择☆通过出售售企业资产产而将损失失降至最小小第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式企业任务陈陈述☆做什么？？☆☆为什什么做？☆为谁提供供服务？☆☆在在哪里做？？☆怎么做？？☆☆做的的原则第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式任务陈述的的目的☆保证整个个企业经营营目的的一一致性☆为配置企企业资源提提供基础或或环境☆建立统一一的企业风风气或环境境☆使员工认认识企业的的目的和发发展方向☆有助于将将目标转变变为工作组组织结构☆使企业的的经营目的的具体化，，并将其转转化为目标，便便于评估和和控制第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式任务陈述的的九项具体体要素☆公司的客客户是谁？？☆公司的主主要产品或或服务是什什么？☆公司在哪哪些地区进进行竞争？？☆公司采用用什么技术术？☆公司对生生存、增长长和盈利的的关切程度度如何？第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式任务陈述的的九项要素素（续）☆公司的基基本信念、、价值观、、志向和道道德倾向是什么么？☆公司最独独特的能力力或主要的的竞争优势势是什么？☆公司是否否对社会负负责？☆公司对员员工的态度度如何？第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式任务陈述的的特性☆态度宣言言笼统——有有助于产生生和考虑多多种可行的的目标和战略略——有效调调和不同利利益相关者者的矛盾第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式一一：客户解决方方案模型☆通用电气气☆ABB☆惠普第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式图2-1通用电气的企业设计：“卖解决方案，而不仅是产品”产品自选配件附件融资服务利润区第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式二二：产品金字塔塔模型☆斯沃琪☆上海海立立第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式天梭、色提那、米多、皮埃尔·巴尔曼欧米茄、浪琴、雷达汉米尔顿、卡尔文·克莱因斯沃琪、弗利克·弗兰克恩杜拉、兰卡布兰克培利润区图2-2SMH的产品金字塔第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式三三：多种成分系系统模型☆可口可乐乐☆MirageResorts第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式图2-3可口可乐企业设计：管理价值链客户食品店后勤装瓶浓缩液利润区饭店自动售货机第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式四四：配电盘模型型☆USAA☆江苏电信信实业第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式电信设备商电信运营商电信消费者两个平台图2-4电信实业公司的配电盘模型利润区第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式五五：速度模型☆英特尔☆索尼第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式美元/单位产品第2季度第4季度第6季度第8季度第10季度新产品推出之后的时间图2-5英特尔企业设计：“领先两步”价格成本利润区英特尔AMD第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式六六：卖座“大片片”模型☆默克☆迪斯尼第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式固定成本总成本经营规模单位价格平均成本发行量利润区图2-6卖座大片模型的经济分析利润第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式七七：利润乘数模模型☆迪斯尼☆Virgin☆蓝猫第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式图2-6迪斯尼公司的企业设计创新巡回演出出版录像带零售利润区饭店电视音乐商品动画片和写实电影价值获取主题公园第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式八八：创业家模型型☆ABB☆3M☆热电子公公司第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式ThermoTrex热电子公司热容器系统公司热医疗公司ThermoSentronThermoOptekThermoVoltekTrexMedical热光谱公司热激光公司利润区图2-7热电子公司的分拆型企业设计第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式九九：专业化利润润模型☆ABB☆EDS☆Wallace第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式十十：基础产品模模型☆微软☆吉列☆通有电气气第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式业务量时间……基础产品派生产品图2-8基础产品模型的业务流派生产品控制第二讲企企业哲哲学及基本本盈利模式式盈利模式十十一：行业标准模模型☆微软☆Oracle第二讲企企业哲学学及基本本盈利模模式总成本使用标准的厂商数量图2-9行业标准模型的盈利分析业务收入研发成本利润区第二讲企企业哲学学及基本本盈利模模式盈利模式式十二：：品牌模型型☆可口可可乐☆耐克☆IBM第二讲企企业哲学学及基本本盈利模模式价格价格普通商品品牌商品品牌溢价图2-10品牌模型的盈利分析第二讲企企业哲学学及基本本盈利模模式盈利模式式十三：：独特产品品模型☆默克☆3M☆Hercules第二讲企企业哲学学及基本本盈利模模式研发费用图2-11独特产品模型的现金流关系产品盈利现金流产品A产品B产品C现金流向第二讲企企业哲学学及基本本盈利模模式盈利模式式十四：：地区领先先模型☆沃尔玛玛☆Starbuck’’s第二讲企企业哲学学及基本本盈利模模式…第一名第二名第三名第四名第五名第n名利润区无利润区图2-12地区市场的盈利模式第二讲企企业哲学学及基本本盈利模模式盈利模式式十五：：大额交易易模型☆摩根士士丹利☆英国航航空公司司☆麦肯锡锡第二讲企企业哲学学及基本本盈利模模式收入收入收入成本成本业务数量多少图2-13大额交易模型的成本收益关系成本第二讲企企业哲学学及基本本盈利模模式盈利模式式十六：：价值链定定位模型型☆英特尔尔☆大片音音像第二讲企企业哲学学及基本本盈利模模式盈利模式式十七：：周期利润润模型☆丰田☆道氏化化学第二讲企企业哲学学及基本本盈利模模式景气指数时间战略扩张战略防御图2-14周期利润模型的战略含义第二讲企企业哲学学及基本本盈利模模式盈利模式式十八：：售后利润润模型☆通用电电气☆Kingston(软件库库)第二讲企企业哲学学及基本本盈利模模式业务量时间……产品售后服务图2-15售后利润模型的现金流第二讲企企业哲学学及基本本盈利模模式盈利模式式十九：：新产品利利润模型型☆康柏☆克莱斯斯勒第二讲企企业哲学学及基本本盈利模模式盈利模式式二十：：相对市场场份额模模型☆宝洁☆菲利浦浦·莫里里斯第二讲企企业哲学学及基本本盈利模模式盈利模式式二十一一：经验曲线线模型☆爱默生生电器☆Milliken第二讲企企业哲学学及基本本盈利模模式成本累积产量追随者先行者图2-16学习的优势第二讲企企业哲学学及基本本盈利模模式盈利模式式二十二二：低成本企企业设计计模型☆西南航航空公司司☆戴尔☆格兰仕仕第二讲企企业哲学学及基本本盈利模模式采购成本其它成本其它成本价格价格利润沃尔玛行业平均图2-17沃尔玛的低成本企业设计模型第二讲企企业哲学学及基本本盈利模模式战略控制制指数保护利指指数数战战略控制制手段案案例润的强度度高10建建立立行业标标准微微软，，Oracle9控控制价价值链英英特尔尔，可口口可乐8领领导地地位可可口口可乐7良良好的的客户关关系通通用用电气，，EDS中6品品牌牌，版权权许许许许多多第二讲企企业哲学学及基本本盈利模模式战略控制制指数保护利指指数数战战略控制制手段案案例例润的强度度中52年的的产品提提前期英英特尔尔低41年的的产品提提前期罕罕见见310%-20%成本本优势西西南航空空公司无2具具有平平均成本本许许许许多多1成成本劣劣势许许许多多多第三讲内内外外部环境境分析外部分析析的逻辑辑绝大部分分外部环环境的变变化和影影响是任任何企业业无法控控制的因因素，企企业除了了接受环环境外别别无选择择。特别提醒醒：外部部环境是是企业成成功的必必要条件件而非充充分条件件。第三讲内内外外部环境境分析外部关键键因素☆经济因因素☆社会、、文化、、人口和和环境因因素☆政治、、政府和和法律因因素☆技术因因素☆竞争因因素第三讲内内外外部环境境分析竞争分析析同行间的竞争供应商议价力量购买方的议价力量潜在竞争者的进入替代品的竞争第三讲内内外外部环境境分析外部关键键因素的的确认产品用户地域技术对手经济因素社会人文环境因素政治、法律因素技术因素竞争因素任务陈述外部环境因素第三讲内内外外部环境境分析产业分析析☆外部因因素评价价（EFE）矩矩阵a.确定定外部关关键因素素b.对因因素进行行排序c.估算因素素重要性性的离散散度d.确定定因素的的权重e.确定定各因素素与企业业经营的的相关度度第三讲内内外外部环境境分析第三讲内内外外部环境境分析产业分析析（续））☆竞争态态势矩阵阵（CPM）a.确定定内外部部关键竞竞争因素素b.对因因素进行行排序c.估算因素素重要性性的离散散度d.确定定因素的的权重e.确定定企业与与各竞争争者在各各因素上上的竞争争能力f.计计算各企企业的综综合竞争争力评分分第三讲内内外外部环境境分析内部分析析的逻辑辑☆扬长避避短☆战略性性投资特别提醒醒：不要要南辕北北辙第三讲内内外外部环境境分析关键内部部因素☆财务状状况☆管理水水平☆技术优优势（现现有技术术或技术术发展潜潜力）☆市场网网络☆独特的的资源☆生产规规模与成成本优势势第三讲内内外外部环境境分析财务状状况评评价☆资产产规模模与资资产质质量分分析☆盈利利水平平分析析☆成长长性分分析☆风险险分析析第三讲讲内内外外部环环境分分析资产规规模与与资产产质量量分析析☆现金金流量量分析析☆企业业规模模在行行业中中的排排序☆企业业资产产的状状态如如何☆资产产的专专用性性情况况如何何第三讲讲内内外外部环环境分分析利用度指资源被使用的程度；转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度；这部分资源在企业内部没有被充分利用，又具有较好的转移性，说明存在着资源的浪费和不经济现象。这部分资源又是企业内部最具活力和有效性的资源，是企业进行其他业务活动时最有力的支持。利用度转移性低低中中高高闲置资源固化资源活力资源第三讲讲内内外外部环环境分分析上海海海立———物物资资资源对对战略略的支支持度度一般般物资资源资源利用度资源转移性低高中高中低公司物资资源仍有一定的潜力可挖。资产专用性强，物资资源的可转移性较弱第三讲讲内内外外部环环境分分析上海海海立———人人力资资源对对战略略的支支持度度较强强人力资源资源利用度资源转移性低高中高中低公司进一步提高人力资源利用度及引进战略性专业人才人力资源对公司成为机电一体化全球供应商战略的战略转移较强，但跨行业转移性较弱。第三讲讲内内外外部环环境分分析上海海海立———网网络资资源对对战略略的支支持度度中等等网络资源资源利用度资源转移性低高中高中低公司可凭借行业关系进一步提高网络资源利用度。网络资源集中在冷冻压缩机领域，可转移性较差。第三讲讲内内外外部环环境分分析上海海海立———技技术资资源对对战略略的支支持度度强技术资源资源利用度资源转移性低高中高中低公司技术资源利用度可以进一步提高。企业的技术管理模式的可移植性强，可为企业进入其它领域提供支撑。第三讲讲内内外外部环环境分分析上海海海立———隐隐性资资源对对战略略的支支持度度较强强隐性资源资源利用度资源转移性低高中高中低公司在长期生产经营中积累的行业经验没有得到充分的发挥，仍有较大的潜力空间。公司的隐性资源集中在压缩机行业，可移植性一般。第三讲讲内内外外部环环境分分析上海海海立———洞洞察力力对战战略的的支持持度较较强洞察力资源利用度资源转移性低高中高中低行业特性致使公司受宏观环境影响较大，限制了洞察力的发挥公司高管层知识和能力结构集中在压缩机行业，其转移性一般第三讲讲内内外外部环环境分分析上海海海立———执执行力力对战战略的的支持持度强强执行力资源利用度资源转移性低高中高中低执行力的利用度不充分，可以进一步提高。基于企业文化和管理体系下的海立集团的执行力具有较强的转移性。第三讲讲内内外外部环环境分分析盈利水水平分分析第三讲讲内内外外部环环境分分析成长性性分析析第三讲讲内内外外部环环境分分析财务风风险分分析☆短期期风险险分析析第三讲讲内内外外部环环境分分析财务风风险分分析(续)☆短期期风险险分析析（续续）第三讲讲内内外外部环环境分分析财务风风险分分析(续)☆短期期风险险分析析（续续）第三讲讲内内外外部环环境分分析财务风风险分分析（（续））☆长期期风险险分析析第三讲讲内内外外部环环境分分析财务风风险分分析（（续））☆长期期风险险分析析（续续）第三讲讲内内外外部环环境分分析管理水水平分分析☆计划划水平平☆组织织水平平☆协调调能力力☆控制制能力力☆激励励水平平第三讲讲内内外外部环环境分分析资产管管理水水平分分析第三讲讲内内外外部环环境分分析技术优优势分分析市场网网络分分析资源独独特性性分析析生产规规模与与成本本分析析第三讲讲内内外外部环环境分分析内部因因素评评价（（IFE））矩阵阵a.确确定内内部关关键因因素b.对对因素素进行行排序序c.估算因因素重重要性性的离离散度度d.确确定因因素的的权重重e.确确定企企业在在各因因素上上的优优势与与劣势势得分分f.计计算算企业业的总总加权权分数数第三讲讲内内外外部环环境分分析第三讲讲内内外外部环环境分分析第四讲讲战战略略制定定战略选选择工工具☆SWOT矩阵阵☆战略略地位位与行行动评评价矩矩阵☆波士士顿咨咨询集集团矩矩阵☆内部部—外外部矩矩阵☆大战战略矩矩阵第四讲讲战战略略制定定SWOT矩矩阵☆列出出公司司的关关键外外部机机会☆列出出公司司的关关键外外部威威胁☆列出出公司司的关关键内内部优优势☆列出出公司司的关关键内内部弱弱点第四讲讲战战略略制定定SWOT矩矩阵（（续））☆将内内部优优势与与外部部机会会相匹匹配（（SO）☆将内内部弱弱点与与外部部机会会匹配配（WO））☆将内内部优优势与与外部部威胁胁相匹匹配（（ST）☆将内内部弱弱点与与外部部威胁胁相匹匹配（（WT）第四讲讲战战略略制定定

优势-S1、现有品种结构（0.269）2、管理意识（0.0336）3、工艺质量管理水平（0.0448）4、品牌价值（0.1345）5、市场开拓能力（0.0538）6、市场营销水平（0.0207）7、企业文化（0.0269）8、财务指标（0.0448）劣势-W1、新产品开发能力（0.1345）2、硬件设施水平（0.0149）3、管理基础（0.0299）4、应变能力（0.0207）5、人力资源（0.0673）6、市场控制水平（0.0179）7、生产成本（0.0269）8、生产规模（0.0269）9、销售网络（0.0168）10、融资能力（0.0158）机会-O1、经济回升，药品消费增长（0.0589）2、利率保持低水平（0.0442）3、直接融资手段增加（0.0505）4、中药发展存在巨大潜力（0.0707）5、政府扶持（0.1767）SO战略1、开发新市场（S1、S4、S5、S6、O1、O4）2、继续提高原有市场的占有率（S1、S4、S6、O1、O4）WO战略1、实行兼并、资产重组等低成本扩张的横向一体化战略（W1、W8、W10、O2、O3、O5）2、推出新产品（W1、W5、O1、O4）威胁-T1、媒体宣传的作用弱化（0.0884）2、潜在竞争对手实力较强（0.3535）3、原材料供应短缺（0.0393）4、供应商的威胁增强（0.1178）ST战略1、进入药品销售领域（S1、S2、S5、S6、S7、T4）WT战略1、建立自己的终端销售网络（W3、W4、W5、W6、W9、T2）2、建立药材基础（W5、T3）3、开展保健品、卫生用品等集中多元业务（W1、W3、W4、W5、W6、W9、T2）第四讲讲战战略略制定定战略地地位与与行动动评价价矩阵阵☆选择择构成成财务务优势势（FS））、竞竞争优优势（CA）、、环境境稳定定性（（ES）和和产业业优势（IS））的一一组变变量☆对构构成FS、、IS、ES、、CA轴的的各变变量进行评分☆计算FS、、IS、ES、CA的平平均分第四讲战战略制定战略地位与行行动评价矩阵阵（续）☆将FS、CA、IS、、ES的平均均值标在各自的轴上☆将X轴上的的两个分数相相加，结果标标在X轴上，将Y轴上的两个个分数相中，，结果标在Y轴轴上，标出X、Y轴的坐坐标☆自原点与坐坐标点画一向向量第四讲战战略制定ISCAESFS*战略态势分析图进取保守防御竞争第四讲战战略制定战略地位与行行动评价矩阵阵（续）☆财务优势（（FS）考虑虑因素投资收益杠杠杆比比率偿债能力流流动资资金现金流动退退出市市场的方便性性业务风险第四讲战战略制定战略地位与行行动评价矩阵阵（续）☆竞争优势（（CA）考虑虑因素市场份额产产品质质量产品生命周期期用用户忠忠诚度竞争能力利用用率专专有技术知识识对供应商和经经销商的控制制第四讲战战略制定战略地位与行行动评价矩阵阵（续）☆环境稳定性性（ES）考考虑因素技术变化通通货货膨胀率需求变化性竞竞争产品品的价格范围围市场进入壁垒垒竞竞争压力价格需求弹性性第四讲战战略制定战略地位与行行动评价矩阵阵（续）☆产业优势（（IS）考虑虑因素：增长潜力盈盈利潜力力财务稳定性专专有有技术知识资本密集性进进入入市场的便利利性资源利用生生产效率和和生产能力利利用率第四讲战战略制定战略地位与行行动评价矩阵阵（续）☆进取：市场渗透、市市场开发、产产品开发、后后向一体化、前前向一体化、、横向一体化化、混合式多无经营、、集中式多元元经营、横向向多元经营、结合式战战略☆防御：紧缩、剥离、、清算、集中中多元化第四讲战战略制定战略地位与行行动评价矩阵阵（续）☆保守：市场场渗透、市场场开发、产品品开发、集中中多元经营☆竞争：后向向一体化、前前向一体化、、市场渗透、、市场开发、、产品开发、、合资经营第四讲战战略制定波士顿咨询集集团矩阵高产业销售增长率%+200-20中高低低？金牛Ⅱ明星问题ⅣⅠⅢ市场占有率%瘦狗第四讲战战略制定波士顿咨询集集团矩阵（续续）☆问号：需要要确定是采取取加强型战略略还是将其出售☆明星：可以以考虑采取前前向一体化、、后向一体化、横横向一体化、、市场渗透、市场开开发、产品开开发、合资经营第四讲战战略制定波士顿咨询集集团矩阵（续续）☆金牛：适宜宜采用产品开开发、集中多多元化，或收缩、剥离战战略☆瘦狗：适宜宜采用的战略略有收缩、剥剥离或清算策略第四讲战战略制定BCG之盲点点（汤明哲））：☆不符合利润润最大化原则则☆市场份额与与利润的关系系不确定☆不重视综效效（协同效应应）☆未考虑举债债方式筹措资资金☆自上而下的的管理（形而而上学）第四讲战战略制定明星问题瘦狗金牛相对市场份额高中低高中低1.00.50产业增长率★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ABCDEFG第四讲战战略制定内部—外部矩矩阵高EFE加总评分4.03.01.0中高低低2.0中3.02.01.0IFE加总评分ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅨⅦⅧ收获或剥离坚持和保持增长和建立第四讲战战略制定内部—外部矩矩阵分析的战战略匹配☆增长建立区区：宜采取加加强型战略（（市场渗透、市场开开发和产品开开发）和一体体化战略（前向、、后向、横向向一体化）☆坚持和保持持区：宜采取取市场渗透和和产品开发☆收获和剥离离区：宜采取取剥离、出售售、清算等策略第四讲战战略制定大战略矩阵象限Ⅱ象象限限Ⅰ1、市场开发发1、、市场开发2、市场渗透透2、、市场渗透3、产品开发发3、产品开发发4、横向一体体化4、前向一体体化5、剥离5、后向一体体化6、结业清算算6、横向一体体化7、集中多元元经营象限Ⅲ象象限Ⅳ1、收缩1、集中多元元化经营2、集中多元元化经营2、横向多元元化经营3、横向多元元经营3、混合多元元化经营4、混合式多多元化经营4、合资经营营5、剥离6、结业清算算市场增长迅速强竞争地位弱竞争地位市场增长缓慢第四讲战战略制定定量战略计划划矩阵（QSPM表）☆在QSPM的左栏列出出公司的关键键外部机会与与威胁和内部优势势与弱点☆给每个外部部及内部关键键因素赋权☆将备选的战战略方案列于于QSPM的的顶部☆确定吸引力力分数☆计算吸引力力总分☆计算吸引力力总分和第四讲战战略制定战略选择的其其它考虑☆文化因素☆政治因素☆治理结构第四讲战战略制定文化因素的考考虑原则☆现实性：企企业的成功往往往取决于企企业文化对战略的支持程程度，如果支支持性文化不不存在，也没有被建立立，那么战略略的变革可能能是无效的，甚至是有有害的。☆改良性：战战略变革与文文化改良是一一种互动的关系，不能盲盲目强调文化化环境对战略略的制约，对企业文化中中不良的成分分应予以改良良。第四讲战战略制定企业政治学问问题☆避免形成非非正式利益团团体1、明确规定定进行业绩评评价的标准和和程序2、对绩优者者和绩劣者之之间的待遇要要差别化3、尽可能直直接和及时地地将业绩与奖奖励挂钩4、将管理者者对资源的竞竞争降至最小小5、用其他方方式取代管理理者对资源的的竞争6、当存在高高度紧密的政政治集团时，，通过消除或或分裂其负作用最大大的子集团而而奖其瓦解7、严密注视视惯于在工作作中结党营私私的管理人员员第四讲战战略制定企业政治学问问题（续）☆形成制衡机机制1、利益上的的相互牵制2、职位上的的后备考虑第四讲战战略制定企业政治学问问题（续）☆政治技巧的的应用1、殊途同归归2、多赢3、终极利益益4、提供政政治参与权5、名正言顺顺6、水到渠渠成第四讲战战略制定企业法人治理理结构☆董事会的参参与☆董事会的小小型化☆权力分配☆科学合理的的绩效评价体体系案例6分析：：1、明基的成成功是一种偶偶然还是战略略管理的胜利利？2、明基发展展液晶显示器器的过程中最最凶险的一环环在哪里？3、这个案例例给我们带来来什么战略启启示？奇迹是是如何何创造造的？？战略是是一种种超常常规发发展☆做自自己力力所不不及的的事并并把它它做成成！☆走别别人从从来没没有走走过的的路并并把它它走通通！引力弹弹弓理理论PHS怎么么会在在中国国市场场上呼呼风唤唤雨☆永远远站在在消费费者的的立场场上☆战略略需求求分析析价值落落差的的发现现战略落落差的的利用用让势能能转换换成动动能战略需需求点点☆战略略扼制制☆政策策规避避☆竞争争需求求第五讲讲竞竞争争战略略分析析决定产产业竞竞争状状态的的要素素1、同同业竞竞争对对手2、潜潜在进进入者者3、替替代品品4、供供方5、买买方第五讲讲竞竞争争战略略分析析影响同同业竞竞争程程度的的要素素1、众众多的的或势势均力力敌的的竞争争对手手2、产产业增增长缓缓慢3、高高固定定成本本或高高库存存成本本4、歧歧异或或转换换成本本第五讲讲竞竞争争战略略分析析影响同同业竞竞争程程度的的要素素（续续）5、大大幅度度增容容6、细细分化化程度度7、高高额战战略利利润8、退退出壁壁垒大大第五讲讲竞竞争争战略略分析析影响进进入威威胁的的要素素1、进进入壁壁垒（（规模模经济济、产产品歧歧异、、资本本需求求、转转换成成本、、获得得分销销渠道道、与与规模模无关关的成成本劣劣势、、政府府政策策）2、预预期的的报复复（报报复的的历史史、报报复的的能力力、生生死攸攸关、、产业业发展展缓慢慢）3、进进入扼扼制价价格4、进进入壁壁垒的的特点点5、作作为进进入壁壁垒的的经验验与规规模第五讲讲竞竞争争战略略分析析影响替替代品品压力力的因因素1、替替代品品所提提供的的价格格--性能能比2、宏宏观经经济环环境的的变化化第五讲讲竞竞争争战略略分析析影响买买方实实力的的要素素1、购购买的的批量量和集集中程程度2、买买方购购买量量占产产业中中的份份额3、产产品的的标准准性4、买买方转转换成成本低低第五讲讲竞竞争争战略略分析析影响买买方实实力的的要素素（续续）5、买买方赢赢利水水平低低6、买买方后后向整整合的的现实实威胁胁7、产产品对对买方方产品品的影影响8、购购买者者的信信息拥拥有程程度第五讲讲竞竞争争战略略分析析影响供供方实实力的的要素素1、供供方产产业的的集中中度（（相对对指标标）2、供供方在在某产产业销销售中中没有有替代代产品品3、产产业并并非供供方的的主要要客户户4、供供方产产品是是买方方业务务的主主要投投入品品5、供供方集集团的的产品品已经经歧异异化或或建立立转换换成本本6、供供方集集团表表现出出前向向整合合的现现实威威胁第五讲讲竞竞争争战略略分析析产业业竞竞争争中中政政府府的的作作用用1、、国国内内政政治治力力量量的的均均衡衡考考虑虑2、、国国际际经经济济和和政政治治关关系系第五五讲讲竞竞争争战战略略分分析析竞争争策策略略1、、定定位位2、、对对竞竞争争均均衡衡施施加加影影响响3、、利利用用竞竞争争因因素素的的变变迁迁第五五讲讲竞竞争争战战略略分分析析基本本竞竞争争战战略略1、、成成本本领领先先战战略略2、、歧歧异异化化战战略略3、、集集聚聚化化战战略略第五五讲讲竞竞争争战战略略分分析析成本本领领先先战战略略的的资资源源要要求求1、、强强大大的的资资本本实实力力2、、独独特特的的工工艺艺加加工工技技能能3、、设设计计的的产产品品易易于于制制造造4、、低低成成本本的的分分销销渠渠道道第五五讲讲竞竞争争战战略略分分析析成本本领领先先战战略略的的组组织织要要求求1、、结结构构分分明明的的组组织织和和责责任任2、、以以严严格格的的定定量量目目标标为为基基础础的的激激励励3、、严严格格的的成成本本控控制制4、、经经常常、、详详细细的的控控制制报报告告第五五讲讲竞竞争争战战略略分分析析歧异异化化战战略略的的资资源源要要求求1、、强强大大的的生生产产营营销销能能力力2、、独独特特的的加加工工能能力力3、、独独特特的的创创新新能能力力4、、很很强强的的基基础础研研究究能能力力5、、质质量量、、技技术术上上的的良良好好声声誉誉6、、悠悠久久的的传传统统或或独独特特的的技技能能7、销售售渠道的的高度合合作第五讲竞竞争争战略分分析歧异化战战略的组组织要求求1、研发发与销售售部门间间的密切切合作2、重视视主观评评价与激激励3、轻松松愉快的的氛围，，以吸引引高技能能工人、、科学家家与创造造性人才才第五讲竞竞争争战略分分析集聚化战战略的资资源和组组织要求求针对具体体的战略略目标，，由上述述各项要要素构成成第五讲竞竞争争战略分分析成本领先先战略的的风险1、技术术变化的的风险2、竞争争对手模模仿的风风险3、注意意力放在在成本上上而忽视视了产品品或市场场营销的的变化4、成本本膨胀削削弱了保保持足够够价差的的能力第五讲竞竞争争战略分分析歧异化战战略的风风险1、实行行低成本本战略的的竞争对对手的产产品价格格与实行行歧异化化战略的的公司的的产品价价格差太太大，致致使歧异异化战略略失效2、买方方需要的的歧异化化需求下下降3、模仿仿的风险险第五讲竞竞争争战略分分析集聚化战战略的风风险1、价格格差异增增大，失失去歧异异化优势势2、战略略目标市市场与整整体市场场之间对对所期待待的产品品或服务务的差距距减少3、竞争争对手在在战略目目标市场场上又找找到细分分市场，，使公司司的集聚聚化程度度降低第五讲竞竞争争战略分分析竞争对手手分析的的要素1、未来来目标2、现行行战略3、假设设4、能力力第五讲竞竞争争战略分分析需要分析析什么样样的对手手重要的现现有竞争争对手潜在的竞竞争对手手不费气力力便可克克服进入入壁垒的的公司进入本产产业可产产生明显显协同效效应的公公司战略延伸伸必将导导致加入入本产业业的公司司第五讲竞竞争争战略分分析竞争对手手目标分分析要素素财务目标标对对风险险的态度度组织结构构控控制与与激励系系统会计系统统和规范范公公司领领导层董事会成成分合合同或其其它限制制经济或非非经济性性组织价价值观或或信念第五讲竞竞争争战略分分析竞争对手手母公司司目标分分析母公司的经营营状况母公司的总目目标母公司高层领领导的价值观观母公司惯用的的战略模式子公司在母公公司总体战略略中的地位第五讲竞竞争战略分析析竞争对手母公公司目标分析析（续）母公司的对子子公司经营和和财务上的影影响母公司对子公公司的控制模模式母公司人员的的来源母公司高层人人员对子公司司情感上的关关系第五讲竞竞争战略分析析竞争对手的好好处1、增加竞争争优势2、改善当前前产业结构3、协助市场场开发4、扼制进入入第五讲竞竞争战略分析析理想竞争对手手的特征1、可信和可可存活2、明显显且自知的弱弱点3、了解规则则4、、假定实际5、明晰成本本6、、适度的退出出壁垒7、改善产业业结构的战略略8、内在节制制的战略观念念第五讲竞竞争战略分析析理想竞争对手手的特征（续续）9、可协调的的目标10、在产业业中战略利润润适度11、有合理理的投资收益益目标12、短期规规划13、厌恶风风险第五讲竞竞争战略分析析对待竞争对手手的错误1、无法分辨辨竞争对手的的好坏2、把竞争对对手赶向绝境境3、拥有市场场份额过大4、进攻好的的领导者5、进入坏竞竞争对手太多多的产业（地地域）第五讲竞竞争战略分析析案例分析：J公司是一家家国有大型制制药企业，主主要从事兽药药和动物保健健品的生产和和销售，公司司在技术和规规模上具有一一定的优势，，而且公司是是西安杨森的的大股东之一，每年有2000万元元左右的投资资收益。由于于J公司是国国有老企业，，负担较重，，而且工艺落落后，一些老老产品成本过过高，造成主主业效益不佳佳。不过J公公司也第五讲竞竞争战略分析析有一些技术含含量较高的新新产品，由于于一般小企业业没有技术能能力和精良的的生产设备而而无法生产，，因此这些产产品盈利还是是比较可观的的。J公司于于总经理刚上上任不久，决决心把主业效效益做上去，，以便实现企企业在证券市市场挂牌上市市的战略目标标。针对这一一目标，公司司一些人认为为主业效益提提高最大的障障碍是品种老老化，尤其是是一些大路产产品，成本比比市场销售价价格还高，影影响了主业的的利润，因此此应放弃一些些亏本的产品品，第五讲竞竞争战略分析析以减少亏损，，另外加大新新产品的市场场开发，通过过这些产品来来增加企业的的利润。但另另一些人则认认为，这些老老产品虽然目目前亏本，但但销量非常大大，是企业目目前主要生产产任务的来源源，如果放弃弃这些产品的的生产，那么么工人的就业业问题怎么解解决？设备的的困置问题怎怎么解决？由由于大家都无无法说服对方方，因此这一一问题一直没没有得到解决决。这时，J公司请了一一家管理顾问问公司给企业业作战略咨询询，同时也将将这一问题提提了第五讲竞竞争战略分析析出来。如果你是是这一咨询项项目的负责人人，你将提出出怎样的建议议？附公司的品种种结构、成本本、价格、销销量、市场占占有率等数据据。另外企业业的年固定成成本为1200万元，主主业年亏损884万元。。第五讲竞竞争战略分析析产品名称变变动成本市市场价格格销量量市市场占有率率甲苯咪唑21.82355吨18%四咪唑6.15.6530吨15%盐酸左旋咪唑唑4.53.9330吨17%噢吩哒唑27.327.525吨20%脑益嗪23.32911吨30%丙酰奋5376505吨40%氯氰柳胺钠盐盐474920吨25%氟苯咪唑464820吨23%第六讲战战略实施战略制定与战战略实施的区区别战略制定战战略略实施1、行动之前前配置资源1、行动中中配置资源2、注重效能能2、注重效率率3、思维过程程3、行动过程程4、直觉与分分析技能4、激激励和领导技技能5、对几个人人进行协调5、对众多多人进行协调调第六讲战战略实施战略实施中的的管理问题☆利益驱动：：管理者和员员工更多地是是为可预期的个人收益而而不是为企业业利益所激励励，除非这两者正好巧巧合☆企业目标与与战略原理的的宣传和理解解☆外部机会和和威胁的明确确☆员工问题的的解答第六讲战战略实施战略实施中的的管理问题（（续）☆年度目标1、年度目标标的重要性配置资源的基基础评评价管管理者的主要要尺度监测过程的工工具突突出企企业的工作重重点第六讲战战略实施战略实施中的的管理问题（（续）☆年度目标（（续）2、年度目标标的特征可度量明明确合理性协协调一一致有时间要求相相应应的奖罚规定定第六讲战战略实施战略实施中的的管理问题（（续）☆政策1、具体的准准则2、方方法3、程序4、规则5、形式6、支持和鼓鼓励实现既定定目标而努力工作作的管理活动动第六讲战战略实施战略实施中的的管理问题（（续）☆资源配置1、财力资源源配置2、物力资源源配置3、人力资源源配置4、技术资源源配置第六讲战战略实施战略实施中的的管理问题（（续）☆处理冲突第六讲战战略实施战略实施中的的管理问题（（续）☆组织设计1、组织设计计的内容机构设置职职能分布布工作标准工工作规范范沟通协调规则则考考核与与激励模式文化倡导信信息系统统第六讲战战略实施战略实施中的的管理问题（（续）☆组织设计（（续）2、机构与职职能设计是否否合理的判断断要素职能有无缺损损是是否否存在重复职职能管理有无错位位协协调调是否有力管理跨度是否否合适有有无工工作规范人员是否胜任任考考核核与激励体系系是否合理责权是否明确确其其它它第六讲战战略实施战略实施中的的管理问题（（续）☆外部环境与组组织设计复杂+稳定=中低不确定性简单+稳定=低不确定性复杂+不稳定=高度不确定性简单+不稳定=中高不确定性1、少数外部因素、因素是类似的2、因素保持相同或变化缓慢如：软饮料瓶、啤酒分销商容器制造商、食品加工商1、大量外部因素、因素不类似2、因素变化频繁并不可预期如：计算机企业、航空企业电讯企业、民航业1、大量外部因素、因素不类似2、因素保持相同或变化缓慢如：大学、用具制造商化学公司、保险公司1、少量外部因素、因素是类似的2、因素变化频繁并不可预期如：化妆品、时装业音乐业、玩具制造商第六讲战战略实施战略实施中的的管理问题（（续）☆外部环境与组组织设计（续续）当外部环境稳稳定时，内部部组织具有规规章、程序和和明确的权利利层级特点，，组织被规范范化，也被集集权化，大多多数的决策由由高层管理者者作出。这种种组织称为机机械性组织系系统。在迅速变化的的环境中，内内部组织是相相当松散、自自由流动和具具有适应性的的。规章和规规则通常是非非书面的，权权力的层级是是不明确的，，决策权力分分散化。这种种组织称为有有机性组织系系统。第六讲战战略实施战略实施中的的管理问题（（续）☆外部环境与组组织设计（续续）中低度不确定性低度不确定性高度不确定性中高度不确定性1、机械性结构、规范、集权化2、部门很少3、无整合作用4、很少模仿5、当前经营导向1、有机结构、团队、参与性、分权化2、很多不同部门、广泛的边界跨越3、很大的整合4、广泛的模仿5、广泛的计划、预测1、机械性结构、规范、集权化2、部门很多、某些跨越边界3、很少整合作用4、某些模仿5、某些计划1、有机结构、团队、参与性、分权化2、部门很少、边界跨度大3、很少整合作用4、模仿迅速5、计划性导向第六讲战战略实施战略实施中的的管理问题（（续）☆组织设计（（续）3、部门性质质对人员的要要求低高高多样性可分析性技艺性例行性非例行性工程性战略制定科学研究应用研究法律工程会计贸易精细产品制造销售文秘描图审计第六讲战战略实施战略实施中的的管理问题（（续）☆组织设计（（续）3、部门性质质对人员的要要求（续）a、例行性工工作要求Ⅰ机械性ⅡⅡ高规范化Ⅲ高集权化ⅣⅣ少训训练或经验Ⅴ宽跨度ⅥⅥ纵向、书面面沟通第六讲战战略实施战略实施中的的管理问题（（续）☆组织设计（（续）3、部门性质质对人员的要要求（续）b、工程性工工作要求Ⅰ很大的机械械性ⅡⅡ中中等规范化Ⅲ中等集权化化ⅣⅣ正式训练练Ⅴ中等跨度ⅥⅥ书面面和口头沟通通第六讲战战略实施战略实施中的的管理问题（（续）☆组织设计（（续）3、部门性质质对人员的要要求（续）c、技艺性工工作要求Ⅰ很大的有机机ⅡⅡ中等规规范化Ⅲ中等集权化化ⅣⅣ工作经经验Ⅴ中到广的跨跨度ⅥⅥ横向、口头头沟通第六讲战战略实施战略实施中的的管理问题（（续）☆组织设计（（续）3、部门性质质对人员的要要求（续）d、非例行性性工作要求Ⅰ有机性ⅡⅡ低规范化化Ⅲ低集权化ⅣⅣ训训练加经验Ⅴ中到窄的跨跨度ⅥⅥ水水平沟通，会会议第六讲战战略实施战略实施中的的管理问题（（续）☆组织结构直线制职职能制制分部制事事业部部制矩阵制蜂蜂窝状状结构第六讲战战略实施战略实施中的的管理问题（（续）☆改组☆流程再造☆企业文化培培育第六讲战战略实施战略实施中的的管理问题（（续）☆人力资源问问题人员素质的匹匹配薪酬与绩效挂挂钩员工持股制第六讲战战略实施战略实施中的的生产问题规模区区位成本生生产方方式库存管理技技术革革新员工培训产产品设设计（功能、、外观）质量标准责责任确确定第六讲